蔡万才认为，一个企业的经营除了要有周密的计划、准确的分析，还要有足够的把握才能去做。在这里蔡万才所说的把握，就是要有足够的人才和资金，如果没有的话，硬要做是不行的。金融业是一个长期投资，而这种长期的投资是不能靠借款来做的。
人才，在蔡万才那里总是位于最高的位置。所有的产物保险公司加起来还没有富邦保一家大，其根本原因还是人才的关系。在公司艰辛的开创初期，蔡万才就非常重视人才的培训。当时富邦保还没现在这么大规模的时候，富邦的人和分支机构就比其他公司的多得多，不动产是人家的十倍。这就是经营理念的不一样，最大的差异在在于国泰产物刚开始时，蔡家是最大股东，占70%的股份，没有哪一家产险公司的股份如此集中，其他产险公司都是专业经理人在经营。
在对人才的培养上，首先，蔡万才信任人。听说有许多产保公司的总经理、董事长为开源节流，亲自管交际费。手下请客吃饭、喝酒，在报帐时要把空啤酒罐摆到总经理面前，总经理来帮他算喝了多少。蔡万才的做法则与之完全相反，只要由经理事后签字就可以了，虽然没有交际费的限制，但也没有人乱花。
曾经有一、两个经理花得比较多，他也受不了别人的嫌疑，后来自己主动换到别的公司去做。在用人上面蔡万才认为，最好是用一些和蔡万才们理念一致的人。蔡万才喜欢脚踏实地、表里一致的人，而那些花言巧语、善于拍马屁，甚至车还没到就要帮蔡万才开车门的那种人，蔡万才是不会用的。
对于专业经理人，蔡万才有自己的理解，他认为专业经理人经营要在一定的条件下才会发挥其长处。公司没有基础的时候，要靠专业经理人是不可能。创业的人要先打基础，因为事业的最终成败没人能够负责，当一个公司有了相当规模之后才会慢慢改变，才会从培养的人才中产生专业经理人。这样专业经理人才能运作，这也是专业经理人运作的条件。
现在，蔡万才只做富邦建设董事长，因为没有上市，属于百分之百的家族持股。而富邦银行则计划上市，因为责任上的关系，蔡万才来担任董事长，至于其它的关系企业，蔡万才没有一家担任董事长。蔡万才也劝蔡万才儿子以后不要当董事长，还是交由专业经理人去做比较好，因为现在已经有基础了，蔡万才们应该退到第二线，因为负责集团要走的大方向和国际上来往，不是单独一家可以办的。只有这样才能做大。
蔡万才有两个儿子，公司却有十几家，而且每家公司的资金都上百亿，所以，一定要借重专业经理人。并且要让专业经理人知道，集团给了他们充分的发展空间，与他们也有着一致的理念。有很多企业家做太久了，跟他一起做的干部也太老，即使将公司交给他们也力不从心了。而专业经理人有着年龄的限制，真正交棒要再跳一代到50岁的人。
“创富经”企业应会招贤纳士
目前，各个企业都在完善企业自身的聘用机制，以市场为导向，以求更多地吸引那些才华横溢、雄心勃勃的人才。但即使如此，仍有许多公司为不能物色到心仪的员工而苦恼。
今天，不论是那些新崛起的小公司，还是那些兴旺发达的大公司都发现吸引人才越来越难，因为它们的竞争对手也纷纷推出相似的甚至更加优惠的用人举措。所以，企业必须对自己的许多地方进行改进，以期吸引到足够优秀的人才，成就企业的未来。
（1）树立良好的企业文化，现在许多优秀的人才并不是一味的追求物质的要求，也许良好的企业文化对其更有吸引力。现在华为精神已经成为一面旗帜，无数的毕业生并非因为华为的待遇好而去，而是因为被其独特而又充满魅力的企业文化所吸引。
（2）做好工作设计，赋予人才更多的职责权限。提供更大的事业发展机会是我们企业吸引优秀人才的一个最强有力的手段。这要求企业能赋予人才更多的职责权限，提供人才在企业中实施新的管理模式的空间。
（3）通过多种渠道招聘人才。人才市场、报刊广告、互联网、熟人推荐等都是有效的人才招聘渠道。对中小型企业来说一般不应拘泥于某种既定的模式，一切从实际需要出发，不拘一格降人才。
（4）清晰描绘公司的远景。吸引人才的一个极其关键环节是短兵相接的招聘面谈时节，此时招聘者实际上扮演了既是买家又是卖家的双重角色。越是优秀的人才，他的选择性也越大。对中小型企业，尤其是刚成立的新公司来说，向应聘者清晰地描绘公司的远景，在掌握应聘者需求的基础上，运用人力资源管理的专业技巧，将公司的远景与人才个人发展规划之间的有机关系展现出来，从而对人才构成强烈的吸引力。
