中国有句俗话：没有规矩，不成方圆。团队建立起来，如果没有制度的约束，仅靠人情、道德，很快就会陷入混乱之中。
无规矩不成方圆
制度的重要性在于使每件事情都能够有章可循，能够有效的规范员工的行为。制度的不完善往往会让不法之徒有机可乘，最终造成公司的损失。
A公司是生产彩电的中国大型公司，其生产的产品销售全球各地。B公司则是A公司在江西的销售代理商。P先生是A公司在江西的彩电销售主管，并与当地的各销售代理商做好发货收货及双方对帐工作。2006年，P先生就冒充B公司的名义，私刻了B公司的公章，并伪造了一份“要货计划书”发送给A公司，并指明要送到江西的某个地址（这个地址并不是B公司的办公地址）。随后，P先生用同样的方法再次向A公司要货。直到07年，A公司于B公司进行季度对账工作的时候才发现有问题，于是质问P。P却说是B公司内部管理混乱，是B公司内部员工所谓，这时候A公司经过仔细调查，才发现签收的收货人并不是B公司，而是C公司。经过追问才知道，这些货是P先生委托C公司代为签收的，然后再由P先生回签的。货款其实早被P提走了。
发生这样的事情，最关键的是A公司经营管理制度松懈，发货流程存在重大漏洞。代理商仅凭“发货计划书”就可以向A公司提货，而对这份“发货计划书”的真实性未作核实或是未认真核实确认就发货，才使得P先生能够抓住流程的漏洞，谋取非法的利益。所以完善的制度对于企业管理成功的基石。
制度只是一纸空文
某厂在老厂长因年老体衰辞职以后，厂里民主选举了原来的副厂长为厂长。新任厂长是名牌大学毕业的，长期在该厂工作，担任技术员，车间主任，分厂副厂长等职，又学过企业管理。上任之后，他看到全厂职工2400人，行政科室就有56个，每个科室有科长、副科长，还有好几名科员，全厂科室干部800多人，占全厂职工人数的1/3.科室人多，推诿扯皮现象非常严重，造成厂里管理效率低下。为此，新任厂长决定了进行组织机构调整，把相关科室合并，精简出来的人充实到第一线去。这一方案在各层次决策会上顺利通过，各级干部也拥护，但到具体实施方案时，却难以进行。
制度是重要的，但是制定了制度不执行，或者执行过程中允许有猫腻，可以打折扣，这样的制度就只是一纸空文而已。为了保证企业制度能够很好的执行，可以从以下几个方面考虑：
首先，制定制度要有科学性、系统性、全局性。实践证明，有些制度之所以得不到很好的执行，其根源在于制度本身缺乏系统性、有效性和可操作性，甚至出现制度与制度之间相互矛盾的问题。在工作中，我们经常会碰到个别单位把制定制度当成了开药方，头痛医头、脚痛医脚，导致制度的凌乱、琐碎甚至冲突，无形中削弱了制度的执行力。因此，必须明确“立法”、“执法”主体，制度由谁来制定，由谁来监督执行，要有明确的部门，进一步规范油田规章制度的制定程序和管理程序，避免出现各个部门在制定本部门的制度时不是站在油田层面的大局角度，而是站在本部门利益角度去制定制度。同时，在制定制度时，一定要有长期、全局观念，条文、涵义一定要准确、严谨、规范、适用，可操作性要强，不能含糊其辞，模棱两可，压缩制度的“弹性空间”，减少人为主观因素。
其次，完善企业奖惩机制。管理大师西蒙指出，人的行为模式分为两种，一种是“刺激-反应”型习惯模式，一种是“犹豫-抉择”型逻辑模式。他认为，人们的大部分行为是由习惯模式支配的，是被条件限制的适应性行动，也就是说，人们需要机制、制度约束的“刺激”，才能形成良好的行为习惯。因此企业各项活动都要实现制度化管理，使各项工作有章可循、行为有据可依，从而规范员工的行为方式，使之遵循既定的规则操作执行。奖惩机制建设要以完善岗位竞争、薪酬改革、绩效考核、培训提高、职业发展五项机制为内核，重点以绩效考核为轴心，有机融合各项机制，理顺其内在关系，继而转换成制度，清晰地描述各项工作奖惩考核标准，形成企业奖惩机制管理闭环系统。
第三，建立沟通反馈机制。有效沟通是提高制度执行力的法宝，通过各种有效沟通渠道加强沟通。例如开通员工论坛网页和员工电子信箱，员工可以通过网络畅所欲言。通过交流，实现了各级管理者与广大员工的直接沟通，达到言路畅通、集思广益的效果，同时增强了员工之间的信任和合作，从而不断扩张企业制度整体执行合力，使战略目标执行落地更加畅通无阻。
