管理者和员工通过沟通共同制订了绩效计划，形成了绩效契约，但这并不意味着后面的计划执行过程就会完全顺利。持续的绩效沟通、科学的信息收集和必要的绩效辅导是绩效实施过程中管理者的重要职责。通过本章的学习，应该掌握绩效沟通的主要形式和注意事项，理解信息收集的目的并了解可使用的方法，明确绩效辅导的作用、内容及方式的选择。
5.1 绩效沟通
管理者和员工通过沟通共同制订了绩效计划，形成了绩效契约，但这并不意味着后面的计划执行过程就会完全顺利。无论是市场环境还是组织环境、工作内容等都会发生变化，这就使得绩效计划也有可能不合时宜甚至彻底过时。另外，管理者有必要了解工作的进展、对员工的工作状态加以监督并提供必要的帮助、指导，而员工也需要得到相应的反馈和辅助。为了解决以上问题，工作过程中的绩效沟通成为必要。持续的绩效沟通可以使绩效周期里的每一个人，包括管理者或是员工，随时获得有关改善工作的信息，并就出现的变化情况达成新的承诺。
5.1.1 绩效沟通的含义和目的
绩效沟通是指管理者与员工在共同工作的过程中分享各类与绩效有关的信息的过程。具体说来就是，管理者与员工一起讨论有关工作的进展情况、潜在障碍和问题、解决问题的可能措施以及如何向员工提供支持和帮助等信息的过程。其重要性在于在困难和问题发生之前识别和指出困难和问题。沟通不良会使管理者与员工之间产生各种各样的摩擦，使绩效管理成为双方不断争执的话题。因此，绩效沟通是每一名管理者工作内容的重要组成部分，相应的沟通技巧也是其必须掌握的管理技能之一。
在绩效实施的过程中，管理者与员工进行持续沟通的目的主要在于以下三点：
1 ）通过持续的沟通对绩效计划进行调整
俗话说：“计划不如变化快。”如今，竞争的需要迫使企业不断地调整自身以适应外部环境，生产和经营的模式、工作设计和任务内容越来越弹性和灵活。管理者和员工不得不面对随时会发生的变化，并及时对自己的工作方式和内容加以调整。在这种情况下，管理者和员工需要通过双方之间持续不断的沟通探讨和解决所面临的各种问题，比如，由于竞争对手产品的变化而不得不改变自身产品性能的要求，由于外部障碍的出现而不得不改变绩效标准、期限和工作目标权重等。因此，绩效沟通的目的之一就在于适应环境变化的需要，适时变更目标和工作任务的要求，从而保证工作计划和过程是动态的、弹性的和敏感的。
2 ）通过持续的沟通为员工提供信息
员工在执行绩效计划的过程中需要了解的信息主要有以下两类：
第一，关于如何解决工作中困难的信息。由于工作环境的变化加剧，员工的工作也变得越来越复杂，在制订绩效计划时很难清晰地预期所有在绩效实施过程中所能遇到的困难和障碍。因此，员工在执行绩效计划的过程中可能会遇到各种各样的困难，需要得到相应的支援和帮助。通过绩效沟通，员工能够了解管理者是否知道自己在工作中遇到的各种问题，并从中获得有关如何解决的信息；工作发生变化时，员工能够了解自己应该如何应对，从而更好地完成工作。
第二，关于自己工作的反馈信息。员工都希望在工作过程中不断地得到关于自己绩效的反馈信息，以便不断地改善绩效和提高能力。如果在一年或半年的绩效期间内，管理人员从未给过员工任何绩效信息的反馈，那么到绩效期末发布考核结果时员工就很可能难于接受。因此，通过绩效沟通，员工可以了解自己的表现得到了什么样的评价以及为什么获得这样的评价，以便使他们保持工作的积极性并更好地改进工作。
3 ）通过持续的沟通为管理者提供信息
对管理者而言，他们需要得到有关下属工作情况的各种信息，以帮助他们更好地协调下属的工作。当下属工作中出现各种问题的时候，管理者应及时掌握情况，以避免不必要的麻烦和浪费。另外，他们需要了解下属工作的进度，以便在必要的时候向上级汇报。此外，管理者还应该有意识地收集一些绩效评价和绩效反馈时需要的信息，这些信息将有助于管理者更好地履行他们在绩效评价中担负的职责。
5.1.2 绩效沟通的内容
通过上面的分析不难看出，绩效沟通的目的就是保证在任何时候每个人都能够获得改善工作绩效所需要的各类信息。为了进行有效的绩效沟通，管理者与员工双方应首先确定沟通的具体内容。因此在沟通开始之前，管理者和员工都需要反思一下这样的问题。
因此，绩效沟通的主要内容有：
工作的进展如何？
员工的工作状态如何？
工作中哪些方面进展得顺利？为什么？
工作中哪些方面遇到了困难或障碍？为什么？
绩效目标和计划是否需要修正？如果需要，如何修正？
员工需要哪些帮助和支持？
管理者能够提供哪些资源和信息、采取哪些行动来支持员工？
5.1.3 绩效沟通的形式
沟通的形式多种多样，而每种形式都有各自的优缺点，有其适合的情景，因此沟通方式的选择是影响沟通效果的重要因素之一。从类型上看，沟通形式可以分为正式沟通和非正式沟通两种，而这两种形式在绩效沟通活动中都有普遍应用。
1 ）正式沟通
正式沟通是指在正式的情景下进行的事先经过计划和安排的按照一定规则和制度进行的沟通形式。在绩效沟通中，常见的正式沟通方式主要有书面报告、正式面谈和会议。
（1）书面报告。书面报告是绩效管理中比较常用的一种正式沟通方式，主要是员工使用文字或图表等形式向管理者报告工作进展情况。书面报告可以是定期的，也可以是不定期的。定期书面报告主要有工作日志、周报、月报、季报和年报。除此之外，管理者往往还会要求下属员工就某些问题准备不定期的专项书面报告，如员工在执行某个项目的过程中对发现的一些问题和解决方案提交的专门报告。
许多管理者通过书面报告这种沟通形式及时地跟踪了员工的工作开展状况，但也有一些管理者并未真正掌握这种方法的价值，而只是流于形式，既不能起到实质性作用又浪费了大量的人力和财力，得到了一大堆束之高阁的表格和文字。对书面报告的优点和缺陷进行了归纳，而弥补该方法的缺陷可以采取以下措施：第一，将书面报告与面谈、电话等口头沟通方式结合在一起，将单向的信息沟通转变成双向的信息沟通。
比如，可以与月度的工作报告结合召开月度工作例会，就报告中反映的问题进行沟通；也可以结合员工的季度工作报告进行正式面谈，共同探讨工作中需要解决的问题。第二，简化书面报告中的文字工作，只保留必要的内容，避免繁琐、官僚的形式。第三，充分利用现代化的信息交流手段，如网络沟通平台，提高书面沟通的交流速度和问题的解决效率。
（2）正式面谈。管理者与员工进行一对一的正式面谈是绩效沟通的另一种常见形式。
这种形式使得管理者和员工可以进行较为深入的沟通，员工会感受到尊重和重视，而管理者也可以根据每个员工的处境和特点给予指导和帮助，因此有益于双方建立融洽的关系，但是该方式也有一定的缺陷，如沟通范围小、容易带有感情色彩等。正式面谈有优势，也有不足。因此，在绩效实施过程中的面谈应注意以下问题：第一，明确面谈的目的和重点，便于控制交流的进程和方向；第二，在分析具体工作任务和标准的同时，也要让员工进一步了解和明确组织的目标和要求；第三，鼓励员工多谈自己的想法和做法，以坦诚、开放的方式进行交流；第四，及时提醒和纠正员工的无效行为和想法，给予适当的帮助和支持；第五，记录重要信息，明确任务并约定下次会面时间。
（3）会议。书面报告不能提供讨论和解决问题的手段，面谈只局限于两个人之间难以对公共问题达成一致意见，因此，有管理者参与的小组会议或团队会议就显示出它的重要性。除了进行沟通外，管理者还可以借开会的时机向员工传递有关公司战略的信息、传播企业文化精神、鼓舞士气、促进协作等。当然，会议沟通也有其缺陷，因此在会议的组织和进行过程中要把握一些原则，以期扬长避短：第一，注意会议的主题和频率，以讨论影响面广的共同问题为宜，针对不同员工、不同问题召开不同会议；第二，营造良好的会议氛围，避免开成批判会、一言堂、拌嘴会；第三，合理安排会议时间，防止拖沓冗长、影响工作；第四，会前精心组织、做好会议记录、落实工作任务，提高会议的实际效果。
2 ）非正式沟通
绩效沟通的形式除了正式沟通之外，还有大量的非正式沟通形式。对于员工来讲，无论任何形式的正式沟通都会让他们产生紧张的感觉，致使很多真实的想法无法表达出来，而非正式沟通的气氛轻松、形式活泼，更容易让员工发表自己的意见，实现充分的交流，当然也有其缺陷。作为管理者除了要善于运用正式沟通方法之外，还应该充分利用各种各样的非正式沟通机会，及时、便捷地获取工作信息和员工的真实想法。
（1）走动管理。走动管理是指管理者在员工工作期间不时到员工的座位周围走动，与员工进行交流，随时解决员工提出的问题。整天坐在自己办公室里与员工隔绝的上司往往不受员工欢迎，有的员工说：“我就特别喜欢老板不时地走到我的座位旁，拍一下我的肩膀，对我问一句：‘怎么样？’”管理人员对员工的问候和关心即使本身并不能解决工作中的难题，也足以使员工感到鼓舞和激励。不过，管理者在走动管理中要注意不要过多干涉员工的具体工作行为，避免对其指手画脚、品头论足，否则员工会感到被监视和不信任，反而容易引发心理压力和逆反情绪。
（2）开放式办公。开放式办公主要是指管理人员的办公室随时向员工开放，只要没有客人在办公室或正在开会，员工随时可以进入办公室与主管人员讨论问题。这样做的好处是将员工置于比较主动的位置，员工可以选择自己认为合适的时机与主管沟通，并且自己选择和主管的沟通内容。
实例5—1惠普的敞开式办公室。
美国惠普公司创造了一种独特的“周游式管理办法”，鼓励部门负责人深入基层，直接接触广大员工。为此，惠普公司办公室布局采用美国少见的“敞开式大房间”，即全体人员都在一间敞厅中办公，各部门之间只有矮屏分隔，除少量会议室、会客室外，无论哪级领导都不设单独的办公室，同时不称头衔，即使对董事长也直呼其名。这样有利于上下左右沟通，创造无拘束和合作的氛围。敞开办公室的门，制造平等的气氛，同时也敞开了彼此合作与心灵沟通的门。
（3）其他形式。管理者还可以利用各种各样的工作间歇与员工进行沟通，如共进午餐、咖啡时间等，也可以在上下班途中、联欢会、生日晚会等非正式的团队活动中进行。在这些场合下，管理者可以在比较轻松的氛围中了解员工的工作情况和所遇到的需要帮助的问题，但一定要注意沟通技巧，不要因此破坏气氛，让员工扫兴。
5.2 绩效信息收集
所有的决策都需要信息，绩效管理也不例外。客观、公正的绩效评估一定不会是凭感觉进行的，而评估的依据就来自于绩效实施的过程中。没有充足有效的信息，就无法掌握员工工作的进度和所遇到的问题；没有有据可查的信息，就无法对员工工作结果进行评价并提供反馈；没有准确必要的信息，就无法使整个绩效管理循环持续运行下去并实现预期的目的。
5.2.1 绩效信息收集的目的
管理者进行绩效信息收集的目的在于：
1 ）绩效信息是进行绩效考核与评价的事实依据绩效评价结果的判定需要明确的事实依据作为支撑，尽管期初确定的工作目标或任务可以反映一些问题，但不足以证明员工完全按照规程、制度实施了操作。通过绩效实施过程中记录与收集的信息，就可以为员工的绩效考核与评价提供客观依据。
2 ）绩效信息是绩效诊断与改进的有力依据。
绩效管理的目的是解决绩效问题、提高绩效水平，而问题的解决首先要明确问题是什么以及引发问题的原因。对绩效信息的收集可以帮助积累影响绩效的关键事件和数据，从而发现优秀绩效背后的原因和不良绩效背后的问题，对员工的绩效水平做出客观、公正的诊断，并且有的放矢地指出其不当之处和改进措施。
3 ）绩效信息是劳动争议解决的重要证据。
保留翔实的员工绩效表现信息也是为了在劳动争议发生时有事实依据。一旦员工对绩效评估或人事决策等产生争议，就可以利用这些记录在案的事实依据作为仲裁或诉讼的证据来源，避免企业利益和形象受到损害，也可以保障当事员工的利益。
5.2.2 绩效信息的内容
信息的记录和收集需要耗费大量的时间、精力和金钱，因此并非所有的信息都需要记录和收集，也不是收集的信息越多越好。所收集的信息应该与工作绩效紧密相关，以该岗位的关键绩效指标或绩效目标/计划作为依据进行信息的收集是常用的方法。通常来说，应该收集的绩效信息内容主要包括：
（1）工作目标或任务完成情况的信息。
（2）证明工作绩效优秀或不良的事实证据。
（3）来自内、外部客户的积极和消极反馈信息。
（4）与员工进行绩效沟通的记录。
（5）员工因工作或其他行为受到表扬或批评的情况。
这些信息中，有一部分是员工工作结果的数据，还有相当一部分是员工工作行为的“关键事件”。所谓关键事件，是指员工工作中的一些典型行为，其中既包括证明绩效优异的事件，也有证明绩效存在问题的事件。对关键事件的记录要持续进行，建议采用“员工绩效记录卡”作为必要的辅助。
5.2.3 绩效信息收集的渠道与方法
信息收集的渠道可以是企业中所有的员工。有员工自身的汇报和总结，有同事的共事与观察，有上级的检查和记录，有下级的反映与评价，也有客户的反馈和建议。如果企业中所有的员工都具备绩效信息的反馈意识，就能够给绩效管理带来极大的帮助与支持。各条渠道畅通、信息来源全面，便于做出更真实客观的绩效考核结果。
信息收集的方法包括观察法、工作记录法和他人反馈法等。
1 ）观察法
观察法是指管理人员直接观察员工在工作中的表现，并记录相关数据和信息的方法。比如，管理者看到员工粗鲁地与客户讲话，或者看到一个员工在完成了自己的任务后热情地帮助其他同事等。这些信息就是直接观察得到的。
2 ）工作记录法
员工的某些工作目标完成情况是通过其他部门的工作记录体现出来的。比如，财务数据中体现出来的销售额数量，客户记录表中记录下来的业务员与客户接触情况，质检部门记录下来的废品、不合格品个数等。这些都是相关部门日常工作记录中体现出来的绩效情况。
3 ）他人反馈法
员工的某些工作绩效不是管理者可以直接观察到的，也缺乏日常的工作记录，在这种情况下就可以采用他人反馈的信息。一般来说，当员工的工作是为他人提供服务或工作过程中与他人发生关系时，就可以从员工提供服务的对象或发生关系的对象那里得到有关的信息。比如，对于从事客户服务工作的员工，管理人员可以通过发放客户满意度调查表或与客户进行电话访谈或座谈会的方式获得员工的绩效信息；对于公司内部的行政后勤等服务性部门的人员，可以从接受其提供服务的其他部门人员那里了解信息。
信息收集方法的正确有效与否直接关系到信息质量的好坏，而每种方法都有一定的局限性，因此各种方法的综合运用是值得推荐的，当然也要考虑到收集的成本和效率。
奥蒂斯电梯公司的绩效管理系统位于康涅狄格州法明顿（Farmington，Connecticut）的奥蒂斯电梯公司（Otis Elevator）是世界上最大的升降梯、滚梯、移动步梯以及其他立体的和水平的行人交通系统的生产商、安装商和服务商。奥蒂斯公司的产品远销世界200多个国家，公司雇用了63000多人。埃菲尔铁塔、悉尼歌剧院、梵蒂冈、多伦多电视塔、香港会议中心的人员运送系统都有奥蒂斯安装的产品。
在奥蒂斯公司中负责全球工程业务的高层领导人，希望能够避免传统绩效管理系统中存在的一些问题。因为原来的绩效管理系统尽管耗费了大量的纸张和时间，但是员工却觉得并没有多大用处。此外，公司最近刚刚开始综合性地运用各种项目团队，因此希望能够对成功管理团队所必需的管理能力进行评价。这样，绩效评价体系就必须一方面应当能够准确评价管理者的团队领导能力和项目管理能力，另一方面还必须能够让管理者对工程项目的经营结果达成情况负责。除了评价团队的领导能力和经营结果之外，奥蒂斯公司还希望能够对工程管理人员的领导技能进行评价。然而，由于工程管理人员还不太习惯接受领导技能方面的评价，因此，公司希望自己的绩效管理系统能够以一种有助于管理者学习和开发领导能力的方式来向他们提供反馈。
奥蒂斯公司决定建立起一套可以通过互联网和公司局域网登陆的评价系统。工程管理人员的直接下级、同事、客户以及他们的上级管理人员都将被吸收到这一评价过程中来。奥蒂斯公司目前正在使用的这个评价工具一共包括75个行为项目，它所要评价的是团队领导能力中七个方面的内容（沟通、变革领导、客户关系、人员开发、团队建设、流程/任务知识、创新和创造力）。员工可以通过一个非常简单和界面友好的网站来使用这个评价工具。员工在登陆这个网站后，只要输入个人的身份证号码，就可以看到一个介绍这一评价工具及其使用方法的界面。员工可以在上面进行评价，然后审查，并且在正式提交自己的评价结果之前还可以对评价结果进行修改。评价是以匿名的形式进行的，评价一个人大约需要20分钟的时间。一旦对某位工程管理人员的所有评价都已完成，那么计算机会自动将所有的评价结果汇集起来，被评价者本人在3天之内就能够收到关于其个人评价情况的文件。在这些工程管理人员所收到的文件中，不仅包括他们实际的评价结果，而且包括他们个人的评价结果与一位“理想的”领导者之间所存在的差距。这份文件还总结了被评价者的同事、上级、下级以及客户分别是如何对他们进行评价的。现在，一方面完成绩效评价以及提供绩效反馈的时间缩短了，另一方面管理者得到了与他们个人在领导能力方面的长处和短处有关的更为具体的信息，并且，在进行下一次评价之前，管理者有了更多的时间来改进他们的短处。
5.2.4 绩效信息收集的注意事项
1 ）要注意有目的地收集信息
收集信息之前，一定要明确为什么要收集这些信息。有些工作没有必要收集过多的过程信息，只需要关注最后的结果就可以，就不必费尽心思收集过多的绩效信息。如果最后发现收集来的信息并没有太大价值而被置之不理，不但浪费收集过程中的人力、财力、物力，也会使管理者和员工对绩效管理工作产生厌烦。
2 ）要收集事实而不是判断
要收集的信息应该围绕绩效行为和结果的事实，而不是对事实的主观判断和推测。
比如，“小王与客户打电话时声音越来越高，而且用了一些激烈的言辞”，这是一段对工作行为事实的描述；而“小王的情绪容易激动”，这就是对事实的主观判断。可靠的绩效信息是那些可以被观察或测量的客观行为和结果，行为背后的动机或情感则是信息记录和收集者的主观推测，由于带有较大的感情色彩和个人倾向，所以不能用作绩效信息。
3 ）让员工参与收集信息
作为管理人员，不可能每天8小时盯着员工观察，因此管理者看到的信息可能是不完全或者是偶然性的。让员工参与到绩效信息的收集过程中，教会员工自己做工作记录是解决这一问题的好方法。另外，员工参与能够体现员工的主动性，以此为依据对员工进行评价也容易让员工接受。但是，员工在做工作记录或收集绩效信息时往往会出现选择性记录或收集的情况，报喜不报忧或是夸大成绩、强调困难，对问题和缺陷轻描淡写。所以，最好采用结构化的方式，明确员工所要收集和记录的信息内容和要求，将个人对信息的筛选降低到最小。
4 ）采用科学、先进的方法收集信息
科学、先进的收集和记录方法可以大大提高信息收集的效率和质量。比如，抽样方法就是从一个员工全部的工作行为中抽取一部分工作行为做出记录。这些抽取出来的行为就叫做一个样本，通过代表性的样本客观公正的反映员工的绩效情况。常用的抽样方法有固定间隔抽样、随机抽样、分层抽样等。另外，绩效管理信息系统的应用也越来越广泛。该信息系统包括企业的ERP系统或者其他类似业务管理系统（比如财务部门的数据系统）中与员工绩效相关的所有数据，为绩效管理提供及时、准确、全面的信息，可以使员工和管理者随时掌握绩效进展的最新情况。
5.3 绩效辅导
5.3.1 绩效辅导的作用
现代企业内部的专业分工日益明细、知识型员工的比重不断增加，作为管理者虽然很难成为各个领域的专家，但是对员工的指导仍然是其工作的重要内容。事实上，要想成为一名合格的指导者，并不一定必须要成为该领域的专家。管理者在绩效辅导过程中所扮演的是“教练”的角色，要知道，许多最出色的体育教练本人并不擅长该项目，而所谓顶级运动员也未必就能担当一名合格的教练。对员工进行指导，关注的基本问题是帮助员工学会发展自己，即通过监控员工的工作过程，发现员工存在的问题，及时指导并培养其工作中所需要的技巧和能力。优秀的指导者应该在以下三个层次上发挥作用：
首先，与员工建立一对一的密切联系，帮助他们制定具有挑战性的目标和任务，给他们提供反馈，并在他们需要时提供支持。
其次，营造一种鼓励承担风险、勇于创新的氛围，使员工能够从过去的经验和教训中学习，包括让员工反思他们的经历并从中获得经验，从别人身上学习，不断进行自我挑战并寻找学习新知识的机会。
最后，积极为员工提供学习机会，把他们与能够帮助他们获得发展的人联系在一起。为他们提供新的挑战性工作，提供接触某些人或情景的机遇，进而为其目标实现和能力提升提供帮助和机会。
专栏5—1管理中的皮格马利翁效应。
皮格马利翁是古希腊的一名雕塑家，他雕塑了一名美丽的少女，爱不释手，对其倾注了全部心血，结果少女居然真的活了起来。心理学家根据这个故事提出了“皮格马利翁效应”，指的是有时候人们的期望会使奇迹发生。
教育学家罗森塔尔曾经做过一个实验：在一个小学班级里进行了一次测验，然后把测验结果封存起来，只是告诉班主任其中某几个学生将来可能会有所作为。几年以后，果然那几个学生表现出众。再拿出当年的试卷，发现这几个同学与他人无异。原来罗森塔尔当初只是随机地点了这几个学生，真正让他们发生改变的是班主任对他们的关注和期望。
心理学家班图拉提出了“自我效能感”这一概念，也就是指一个人对自己有能力完成一项任务的信念。员工要完成一项工作，首先必须自己相信自己，而管理者的期望对员工自我效能感的提高有很大影响。如果管理者总是担心员工不能胜任，对其所犯错误横加指责，员工往往真的会将事情搞砸。而如果管理者能够对员工鼓励信任，对其所做称赞多一些、批评少一些，员工的表现也愈加会让管理者满意。这就是管理中的“皮格马利翁效应”。
5.3.2 绩效辅导的时机选择
为了对员工进行有效的辅导，管理者必须掌握进行辅导的时机，确保及时、有效地对员工进行指导。一般来说，在以下时机对员工进行辅导会获得较好的效果：
第一，当员工需要征求意见时。比如，员工向管理者请教问题或者有了新想法想征求看法时，管理者可以在这个时候不失时机地对员工进行辅导。
第二，当员工希望解决某个问题时。比如，员工在工作中遇到障碍或者难以解决的问题希望得到帮助时，管理者可以传授给员工一些解决问题的技巧。
第三，当管理者发现可改进绩效的机会时。比如，管理者发现某项工作可以用另一种方式做得更快更好时，就可以指导员工采用这样的方法。
第四，当员工通过培训掌握了新技能时。如果管理者希望能够将新技能运用于工作中，就可以辅导他使用这种技能。
第五，当面临新的职业发展机会时。比如，管理者发现员工拥有可能开发的潜力，而企业现在恰好拥有新的项目或发展机会，就可以辅导员工争取机会。
第六，当员工工作业绩出现问题时。比如，员工工作绩效行为或结果不合标准而其自身尚未发觉，管理者就应及时给予员工提示和指导以纠正其不当行为或观念。
5.3.3 绩效辅导的方式
每个人都有一种天生的或是具有倾向性的指导风格，管理者需要了解自己的指导风格以及何时应用比较恰当，这样就能使管理者对员工的指导更加有效。
1 ）指导者风格类型
一种典型的指导者风格是教学型指导者。这种指导者喜欢直接告诉员工应该如何去做。他们往往具有某一方面的专长，并希望通过向员工传授这些专长使其能够完成一项具体的工作。他们凭借自身的经验向员工传授完成工作所必需的技能和知识，这对于在一线工作的员工特别有帮助，因为这些员工在提供产品或服务时所依据的就是这些技能和知识。
而另一种典型的指导者风格是学习型指导者。这种风格的指导者更喜欢提问和倾听，而不是直接告诉员工如何去做。这种指导者提供的是他们广博的专业知识，而不是具体的技术经验。他们相信每个人都有能力，他们为员工提供各种迎接挑战和施展才华以及学习的机会。这种指导在一个问题存在多种解决方案——而不是只有唯一解决途径的时候非常有效，尤其对那些承担新责任、从事全新或非常规项目的员工，这种指导非常有帮助。
管理者个人的指导风格可能在这个连续的区间内的某个位置，但为了取得满意的指导效果，必须采用权变的观点，根据具体情况采用不同的指导风格。
专栏5—2你是哪种类型的管理者？
加拿大心理学家贝恩提出了一个著名的理论，叫做交互作用分析理论。该理论认为每个人的自我结构中都有“父母”自我、“成人”自我和“儿童”自我。“父母”自我通常表现为权威和优越感，常常认为自己是有能力的，别人是不行的，表现为独断、主观、支配他人，或者对他人过分呵护，不给别人独立自主的权利。“成人”自我主要具有客观理智的特点，表现为冷静、谨慎、尊重别人，对他人的信任，认为自己和别人都是同样有能力的。“儿童”自我则表现为不成熟、无主见、服从和听任他人摆布，认为自己缺乏决策力而过分依赖他人。
应该说，“父母”、“成人”、“儿童”这三种成分在每个人的自我结构中都存在，但所占的主导地位不同，而且在不同的情景下、面对不同的沟通对象，不同的自我结构会占优势。
基于这样的理论，有人将管理者分为“父母型”管理者和“成人型”管理者。
“父母型”管理者。
认为员工本质上是不喜欢工作的，不想负责任，缺少主动性和创造性。
认为员工只有依靠主管人员命令和指派才能工作，必须进行严格的控制和监督。
员工是靠金钱、利益和惩罚来驱动的。
过分关注员工的工作细节。
不给员工自己做决策的机会。
总是担心员工无法独立完成工作或者会把事情搞砸。
“成人型”管理者。
认为员工具有完成工作的主动性，愿意承担责任。
认为员工有能力和创造力去解决工作中的问题。
对员工进行授权。
能够听取员工的意见。
认为对员工表示尊重和认可能提高他们的积极性。
认为员工是值得信任的。
2 ）绩效辅导程序及注意事项
进行辅导时，首先要对员工的工作方法、结果进行及时的评价。这种评价是非正式的，主要是通过描述具体的行为、数据来对照目标进行反馈，提出这些行为、数据可能的影响与后果，在此基础上进行辅导。对于高层员工而言，这种辅导更多的是提出建设性的建议，而对于基层的员工来说，更多的是管理者的亲自演示与传授。
辅导员工时应注意以下问题：
第一，对员工信任。
第二，对员工的辅导应该是经常性的，而不是出了问题才进行辅导。
第三，当员工绩效表现出色时也应辅导：一方面认可员工的表现；另一方面要鼓励员工以后做得更好，以更大的工作热忱回应管理者。
第四，将传授和启发相结合。管理者不应总是直接告诉员工该怎么做，还应该启发员工自己思考和探索解决问题的方法。
第五，给员工独立工作的机会。管理者应让员工大胆尝试，而且对一些过程中的错误表示宽容。
第六，注重提升员工的能力。辅导不应仅仅停留在解决一些具体的问题上，而是应该以提高员工的自身能力为目标。这样，员工以后若遇到类似问题或新问题，就有能力独立应对。
