飞龙公司的绩效考核
自2004年以来，随着当地不少新的竞争对手进入起重设备市场，飞龙公司的市场份额一度从58%滑落到20%。面对竞争对手咄咄逼人的进攻，飞龙公司的总经理程天问认为最主要的措施应该是建立绩效管理体系，通过绩效考核体系，甄选出优秀的员工，并给予激励；而对于那些业绩不佳的员工，则可以淘汰掉。这样，就可以打破目前僵化的人事制度，逐步建立畅通的人才引进和辞退通道。
人事处副处长李明深知，在飞龙公司引入绩效考核制度并不是一件容易的事情，很多管理人员通常以“追求和谐”为主，如果让上级对下级面对面打分，绩效考核制度肯定执行不了。于是，李明建议采用360度绩效考核方式，因为在360度绩效考核中，上级、下级和同级都会对某一个人打分，而且，考核可以实行匿名制，这样，考核者就不会有心理压力了。
在总经理的支持下，李明制定了飞龙公司绩效考核办法，制度的核心是将考核指标分为工作业绩、工作能力和工作态度三个部分：在权重设计上，工作业绩为50%，工作能力和工作态度共占50%。对每项能力和态度的评价分为5个级别：很好，5分；较好，4分；尚可，3分；欠佳，2分；差，1分。在考核主体选择上，实行360度考核，并根据每个考核者的分数进行加权平均，作为被考核者的绩效得分。然后，将绩效得分换算成绩效系数（绩效系数=绩效分数÷100），并将绩效系数和绩效工资结合。结合的方式是：绩效工资实发额=绩效工资总额×绩效系数。
由于飞龙公司以前根本没有绩效考核的经验，很多中层管理者也不了解绩效考核的含义，于是，从考核制度实施开始，就不断有部门经理向李明发牢骚。比如，办公室主任项雨就曾经指出，把所有的中层干部用一把尺子来衡量不合适，因为岗位的性质是不同的。但是，项雨毕竟是见过世面的人，知道在企业里“多说不如少说”。其实，在飞龙公司内部，大多数接受360度考核的管理人员都和项雨的情况相似，抱着“多一事不如少一事”的心态。由于考核的标准比较模糊，而且又和工资挂钩，所以，他们在给其他人打分的时候，往往都是“高抬贵手”——毕竟大家挣钱都不容易呀，都要养家糊口，更何况同事这么多年，都需要彼此给面子。所以，大多数人的考核分数都很高，考核误差非常大。比如，在4—6月份的考核中，有将近80%的中层管理人员在能力和态度上的得分在95分以上，甚至个别人的分数经常达到100分。李明也知道其中的缘由，但是他认为考核总比不考核强，虽然有误差，但毕竟会对管理人员有一些暗示。至少在考核的几个月以来，一些员工在工作态度方面得到了一些改善。比如，一些人的言行相比以前更规范了。
和大多数接受考核的中层管理人员不同，王平则对考核结果显得有些激进。王平每月的考核得分非常低，平均只有60分左右。这可能和王平的性格有关系，他平时说话不注意自己的言行方式，典型的东北汉子的做事风格：直言快语。如果下属或者同事做错了什么事情，他毫不掩饰地就说了出来，很少给人留面子，这种性格在企业不太受欢迎，因此，王平得罪了不少人。由于360度考核要求周围的人给被考核者打分，所以王平的分数比较低，因为大家不太喜欢这样一个“爱较真的人”。
看到自己的考核得分非常低，王平心里非常不舒服，大半辈子已经养成的做事风格很难改过来，让自己在别人面前为了获得一个好的评价，就违心地说好话，虚伪地讨人喜欢，的确很难办到。于是，王平整天闷闷不乐，突然觉得周围的人际关系变得紧张起来，工作也心不在焉。当王平看到9月份的评估结果时，实在是忍不住了，因为，他的考核分数只有52分。如此低的分数，不仅仅被扣发了工资，更是对他做人的一种羞辱，这不是明摆着“挑动群众斗群众吗”？于是，就把所有的愤怒都“赏”给了人事处副处长李明。
在人事处办公室，当着众人的面，王平出言不逊，指着李明的鼻子叫嚣“你们‘人事部门’不做‘人事’，搞什么360度考核，瞎折腾，挑动群众斗群众！”一想起这些，李明就气得浑身颤抖。人事处的5名员工为了360度考核工作加班加点，每月既要发考核表格，又要统计考核结果，付出了很大心血，他王平凭什么说我们“人事部门不做‘人事’”！更何况引入360度考核是总经理亲自做出的决策！
思考题：
1.飞龙公司的360度绩效考核存在什么样的问题？
2.该公司是否应该继续使用这一方式？如果继续使用，则应该作何改进？
