学习不仅是被重新发现的途径，更是一种不可或缺的竞争能力。
在庞大而多元化的全球型企业中引入学习的任务很艰巨。然而，Judy Rosenblum指出：“只要你去看看顾客发生了怎样的变化，看看竞争环境发生了怎样的变化，就会明白学习对企业是何等重要。”
Rosenblum当然知道学习的重要性。她担任可口可乐公司的副总裁兼学习总监历时5年，负责设计和实施公司的学习战略。她是在为Coopers＆Lybrand公司服务了14年后加入可口可乐的，在这14年中，有3年她担任了该公司的副董事长，负责学习和教育。那么，对于如何在企业中创建学习型组织，她有何高见呢？
“企业没有创建学习型组织的秘诀，”Rosenblum说道，“这取决于企业文化和企业领导者的立场。”话虽如此，Rosenblum还是从可口可乐的经历中学到了不少东西。“学习必须跟经营实践直接相关，”她接着说，“关键是不要死抱标准的‘学习课程’不放，而是要把学习融会到流程、项目和经历之中。如果你给有能力和意愿跟你站在一起的人们注人力量，而这些人给企业增加了价值，其他人也会接踵而至。”
Rosenblum在下面归纳了未来每个学习型组织必须遵循的原则。
让学习成为战略抉择。这是首要原则，因为对任何企业或组织来说，它都代表了学习问题的本质。
要使学习为企业服务，必须先让学习成为战略抉择。企业中必须有人认定学习是一个战略问题，并且事关经营的成败。
在产品生命周期非常短的企业，如英特尔公司（Intel）中，你可以看到学习正在成为一种经营方式。在领导人非常强有力的企业，如通用电气（GE）中，也可以看到这一现象。
为什么其他企业要把学习战略化是那样困难呢？你可能认为，对领导者来说，站起来称“我们要学习，要以学习创造未来”是挺简单的。但是，要把这样的抱负放在一家规模庞大、权力分散、以业绩为中心的企业中考虑，想一想要让这样的宣告影响到所有人员和市场；许多不同地方的许多不同人员抱有同样的学习热望，会是多么困难。即便人们认可了初步的前提，但要进一步让他们投入精力，掌握学习所必需的技能，又是多么困难。
如今，做生意都是风风火火。每家企业都连接着金融市场，企业的经营成果比以前任何时候都要重要。这种紧迫感使人们急于行动，而这反过来妨碍了企业耐心地学习。你拥有企业的集体经验这一笔可观的财富，但急于行动的倾向让你无法对此细心挖掘。
毕竟耐心思考意味着放下手头的工作。而放下手头工作是没有奖励的，多干活才有奖励呀。大多数企业的做法非常简单：想想自己知道些什么，然后，靠自己所知道的东西采取行动，从行动得到结果。大多数企业走到这一步就算结束了。行动要么有效，要么无效。如果有效，就多多采用；如果无效，就另辟蹊径。而在学习型组织的环境中，你还要让人们进一步深入。在得到结果后，你要耐心询问：“我们为什么会得到那样的结果？我们如何利用这些结果拓展自己已经知道的东西？”而这最后一个循环，恰恰是大多数企业中的人们觉得自己没有时间去做的。
还有其他结构性的学习障碍。在大多数企业中，“学习”仍等同于“培训”。越来越多的企业设立了“学习总监”这一职位，但那些人真正注重的还是旧式的培训。
另外一个障碍是报酬。大多数企业根据个人业绩给予报酬，这样的话，人们关注集体学习还有什么意义呢？
如果你对学习抱有严肃态度，就得着手解决这些障碍。
既要领导的决心，乂要领导方式。我们看待领导的方式，对领导者的期望以及领导者对自身的要求，都会令学习半途而废。并不是所有的领导者都把学习看做一种领导方式，仍然有许多领导者认为自己的工作是控制企业，而控制跟学习通常难以捏合在一起。
在许多企业中，下属也乐于承受这种旧式领导。新型领导者走到下属跟前说：“这方面我想做一番探索，可我需要你们给一些最好的想法”，而下属的回答往往是：“得由你来告诉我们啊！难道说你自己也不知道？”再次强调，如果下属总是企盼别人告诉他们怎么做，企业的学习就很难坚持下去。
创造促进建设性学习的“信道”。在表白自己价值观的企业中，可以找到解决领导困境的办法。这些企业围绕其使命、核心战略以及人员的核心能力展开建设性的对话。这些根本性问题提供了“信道”，也就是人们的活动空间。当人们知道自己可以在这些信道中学习和工作时，经理们也就不必花费大量时间去讨伐那些游离于“适当”空间之外的人们。
企业必须提供信道：“这是我们的目标，这是我们的价值观，这是我们的行事方式，这是我们关注的核心战略，而这些是人们在这里获得成功要做的事。”在没有这些信道的企业中工作的人们，最后就会走弯路。他们把时间花在自认为建设性的活动中，但并不真正了解自己是否在着力于做正确的事情——对企业的未来至关重要的事情。
企业有了这种信道，对领导者和下属都有好处。信道给人们以非正式的指引，让他们感受到自己的位置和方向是否正确。人们不必时时请示指导，他们不必核查自己所做的事情是否有宏旨，他们不会因为做了不属于“战略”的事情而遭难，他们有行动的自由，而他们的领导者不必费力地推行指令一控制的权力。提供信道让双方都有行动和学习的自由，下属不会迷失方向，而领导者不必事无巨细地管理下属。
明确学习是“人员问题”还是“经营问题”。毫无疑问，学习可以成为人员保留策略的一部分。优秀人才离开企业的一个重要原因，是他们觉得自己的成长或发展停滞了。学习项目可以帮助解决这个问题：它能大大增强人们对企业的归属感和忠诚感。
学习项目并不能给你一个完整的人员保留策略。它没有考虑到帮助你留住骨干人员的其他因素，如他们的生涯轨迹、他们在企业中的发展路线、他们的发展速度以及薪酬的丰歉。它也没有考虑到学习的真谛：即创建必要的流程，帮助人们不仅理解自己的经历，而且创造企业的远景。
如果你希望留住人员，可以做许多事情，而学习无疑是其中之一。如果你希望取胜于未来，那么学习必匆成为保留策略的组成部分。然而，不管你采取何种途径，重要的是阐明你这样做的原因。要清楚地认识到，学习有可能分为人员问题和经营问题。如果你不想看到失望的结果，最好一开始就提出必须正视的问题，并努力去回答这些问题。
接受学习本身就是能力这一事实。当你听人谈及倡导学习的企业时，听到的往往是这些企业所开展的事务、做法和活动。学习本质上不是一堆事务或概念，甚至也不是一种思维方式。
学习是一种能力，必须将它融人到企业中，把它看做一个系统。如果你要让学习成为企业经营的一部分，就必须对其采取通盘考虑的态度。
如果你把学习看做一种能力，就能发现使学习成为企业重点的综合因素。
首先，人们需要技能。学习要有相关性，学习技能与销售技能同等重要。
企业必须专注于流程。而这些流程，特别是业务规划流程，必须从学习的角度加以设计和领导。业务规划流程理应成为每个企业的核心学习流程。如果一家企业的业务规划流程是“生死由命”地乱搞一气，就很难树立起学习的权威性。
企业必须找出自己关键的知识资产，将其作为一个组合加以管理。
企业应该建立鼓励学习和知识交流的环境。只有企业领导明确表态重视学习，才有可能实现交流。
必须围绕学习设计测评体系——不仅是围绕企业所学的东西，而且要围绕人们如何促进学习。
经常性地回答“为什么”，建立学习的文化。“为什么我们没有获得自己想要的东西？”回答这个简单的问题大有裨益。企业花费大量时间阐明目标，描述远景。如果它们花同样多的时间，努力去了解自己为什么不拥有想要的东西，就会学到很多，就有可能提高完成目标、实现远景的概率。想一想：如果远景如此重要，而我们又如此聪明，为何只能阐明远景，而不能将其实现呢？
现在就不难理解许多企业不愿问“为什么”的原因。面临时间的压力，人们以为自己已经知道问题的答案，何必在此多浪费时间呢？有时候，当问题涉及不大满意的结果时，问“为什么”可能被看做寻找替罪羊。它戴上了揪住消极面不放、重翻旧账的帽子。大多数企业宁可掩盖错误，或者干脆否认犯错，我行我素。但是，如果你不能事先清楚地界定什么叫成功，真正的学习就无法体现出来。如果在关键点上你不去问“我们获得成功了吗，如果没有，为什么？”你就学不到东西。
以耐心和努力营建学习能力。仍在旧经济中运营的企业尚未面临新的现实：它们还不需要应对很短的产品生命周期。把学习称作人力资源问题，被动的经历，或只是其所提供培训的一部分，对它们来说要容易得多。它们的态度是等有时间再做吧。”
换句话说，对这些企业而言，学习是靠事件来推动的。只有当它们希望自己的员工学习新技能时，才会教授这些技能。相反的做法是采取积极的姿态：“我们必须领先一步，我们必须将其融人流程，我们必须将学习能力植人公司经营中。学习的本质不是做事，而是一种生存方式。”
对大多数旧经济企业来说，这种区别还没有深入人心。学习面对的重大问题是，在今后的10年中，它是成为领导的一部分，还是由于不能带来经营成果而被冷落一旁。
如果做法正确有效，学习的确能带来短期的成功。但从总体来看，学习是一场马拉松，而不是一次短跑。领导者仍注重短期业绩指标，如果学习不能在给定的时间内产生经营成果，领导者就试图放弃它。而那样做会是一个巨大的损失。
企业必须回答的问题是：“既然有那么多人本性就热爱学习，为什么企业施行学习却如此困难？”期望过高是重要原因。但用固有立场来界定“这里如何行事”也是原因之一。另外，僵化的心态和部分领导者的性格也难辞其咎。
