教育一向是蔡宏图相当重视的投资，从高阶主管到第一线业务员都有。为此，国泰建立了东南亚最大的教育训练中心——占地一万多坪的淡水教育中心，光是2000年启用的新馆，造价就超过10亿元。
在这里，每天都有训练课程，一次都是2～3天，国泰人员每年有一门必修，其它可以自行选修，由公司提供免费食宿。他们还请来EMBA教授帮高阶主管授课，希望主管广泛接触外界讯息。遇到实用的课程，还录下来透过独家的卫星教育频道CSN播放给给全体员工。
1990年，著名管理学大师彼得·圣洁的代表作《第五项修炼》问世，书中强调现代企业所欠缺的就是系统思考的能力。它是一种整体动态的搭配能力，因为缺乏它而使得许多组织无法有效学习。之所以会如此，正是因为现代组织分工、负责的方式将组织切割，而使人们的行动与其时空上相距较远。当不需要为自己的行动的结果负责时，人们就不会去修正其行为，也就是无法有效地学习。
这本书给蔡宏图的触动很大，其不仅契合了蔡宏图一直重视教育的心理，而且更激发了他对新时代如何完善国泰金控的思考。蔡宏图认为“E化是最可以具体说明‘学习型组织’重要性的工具。E化对国泰人寿来说相当重要，因为国泰人寿够大，需要E化，且效果会明显。”
重教育、做E化（信息化），构建“学习型组织”，是蔡宏图再造国泰的一项重要工作。为了E化，蔡宏图可谓是不遗余力。绝无仅有的卫星教育频道CSN、位于高雄靠两条T3光纤连接的异地备援系统、斥资14亿元的内湖信息大楼，年耗资上亿元的金控入口网站等等这些，都是他愿意巨资打造的信息化建设。
蔡宏图的厉害之处不仅仅是对教育的大手笔投入，而是他善用各种方法诱导员工去学习，去使用。
1999、2000年推行的CRM（顾客关系管理），需要业务员主动搜集客户详尽的资料，并且键入系统。面对散布在各地的只有20%教育程度是大学毕业的3万多名业务员，国泰想出了让业务员与被搜集资料客户都可参加汽车抽奖的办法，展开全台倡导活动，在半年内就拿到216万笔宝贵的客户资料。
同时，他们还把E化结合在人事制度变革中。所有的新职缺、人事调动都在公司网站公布；薪水制度变成秘密薪后，也全部是以网络通知取代传统的薪水条。“总不好意思叫别人帮你查薪水吧！”国泰的员工说。
通过E化，59岁的妈妈业务员学会用了CRM（顾客关系管理）做业务；国小毕业的业务员成为了没有笔记本计算机不能工作的人；营业单位主管每天早上8点，计算机一打开就可以透过“业绩速报查询”系统，看到旗下每位业务员的业绩和目前正在招揽受理中的进度；整个系统每10分钟就会更新的各通讯处的业绩报告；员工用E-mail看薪水、看业绩、给董事长写信，都被蔡宏图一一变成了现实。
“我们以前有一个广告，阿美，很年轻，二十几岁的女孩，会用计算机，人家说，乱讲，国泰都是欧巴桑，哪有阿美，一看都是阿美的妈妈，阿美的阿嬷，哪有阿美？我说，拜托，这个人当初进来也是阿美，做了十几年当然是阿美的妈妈，做三十年当然是阿美的阿嬷，对不对？我们的公司制度健全，福利好，人家愿意继续待，只要愿意待，可以待到退休。我就说些人是我们的本钱，只要她肯学，比如说计算机，你要逼她学，强迫她去学，像有个业务员说，以前她回家看到她儿子一直在上网，会说你这个孩子，整天玩计算机，现在不一样了，她回去就说，闪一边去，我要上网。”谈起E化，蔡宏图满脸的神采飞扬。
“创富经”财智时代需要学习型组织
知识经济迅速崛起，对企业提出了严峻挑战，现代人工作价值取向的转变，终身教育、可持续发展战略等当代社会主流理念对组织群体的积极渗透，为组织学习提供理论上支持。具体来说，学习型组织的主要特征有以下几点：
（1）学习型组织基础——团结、协调及和谐。组织学习普遍存在“学习智障”，个体自我保护心理必然造成团体成员间相互猜忌，这种所谓的“办公室政治”导致高智商个体，组织群体反而效率低下。从这个意义上说，班子的团结，组织上下协调以及群体环境的民主、和谐是建构学习型组织的基础。
（2）学习型组织核心——在组织内部建立完善的“自学习机制”。组织成员在工作中学习，在学习中工作，学习成为工作新的形式。
（3）学习型组织精神——学习、思考和创新。此处学习是团体学习、全员学习，思考是系统、非线性的思考，创新是观念、制度、方法及管理等多方面的更新。
（4）学习型组织的关键特征——系统思考。只有站在系统的角度认识系统，认识系统的环境，才能避免陷入系统动力的旋涡里去。
（5）组织学习的基础——团队学习。团队是现代组织中学习的基本单位。许多组织不乏就是组织现状、前景的热烈辩论，但团队学习依靠的是深度汇谈，而不是辩论。深度汇谈是一个团队的所有成员，摊出心中的假设，而进入真正一起思考的能力。深度汇谈的目的是一起思考，得出比个人思考更正确、更好的结论；而辩论是每个人都试图用自己的观点说服别人同意的过程。
