曰：“天子之视听也神！”先王之言曰：“非神也。夫唯能使人之耳目助己视听，使人之吻助己言谈，使人之心助己思虑，使人之股肱助己动作。”助己视听者众，则其所闻见者远矣；助之言谈者众，则其德音之所抚循者博矣，助之思虑者众，则其谈谋度速得矣；助之动作者众，即其举事速成矣。故古者圣人之所以济事成功，垂名于后世者，无他故异物焉。（《尚同中》）
说：“天子的视听如神。”先王说过这样的话：“并不是神，而是能够使他人的耳目帮助自己视听；使他人的唇吻帮助自己言谈，使他人的心帮助自己思考，使他人的四肢帮助自己动作。”帮助他视听的人多，那么他的所见所闻就广大了；帮助他言谈的人多，那么他的声音所安抚范围就广阔了；帮助他思考的人多，那么计划很快就能实行了；帮助他动作的人多，那么他所做的事情很快就能成功了。所以古代的圣人能够把事情办成功、名垂后世，没有别的其他所谓神的原因。
墨子认为，古代的圣王之所以能够治理好自己的国家，除了自己德才兼备的品质外，更重要的一点是他们懂得如何让自己的臣子即贤才们为自己的服务，通过他们的眼睛耳朵来知晓钱千里之外的事情；集他们的智慧和才能来治理国家；把任务分配给给臣子们去完成，而不是自己亲自去做。在中国漫长的封建时期，统治者们从历代治国的经验中总结出这样的道理：君闲臣忙国则兴，君忙臣闲国则衰。凡是那些在政治上有建树的君王，无不采取了这样的施政方式，即君王无为而让臣下为。
当然，墨子所说的“无为”并不是黄老学说中的“无为”，老子认为天下“无为才能治”，他主张帝王不应该有所作为；而墨家学说中的“无为”是指帝王不去亲自做具体的事件，而应该站在统领全局的角度，让臣子们在自己的旨意下治理国家。这样，君主才能有充分的时间和精力运筹帷幄，而不是被繁琐琐碎的小事绊住手脚。墨子还认为，不单单是君主应该这样做，每一个行政长官都应该这样做，自己统领全局，让下属们去完成具体的工作，只有这样，才能实现有效的施政和管理。
在汉文帝时，有一次文帝把丞相召进宫问政府税收的情况，右相周勃面红耳赤、急得汗流浃背也答不出来具体的数字，这时，左丞相陈平上前回答说：这应该去问专门管税收的治栗内史。于是文帝很不高兴地问道：“各事都有专人所管，那要你这宰相干吗？”陈平坦然的回答说：“宰相者，上佐天子，理阴阳，顺四时，下遂万物之宜，外镇抚四夷诸侯，内亲附百姓，使卿大夫各得任其职也。”
从陈平的回答我们不难发现，其实他才是真正的长掌握了人才管理技巧，他的“有所为和有所不为”的管理方法，才是丞相应该采用的正确途径。试想，如果宰相把精力放在记住政府的税收数字上，那么他还需要知道刑部今年处决了多少犯人、今年米价是多少这些类似的问题，这样他还能从细碎的事情中挣脱出来，集中精力处理朝廷的军国大事吗？还能成为一个在上能辅佐天子、在下能统领百官、对内能安抚民众、对外能震抚诸侯的合格宰相吗？
诸葛亮应该算是历史上最为著名的宰相了，但他的雄才大略却并没有帮助他实现自己的政治抱负，这种遗憾在很大程度上是因为他不懂得“无为”的管理技巧，从众多的史书记载中，我们印象最深刻的就是他“事必躬亲”的形象，后世很多人在评价他时常常说他是累死的，这不无道理，一个人的精力和能力有限，即使有出众的才智，也无法做到独揽所有朝政。诸葛亮称得上是卓越的政治家、军事家，但他绝不是一个卓越的领导者、甚至不能算是一个优秀的管理者。
历史上这样的例子很多，那些懂得放手让下属去做事的管理者，往往是青史留名的圣主贤臣。古代如此，在当代社会的企业中，也是同样的道理，一个企业就像是一个国家，领导者如何经营管理决定着企业的兴衰存亡。因而，即使在今天，墨子这种“君无为而贤臣有为”的管理思想仍然应该被继承。然而现实中常常出现这样的情况：
老板做的是主管的工作、主管完成的是员工的任务、而员工没有具体事情可做反而扮演了老板角色。这并不夸张，这种失败的人才管理模式在很多企业中都存在。
作为一个高层的现代企业领导者，要想管理好人才，实现企业更快速的发展，就必须做到“大事有所为，小事上有所不为”，在使用人才上要做到“君无为而贤臣有为”的管理方法。只有这样，才能调动企业各级管理者和员工的主动精神，使得他们的创造力得到最大的发挥，越俎代庖所产生的后果是管理者忙得晕头转向，而公司业绩直线下降。
曾经有这样一个真实而沉重的清单：
某公司经理一天的工作：
接听了36个电话。
答复了营销员关于某款的机型降价一百块卖不卖的请示。
思考某个辞职员工走后，他手上十几个客户如何处理的问题。
给产品设计部经理拿来的草图提出修改意见。
确定今天晚上约请某个政府官员吃饭的地方并预定位子。
答复财务经理关于第二天税务局查帐的应对策略。
在营销部经理拿来的一摞用款单上签字。
安排几个营销员的出差问题。
回答财务总监关于公司库存占用资金过多的请示。
这样的例子并不是偶然，很多高层管理人员每天就做着这样的工作，我们可以想象，忙完了这些工作，这位经理还有没有精力和时间来考虑第二天召开的中层管理者会议上的任务安排？然而现实中这样的管理者并不是少数，他们之所以觉得自己已经是心力交瘁但业绩上升并不明显的原因就是他们不懂自己到底该做什么样的事情，不知道“有所为有所不为”的管理策略。
造成这种现象的原因主要有两个：
一个是管理者的控制欲望，这是从心理角度进行的分析，我国历代社会的统治者中，大都是中央集权的支持者，认为权力应该属于自己一个人，是不能够和别人尤其是臣子分享的。这方面最典型的代表就是项羽，当时，项羽带领自己的部队打了胜仗，按道理因该对下属进行封赏，项羽也派人刻了很多官印要分发给那些下属，但当项羽把官印拿在手里把玩的时候，他感觉到了自己手中权力的流失，因而最终没有把官印伐下去。他的部下从此对他产生了不满，便不再尽心辅佐他，最终导致了项羽的乌江自刎。民族心理是有延续和继承性的，古代帝王的这种权力独占欲和控制欲在潜意识里还影响着我们，一旦身处在管理者领导者的位子，这种蛰伏的心理意识就会影响我们的行动。体现在企业的管理中，就是管理人员大包大揽、事必亲恭，似乎也许只有这样才能现实出自己的能力和权力。
另一个事管理者缺乏正确的管理意识，没有意识到团队协作的重要性和适当放权、授权下属的重要性。作为一个管理者，应该有很强的团队意识，应该认识到，资源不在于数量多少而在于能利用、整合多少，能够利用的资源才是拥有的资源。而员工就是自己的资源，能将他们的才智为我所用才是管理目标实现的条件。因而，作为管理者应该信任下属，相信他们的能力，学会适度放权，让员工们有充分的空间发挥自己的才干。即使是精明能干、智慧超群管理者，能力和精力也是有最高限度，只有发挥团队的集体智慧，才能够有效实现自己的人才管理目标。
一般来说，在现代企业中只有两类事情需要做：一类是关乎企业全局和长远发展的大事，一类是无关紧要无需亲自处理的琐碎小事。这就需要我们给自己一个正确的定位，如果拘泥于繁琐细节，认为应该事事亲恭，那么就注定只能做一个普通工作人员；而如果能统领全局，做谋略之士，那就能成为一个领导者。
管理本质上是对人的一种掌控，这种控制的最高境界是不控制、少控制。因而管理者应该对事情进行轻重缓急的区分，那些不重要、不紧急的事就授权部下去做；培养下属去做紧急而不重要的事，重要而紧急和重要不紧急的事尽量亲自去做。懂得“为”与“不为”的技巧，要知道管得少不等于不管，管理者只要能抓住管理人才的关键，给自己一个正确的角色定位，那么，即使本身“无为”，也会有好的业绩，因为在企业的人才管理中，管理者只有在小事上“有所不为”，才能在大事情上做到“有所为”。
另外企业管理者还应该注意的一个问题就是越级管理，这种现象十分常见，很多管理者喜欢对所有下属的工作进行干预，如果总经理对销售部员工的月营业任务作出安排、对设计部员工的设计提出修改意见，那销售部经理和设计部主管该去做什么事情呢？当权力被限制，他们的积极性也会因此而受挫，这对于企业的发展并不是一个有利的推动力。
一个优秀的高层次的企业管理者，就应该善于在小事上“无为”，而在大事上“有为”。因为只有在“不为小事”，才能集中精力“为大事”。
