★如何洞察员工“跳槽”先兆
金主任最近发现，本部门的一个项目骨干经常迟到，而且工作不在状态，精神萎靡不振。
有一天吃午饭的时候，金主任看似无意地和那位项目骨干坐到了一起，不动声色地和他闲聊天。一聊之下才知道，对方的妻子正在做手术，他既要看护生病的妻子，又要照顾上幼儿园的女儿，实在累得够呛。更让他不安的是，新接手的项目正进入攻坚阶段，压力越来越大。他不想耽误工作，又要照顾家人，一时就差分身术了。
当天下午，金主任立刻把这个情况反映到项目经理那里。项目经理找到骨干谈话后，适时调整了他的工作量，减轻了他的负担。
事后，那位业务骨干万分感激地对金主任和项目经理说：“当时实在是工作家庭两头忙。说实话，金主任和我聊天那几天，我正考虑要不要辞职，等老婆出院再重新找工作呢。现在好了，我真庆幸自己还留在这个团队中。”
员工“跳槽”之前一般在工作上会有异常的表现，为了使公司员工稳定，尽量少出现“跳槽”现象，如何洞察员工的“跳槽”先兆便成为一个重要问题。
员工在“跳槽”之前一般会出现反常的表现，比例，他会有一些消极的对话，工作上消极的表现。一些善于伪装的人能较好地伪装自己，但是他们会在一些事情上给公司制造突发事件，让公司一时难以应付。另外，准备“跳槽”的员工情绪比较明显，拉帮结派，游说同事，给自己找“跳槽”的借口。
在观察员工“跳槽”征兆的过程中，一些方面最容易被管理者忽略，老板有没有拥有员工，有没有在真正关注员工，往往会影响观察员工“跳槽”征兆的结果。例如，作为公司领导，你通常会与员工沟通，你也注意到员工，但是，在你心里实际上没有真正注意到这个员工的存在。在这种情况下，在一位员工选择“跳槽”之前，作为老板你可能会忽略很多本来可以注意到也可以有时间挽回的细节与表象。
★如何避免因骨干“跳槽”而崩溃
如果企业的某些工作非常依赖少数几位员工，有时核心员工一走，企业就会陷入无序状态，因此他们的流动就会对公司形成很大的困扰。如果设法简化工作内容、设计标准化流程，或者给员工跨行业训练，可能会大大解决这个问题。还有些公司的业务经验都在业务员的脑袋里，那么与其一味地提高薪金留住员工，不如着手开始推动知识管理，建立储存、分享公司内外知识的机制，对于公司的实质帮助将更大。
所以，管理者应加强知识管理或工作设计，降低对某些员工的依赖性。对新一代员工来说，越来越多的员工是对自己的专业忠诚，而不仅仅是对企业忠诚。因此，员工可以不对公司做出承诺，但在公司期间，却对工作有很高的投入，对负责的专案充分奉献。
因此，公司不能再把留住人才当做一个目标，而是设法通过工作设计、薪资、团队建立，影响员工流动的方向以及频率。以专案和工作团队为基础的工作，如何让员工充分投入呢！只有当员工不再把自己视为“组织”的一分子，而是“专案”的负责人时，才会觉得自己有更多的自主感。同时，在看待工作时，往往会因为对其他团队成员的责任感，让他们有更大的动力，把工作做得更好。
“天下没有不散的宴席”，尽管企业和“品牌员工”可能融合得很好，但只要“品牌员工”的个人资源还在，在“品牌员工”离职后，不能紧密合作还可以松散合作，还可以离职不离岗，离职不离心，哪怕品牌员工只要能有机会或精力给企业提供合理化建议，都是可以成为企业一笔不小的财富，关键是要做到良好的“联系”，到位的“沟通”。“流水不腐，户枢不蠹”，管理者若能把人才当成一条河流来管理，用“海纳百川”的气魄，才能保证新鲜血液的及时加入，激活企业细胞，营造一种富于变化、新鲜生动的企业文化氛围。
★如何防止集体“跳槽”
近几年，很多企业出现“集体辞职”事件，如健力宝、方正等。如何防止集体“跳槽”，成为企业人力资源管理领域的一个新问题。
人力资源一个重要的工作内容，就是要为企业做好用人风险的防范工作，尤其是针对高层核心管理人员。如果说流失了一个核心高级管理人员是企业可以接受的成本，那么这个流失的人员同时带走一个团队，对企业则是一个难以弥补的损失。在发生这样的事情之前，如果人力资源部没能及早获知相关信息，或者无法事先做好防范和阻止，那么显而易见，企业的人力资源部没有做好这方面的工作。作为一个人力资源管理者，恐怕没有人会愿意看到自己所在的企业发生这样的现象。这种事情的发生，对于人力资源管理部门而言，意味着巨大的失职和失败；对企业来说，有时候结果甚至是毁灭性的。
出现集体“跳槽”这样毁灭性的事件，不可能空穴来风，一定有它出现的根源。仔细分析，主要有以下两方面的原因：
第一，企业忽视对内部人才的培养为集体“跳槽”埋下隐患。
对于企业来说，培养人才需要资金和时间的投入，并且无法在短期内为企业创造出经济效益，因此，很多企业经营者不愿意培养内部人才，而宁可聘请外来人才，甚至欣然接受以团队形式应聘的人才。从短期目标来看，这样的举动是企业用最小的投资、最短的时间，获得了最大的收益，为企业建立了马上可以运作起来的网络或团队，但与此同时，也为集体“跳槽”埋下了隐患。接受集体“跳槽”人员的企业，无法保证这些“跳槽”人员有一天不会再一次集体“叛逃”。以健力宝集体“跳槽”案为例，其销售总经理“跳槽”的时候，带走的20多位销售经理，就是他从原来企业带到健力宝的。
第二，企业高层核心管理人员职权不清，产生集体崇拜。
企业对有独立运营资格的管理人员，权力下放太多，间接造成这些高层管理人员的下属，眼里只知道有直接上司，而不知道有公司。这些部门高级管理人员为了拉拢下属，可能会私自对下属员工许下很多承诺，或者肯为下属员工努力争取额外的待遇等等，从而使得下属对他们产生过度的信任感和依赖感。长此以往，当这些高层管理人员离职的时候，他们的下属追随他们一起离去，也就不足为奇了。
如何有效防止集体“跳槽”事件的发生？对于企业管理者，尤其是人力资源部门来说，是一个大难题。
首先，企业应该培养自己的人才，不能把希望总寄托于外部替自己培养人才。企业后备管理队伍的建设和完善，是预防集体“跳槽”的根本。
其次，对外聘的高层核心管理人员，原则上不应接受他们带来的人员，从源头上避免小团队的形成。同时，对高层核心管理人员要职权明确，尤其是涉及其直接下属员工的切身利益时，一定要明确责任和职责归属权。
再次，预防员工集体“跳槽”是公司人力资源部门责无旁贷的工作内容。在聘用高层管理人员时，对提出要带人进企业的候选人，一般要予以直接谢绝，或者接受，但不安排他所带来的其他人员为其直属下级；定期和高层核心管理人员及他们的下属员工进行沟通，掌握他们的思想及情绪动态，把许多事态消灭在萌芽状态；对高层管理人员所提出的下属升职、调薪等人事异动，人力资源部都会事先和被调动的当事人进行沟通，使得被调动的当事人知道自己待遇、职位上的变化，是由于企业的行为，而不是出自某个上级主管人员的行为或安排，以此增加员工对企业的依附感，减少对个人的依赖感，也减少集体“跳槽”的可能性；对企业员工实行轮岗制度，既有利于企业人力资源的开发，发现人才，也杜绝了因为长期合作，员工间利益休戚相关而形成“小团队”的可能。
★活用关系网住“跳槽”人
每到年初年末，都是人才流动的高峰期。一些企业经常为人才的流动而感到困惑，其实人才的流失或者是“跳槽”并不可怕，只要掌握了其中的规律，就能从容应对。
其实，离职和“跳槽”是市场经济下的正常现象，是劳动合同双方重新选择的结果。企业如何保持人员流动处于有序状态，并且在有序流动中，使人力资源的质量稳步增长，如何活用关系网住“跳槽”人，是企业人力资源管理的重要内容。
就“跳槽”人来看，可以分为如下几类：
（1）初次入职的员工“跳槽”。
很多毕业生在就业前，与社会处于隔绝或半隔绝状态，他们带着较高的期望投入社会，但应对困难的准备不足。他们就职的第一个企业，不管多么优秀，离他们的期望总是有较大的差距，因此，他们很容易从就职的第一个企业“跳槽”。只有经过不同企业的比较后，他们才会相对现实一些。
（2）由于无法进入正常工作状态而“跳槽”。
当员工由于无法适应企业的要求或业绩较差时，害怕被公司“炒鱿鱼”，先主动炒公司的“鱿鱼”。
（3）不认同企业文化和经营理念而“跳槽”。
大多数企业招聘的员工，经过短暂培训后即被派到各个工作岗位，他们与公司其他部门、其他人员的接触很少，对企业的了解也很少。他们与企业之间没有情感纽带和文化纽带，仅存的只有利益纽带。因此，当存在外部利益诱惑时，极容易“跳槽”。
（4）职业道德较差的员工损害企业利益后“跳槽”。
（5）由于对公司失去信心而“跳槽”。
员工进入一个企业，不仅希望通过工作业绩获得收入，还希望与企业共同成长。如果员工在一定时期内看不到希望，即使优厚的待遇也不一定能留得住。因此，对那些陷入困境的企业和中小企业来说，一定要通过某种方式让员工们看到希望、看到出路。
（6）自命不凡的“企业精英”们“跳槽”。
在人力资源市场上，活跃着一批所谓的“企业精英”，他们通常自命不凡，自视甚高，也很容易博得招聘主考官们的好感。“企业精英”们的特点是，他们是部下时，所有上司都是笨蛋；他们是上司时，所有部下都是笨蛋。这类人也许有一定的工作能力，但通常难以与团队合作。这类人“跳槽”极为频繁，招聘时要极为注意。
（7）“跳槽专业户”们“跳槽”。
凡是在两年内“跳槽”达三次以上者，都可以称为“跳槽”专业户。这些人应聘经验极为丰富，有很大的欺骗性。“跳槽”频率太高，不管是企业原因还是个人原因，都只能说明他们根本不适合做员工。如果是企业方面的原因，说明他们不善识别企业；如果是个人的过错，总是出现过错的人当然更不能用了。
（8）带客户进企业的员工“跳槽”。
有些企业爱招聘带客户进公司的员工，有些企业甚至特意在招聘广告上注明“有现存客户者优先”。殊不知这类员工的“跳槽”率极高，很不可靠。凡是能被员工带过来的客户，不是忠诚的客户，应该弃之不用；凡是带客户进来的员工，不是忠诚的员工，也应该弃之不用。
（9）由于竞争对手“挖墙脚”而“跳槽”。
竞争对手“挖墙脚”的现象已经很普遍。如果优秀的员工没有被发掘出来，或者他们的能力没有被充分利用，就有可能被竞争对手所用。
了解“跳槽”人的分类之后，公司就可以有针对性地活用关系网住“跳槽”人了。
（1）要让员工对老板有信心。
在分析员工“跳槽”的原因时，一些方面是客观的，一些方面是主观的，但是，公司在大环境上有没有前途可言，员工对老板有没有信心，员工对同事、对团队有没有信心，员工自己收入是不是够好，对薪水有没有意见，有没有别的公司来挖他等等，这些因素都是“跳槽”现象中较为常见的主要因素。老板做得怎么样是员工“跳槽”的客观因素。员工“跳槽”首先是对老板的一次挑战，如果你觉得他的存在对公司有价值的话，这种挑战在于你是否能够留住他。
（2）注重企业文化建设，塑造宽松的人文环境。
要用制度管理人、监督人，而不要“以人疑人”；要鼓励员工创新和主动承担责任，变“不得有过”的管理思想为“不得无功”的进取理念。
（3）给员工一个好的职场规划。
要防止员工“跳槽”，公司要有合理的规章制度和激励制度，老板要有好的心态，员工在同行业中有一份好的收入。对于员工来说，还需要一个好的职场规划，而公司则需要为他创造这方面的条件，比如一个做技术支持的员工，他的合适的职场规划也许就是技术部门的经理。
（4）加强培训工作，满足员工的求知欲与上进心，并以此吸引并留住优秀的员工。
针对性的培训能很好地满足员工的需要，从而可以起到对团队的稳定作用，如果能让他们感到在企业可以不断地学到很多东西，那么即使其他条件（如薪水）差一点，他们也是愿意长期留在企业的。企业如果平时不注重培训和人才储备，在用人时就会感到无人可用，就被迫临时去高价“购买”。而高价“买来”的人才一般缺乏对企业的认同感与归属感，稍不留意他们又会以更高价格“卖掉”自己，或者因为“适应不良”而被迫离开企业。因此企业在工作负荷、人员编制、培训费用等方面都要重视培训与人才储备。
（5）加强对员工的职业道德教育。
要让员工懂得，名声是职业经理人“个人品牌”的重要组成部分，是个人在职业领域不断迈向更高境界的重要资本，而频繁“跳槽”将会对“个人品牌”造成极大损害。
（6）不断为员工设置更高的奋斗目标。
对员工实行“职称制”，让有发展前景的员工在个人成就、经济收入方面有更高的奋斗目标。
（7）帮助员工对自己进行准确定位。
通过分析让员工判断自己是更适合做一个“老板”还是做一个“职业人”。如果员工放弃他所驾轻就熟的职业而去从事一个并没有把握的新职业（老板），这意味着巨大的风险与高额的机会成本。
（8）让优秀员工做一个小老板。
不要永远把优秀的员工放在“打工者”的位置，要通过员工持股计划、利润转股、期权、赠股、折价配股、分公司参股等形式转变优秀员工的身份。如果你想长期做大老板，就必须要让你的优秀员工做“小老板”。
★充满人情味地对待离职员工
曹操攻下荆州之际，刘备带着孔明、徐庶仓皇逃难，曹操派人把徐庶的母亲掳来当人质，向徐庶招降。徐庶万分无奈，对刘备说他方寸大乱，不得不请辞离开刘备，于是两人送别，这一段不知感动了多少读者。
刘备执手相送，徐庶也涕泣告别。刘备放声大哭：“备闻公将去，如失左右手，随龙肝凤髓，亦不甘味。”送至常亭分别时刘备对徐庶说：“备分浅缘薄，不能与先生和聚，望先生善事新主，以成功名。”接下来是很感人的一幕：刘备凝泪相望，并且叫人把眼前树林砍伐干净，问他为什么？刘备说，因为这些树挡住他目送徐庶的视线。
刘备这一番依依不舍的举动把徐庶彻底打动，虽然北上归曹，但徐庶心中仍十分依恋故主刘备和好友诸葛亮，进曹营而“一言不发”，不愿为曹操出谋划策，与刘备、诸葛亮为敌。尽管他有出众的谋略和才华，但是终生不设一计，搞起了非暴力的不合作运动。在曹魏历时数十年，却从未在政治军事上有所作为，几乎湮没无闻。后来曹操派徐庶去劝说守在樊城的刘备归降，徐庶却把曹营的部署战略和盘托出，为刘备又立了一功。事实证明刘备的这一步棋是走对了。
这印证了罗格？赫曼在《留住人才》里的一句名言：
对员工离开时所做的反应将筑成你跟他们永远的关系。
在现代的领导生涯中，当人才愈来愈像河流般地自由流动，企业再也无法像水库般将人才储存起来了。美国宾州大学华顿商学院教授卡培里（Cappelli）最近提出一个重要看法：
不要把人才当做是一个水库，应该当成一条河流来管理；不要期待它不流动，应该设法管理它的流速和方向。
所以，刁难离去的人员只能是树立敌人、损坏公司形象。充满人情味地处理离职问题，可以使离职人才成为公司发展的延伸力量。
★好马也吃回头草
留人关键在于留心，强扭的瓜不甜，即使人才离开了，以后还有很多可能合作的机会。“好马也吃回头草”，比如企业有了新的机会、建立起了离职员工感兴趣的平台，或者离职员工对新的雇主、新的工作不适应、不满意，都可以回来继续工作。虽然不少企业和员工的关系是“人一走，茶就凉”，坚决不再重新录用曾经离开公司的人，但是美国的一位管理专家信奉的却是：
回头的员工将成为我们最忠心的员工，他们回来后会令人难以置信地投入。
一家国有老厂的人才机制中有很重要的一条就是：“鼓励人才流动”，甚至还“出钱”鼓励科技人才流动。实施来去自由的人才流动战略，除工资浮动、给住房、发生活安置费用等优惠条件外，还特别强调，大中专学生和科技人员来去自由，若要走，企业绝不强留，同时还鼓励他们考研攻博，读书期间还发500～1500元不等的生活费。
鼓励人才流动的机制不但不会造成大量人才的流失，相反，人才反而越“流”越多。对于其中的奥妙这位负责人一语道破天机：“受厂里培养和优待的科研人员对企业有一种感恩的情结，这会给他们烙下终生不褪的心里烙印，他们会以各种方式报效厂里的。”这就是一种“为好马种下回头草”的非常具有智慧的做法。
摩托罗拉中国公司最著名的“好马”是现任公司资深副总裁、中国公司董事长兼总裁陈永正，他在离开摩托罗拉、赴其他公司工作了一年之后重返摩托罗拉公司并担任了中国公司的最高职位。陈永正先生说：“摩托罗拉公司对人才的高度重视和尊重是吸引我回来的重要因素。”摩托罗拉中国公司目前还有十几名员工，而且很多活跃在中高级管理层，都是与摩托罗拉小别之后再次“回头”的。
摩托罗拉不会对辞职员工有成见，一定问清楚他们为什么辞职，如果自己内部有问题，一定会以此为戒。与此同时，摩托罗拉的“回聘”制度鼓励主动辞职的员工“好马要吃回头草”，尤其是欢迎所谓“核心人才”的前雇员回公司。因为前雇员已经熟悉企业文化、公司业务，较之新进员工降低了不少招聘和培养成本，很多重返摩托罗拉的员工往往还会受到公司的重用，原因之一是摩托罗拉认为他们在离开摩托罗拉期间转换了公司与工作岗位，会带给摩托罗拉更多的新经验和做法，摩托罗拉公司多元化的企业文化欢迎不同的经验分享与贡献。摩托罗拉非常重视“好马”的回头，为此有一套非常科学完备的“回聘”制度。
即便离职员工已不是本公司的员工，还可能是公司的客户，或者是公司的供应商、经销商，或与公司有业务上的合作，所以一个成熟企业要从长计议，把目光放长远一些。与离职员工保持友善关系，在这一点上，“年利达”律师事务所的“老同事项目”非常值得借鉴。
★与员工保持终生交往
克莱尔？史密斯（ClaireSmith）在《金融时报》中报道了这样一则消息：英国业绩领先的律师事务所“年利达”（Linklaters）曾租用大英博物馆的Nereid厅举办聚会，让该公司的200名前雇员得以齐聚一堂，他们如今为伦敦金融城的潜在客户工作。据事务所合伙人托尼？安琪尔（TonyAngel）表示，该公司目前正在“重新激活”5年前首次成立的“老同事项目”，一个专为该项目而建的网站也即将开通。这个项目成立的重大价值在于非正式的交流，可以使公司与前雇员共同促成一些商业方面的进展，律师和会计师倾向于为谋求业内更高的地位而离开本职，但是他们往往有权把业务分派给予自己关系最好的一方。
他表示：“我们一年要招聘数百名员工，只有相对较少的一部分人最终留下来并成为合伙人。另有一大批人流向别处，他们是我们最出色的关系资源。我们要保持这些关系，并确保对他们的投资能够发挥最大作用，这非常重要。”
随着专业服务公司越来越国际化，散布在世界各地的前雇员所形成的资源变得更有价值。比如，年利达律师事务所就发现，现在它有100多名前雇员在亚洲工作，这能为他们在那里开办业务形成有用的关系网。
调查机构调查了49家会计师事务所和51家律师事务所的前雇员，70%的受访者表示，他们从未成为原雇主的销售或营销目标，即便他们预期会如此。其实，1/3的受访者表示，如果前雇主找上他们，他们会很乐意在商业发展、市场研究、培训及招聘活动等方面给予协助。
案例链接
宝洁如何留住最宝贵的资产
许有俊（宝洁大中国区人力资源总监）非常清楚什么人在挖他的墙脚，也知道什么样的员工会成为目标。
“很多公司来宝洁挖人，因为他们看重宝洁的资源，通常宝洁员工在第三年的时候被挖居多，如果这些优秀的员工第五年还在的话，被挖的机会就比较少，因为五年下来，第一你跟公司的感情很深，第二，你在公司的级别也很高了，如果在市场部门的话你就是高级经理。”
宝洁已经很现实，它从不指望所有的人都能留下来。如果五年以前进来的10个人中，最后有5个能够留下来就已经很好了。那如何留住这5个优秀的员工不被挖走，就显得尤为重要。“如果一个工作了五年的员工不高兴，那就是我们的失败，所以我们必须尽力再尽力，我们要留住他的心。”
如何留住这15%的优秀员工成为宝洁整天冥思苦想的事情。许有俊曾经为此常常主动找那些离开宝洁的前同事们聊天，看是什么原因促成了他们要离开。他们离开的原因通常有三种，第一，他不喜欢他的老板；第二，他不喜欢自己的工作；第三，他对自己的发展前途没有信心，是他的价值观不适合我们。但人力资源部的统计数据表明，那些离开宝洁的人，1/3的人感觉他们做的决定是对的，还有2/3很后悔。
事实上，许有俊在宝洁的工作经历也并不像湖水那样平静，有两次他都差一点“跳槽”，离开宝洁。第一次是在公司送他到美国学习，他在美国差一点离开了公司，原因是他认为公司给他的工作太简单，后来通过跟老板的沟通，他解决了这个问题，留了下来。第二次是1998年的时候，猎头公司给他打电话，他当时十分感兴趣，但是后来权衡利弊，觉得没有理由离开一个适合自己的公司。
但宝洁的老总们在猎头给自己的高级经理打电话以前，早已经做好了准备。许有俊的副总监跟了他好几年了，很多公司都想要挖这个重要人物，就是给3倍的工资都没有成功。许有俊的经验是：“第一，我要让他真正地体会到我们很关心他，我跟我的属下谈话的时候一部分是谈工作，一部分是谈生活，你怎么样啊，有什么事情在麻烦你，我可以帮忙么；第二，我会跟他一对一地谈很多的问题，我会告诉他我对他有什么影响，我什么地方做得好，什么地方需要改进，而且每一次他调工作我都会很透明的跟他谈，我们的计划是什么，目的是什么；第三，我会告诉他，他的前途会是什么样的，他代替我的机会是多大，在哪些地方需要改进。”
关键是外面的人在“拉”的时候，公司内部不能有“推”的氛围环境。许有俊的脑袋里有很清晰的思路，对这个以人为本的公司来说，他们正在努力留住评分为1的人中的80%～90%。
