专注于所拟定的目标就是把意识集中在某个特定的目标上，并一直集中到找到办法并付之实际行动为止。你可能还意识不到专注的力量，但它的力量却是无穷的。只要能选准目标，并且专注于其中，就有可能获得成功。爱迪生在接受访谈时说：“成功的第一要素，就是能够将你身体与心智的能量锲而不舍地运用在同一个问题上而不会厌倦的本领……可以说，我们每个人每天都做了不少的事。假如你早上7点起床，晚上11点睡觉，你就能做整整16个小时的工作，惟一的问题是，他们能做很多很多事，而我只能做一件。假如你们将这些时间运用在一个方向、一个目的上，你就会成功。”爱迪生这里谈的就是专注于所拟定的目标的问题，他把它看做是成功的第一要素。
能专注于所拟定的目标的人有两个共同特征：一是明确知道自己事业的目标；二是不断地朝着所拟定的目标前进。目标的意义不仅仅是目标本身，它更是我们行动的依据。
创业者经营的基础是着眼于大众市场的长期需要。创业成功的第一步就是要确立一个明确的目标。当创业者确立了一个目标，就会不屈不挠地集中精力实现这个目标。明确的目标可以产生巨大的动力，巨大的动力导致正确有效的行动，正确有效的行动必然会成就你的事业。目标明确与否，这是成功的创业者与失败的创业者之间的差别所在。不畏风险实现目标的能力是创业得以成功的根本。
印尼的“木材大王”黄双安正是由于专注于某个目标而取得了成功。黄双安从小家里很穷，没有条件接受良好的教育，迫于生计，他16岁那年就跟随他人离开家乡，到印度尼西亚开始了自己的创业之路。他到了印尼后，开始找不到活儿干，靠卖苦力维持生活。后来自己做小摊贩，先后换了十多种行业，但每次都以失败而告终。一些认识他的人看到他的惨况，都认为他命中注定永远是失败者。而黄双安却对种种痛苦的失败泰然处之。他在认真总结了自己十多种行业的选择之后，最后瞄准了一个目标，就是木材业，因为印尼林业资源极为丰富，且尚未大量地开发，有着巨大的发展潜力，而且，更可贵的是，他曾在伐木场工作过，对木材业方面的业务非常熟悉。
从此黄双安专注于木材业。他首先从事林木开发，后来又取得了伐木专营权，紧接着他发展木材下游工业，成立加工厂及夹板厂。经过40年的经营，黄双安的材源帝集团已成为印尼第二大木材集团，拥有伐木专营区总面积达400万公顷。黄双安在木材业务壮大发展时，为了扩展生意和分散风险，他也投资发展渔业和开展鱼产品加工业，同样获得了成功。据美国《福布斯》杂志公布的资料，他拥有的财富约为20亿美元。黄双安在十多个行业创业失败之后，终于确定了适合自己一生的创业目标，并专注其中，全力以赴，最终获得了创业上的巨大成功。
在明确了自己事业的目标之后，创业者就要专注其中，不断地朝着这一目标前进。1999年盖茨在接受中央电视台专访时谈到，他作为微软公司的总裁，再也没有编写软件的时间了，但是无论有多忙，他每周总会抽出一两天去宁静的地方呆一呆。为什么呢？他说，面对繁重的工作和激烈竞争的IT市场，他作为管理者，不能把精力浪费在繁琐的小事上，他必须在专门的时间去思考，以做出具有战略意义的决策。有时是为了平静自己的情绪和心态，有时候是为了理清自己的思路。创业者没有专注的本领是不成的，因为专注就是集聚自身的力量、勇气、智慧等去攻克某一方面的难题，自然就能取得良好的效果。专注有两个重点：让你的头脑冷静下来；把握住现在。这也恰恰是一个成功者必备的素质。爱默生说得很是迷人：“一心向着自己目标前进的人，整个世界都会为他让路。”
普通人满足于受环境的支配，但创业者却喜欢控制和改造生存、创业环境，创业者似乎都不能容忍复杂的事物，都具有使复杂变得简单的强大力量。创业者致力于改造市场或产品，使产品简单化，以符合市场的需要。他们都能从混乱和复杂的形势中找出简单明了的解决办法。这也就是老子所说的有所为，有所不为。这种能力对一切有抱负的创业者来说是至关紧要的。创业者懂得把创业的注意力集中到20%的重点经营项目上来，采取倾斜性措施，确保重点突破，进而以重点带全面，取得企业整体经营的进步。归根结底，破坏现存方式是创业者获得成功的部分原因；使复杂的产品和市场变得简单的巨大才能是他获得成功的另一个重要原因。
为了保证你的事业成效以及最大限度地发挥自己的能力，你必须学会拒绝，学会拒绝那些耗尽你精力和时间的行为，你必须将你的注意力从那些与你的目标无关的事情上挪开。任何人都必须记住：背离了你所应该专注的事业，就是背离了成功。优派集团的创始人台湾籍朱家良的成功就在于他能专注并坚守住自己所拟定的目标。
朱家良先是在一家很小的公司工作。后来公司规模迅速扩大，由于业务的扩展他被派到美国去开拓业务。在美国，他很快就发现这种工厂式的模式很难真正展开做大。1990年，朱家良正式独资创立了优派集团，同时创立了独特的品牌行销策略。
“我只做价值链中最有价值的事”，ViewSonic只有品牌没有研发和工厂，在别人看来是致命伤，可在朱家良看来，恰是优派之经典之笔。因为在信息产业的利润链中，品牌行销是最有价值的部分，有些工厂反而会沦入“量大价低”的宿命模式。没有生产线，等于没有包袱，企业就像兔子一样跑得快。
“如果你没有自有品牌，你的前途就掌握在别人手里。”朱家良说，“我不要工厂，但我要最顶尖的品管（品质管理人员）周游在全世界最棒的厂商，无工厂即全世界都是我的工厂，我可以任意选择，我们的要求标准非常严格，对工厂的考核非常严谨。我坚信品质是做出来的，只能让最优秀的工厂一次性做出最好的产品而不是等产品做好了再来二次加工。我们要让全世界的工厂都知道，加入优派阵营就能提供最好的价值，是一次崭新的契机。我们的品牌一直走中高档路线，自然可以找到中高档的研发与工厂，制造出高品质的产品。”
在确定自己只做价值链中最有价值的品牌行销的目标之后，朱家良又做出了另外一个明确的目标：只经营与显示器有关的产品：从3英寸到300英寸。当然这个目标是建立在他对未来市场的透彻把握之上：目前，视讯领域正在进行一场深刻的革命，未来既不是以PC为中心，也不是以电视为中心，而将以显示器为中心，未来的界面将会被逐渐整合，而作为人机沟通的界面，荧屏将越来越重要，很多界面将统一整合到荧屏这个中心上来。更加生活化、更加自由、更高的画质是人们对未来的期待和要求，作为视讯科技的领先品牌，优派积极引领消费者进入视讯革命的时代。优派不是要进入PC领域，也不是要进军家电市场，而是所有的产品都将紧紧围绕“显示”这个中心概念。
走单一产品路线常常是企业之大忌，而朱家良很坚定地维护ViewSonic的品牌形象，包括了品牌定位的确定与坚持、品牌命名、打广告、通路及售后服务等。ViewSonic进入市场时，除了强劲的日系对手外，美国本土市场大大小小的品牌多达七八十家，后来很多品牌消失不见，很多人劝朱家良再打一个副品牌，但他不为所动。他自己以前创立的另外两个低价位的小品牌，在ViewSonic做成功之后，他也毅然把它们舍弃掉。
在市场营销战略上，朱家良也常常明白专注于确定目标的巨大能量。朱家良在美国创建优派之初，不过是一家名不见经传的“外来户”，他的做法是不分散企业的注意力，把目光牢牢盯准在自己创业的地盘。他苦心经营美国市场，当时NEC公司是他最大的“肉中刺”，他将NEC视为自己的竞争对手，一门心思就是如何超越它。最终优派花了8年时间把它赶下来，坐上了美国显示器第一大品牌的宝座。其间，朱家良没有去开拓任何一个海外市场，直到优派成了美国市场上的知名品牌，朱家良才把第二个目标市场选在了显示器的主要厂商集中地——台湾地区。
自1998年开始至今，ViewSonic一直是美国计算机显示器第一品牌。ViewSonic也是2000年美国前500大私营企业第228名。在10年间使美国优派集团成为全球最大的显示器跨国集团，到1999年销售收入突破了10亿美元。2001年ViewSonic的全球营业额超过13亿美元，全球出货量超过500万台，产品销售网遍及全球128个国家，并且得到1000项全球研发及品质的奖项。
