当你发现你的大部分下属对某个工作团体产生了厌恶情绪的时候，你最好毫不松懈地作一些调查工作。
公司管理者与反对者最大的公政莫过于观点对应，其实这很正常，因为公司中会有许多个像你的部门一样的工作集体，就像办公室的争执一样，公司内部各群体之间的竞争或合作必定会产生许许多多的矛盾，导致你的团体和另一个团体之间产生抵触情绪，甚至有可能相互仇恨。同样的，就像部门内部的矛盾必定会影响员工的工作情绪和降低工作效率一样，部门之间的矛盾也会使公司业绩大大滑坡。作为一名管理者，不仅仅是公司部门内部的一名管理者……更是公司领导阶层内部不可缺少的一名成员，你有维护部门利益的权力，更有保证公司效益的职责。所以，化解团体间的矛盾，是你和所有和你一样的管理者应该为公司尽到的一份义务和责任。
当你发现你的大部分下属对某个工作团体产生了厌恶情绪的时候，你最好毫不松懈地作一些调查工作。最好还应该弄清楚，这种情绪产生的时间，以及产生这类情绪的直接导火索和以往所有可能牵涉进来的一系列事件。当你掌握了第一手的资料之后，不妨找你的同事——另一个团体的管理者谈一谈这个向题。
可能的话，看看另一团体是否也对你们怀恨在心，这就要有劳另一个团体的管理者了。所以在这类事件上你和他的态度就显得十分重要。需要说明的是，如果你和他任何一人仍抱着狭隘的“局部主义”观念，完完全全从自己部门利益出发考虑整个事件，那么矛盾绝对不会有解决的一天。在这个时候你们首先应该各自确立起自己的解决问题的态度，矛盾已然产生，“化干戈为玉帛。”
才是上上之策。所以，在你们的谈话中，两位管理者应首先达成一致，甚至可以保留意见上的异议而实现态度上的一致。只有这样，双方的下属才不会进一步地激化矛盾，因为二位“首领”都作出了缓和、忍让、谈判的友好信号，让下属们意识到解决矛盾的重要性。
准备工作一旦就绪，不妨由你们两位挑头开一个大会。邀请双方的各级代表参加，开诚布公的谈一谈问题。会议上争执是不可避免的，但只要言语不要过于激烈对事不对人就可以了，让双方代表互相诉说一下内心所想也未尝不可。但总有适可而止的时候，如果他们一时仍克制不住怒火，那么你可以用一些主持的技巧，把与会者的注意力转移到事情、矛盾的本身上来，而不是不停地泄愤。你可以用提问的方式将话题吸引过来，如：“既然你们对我们的做法这么不满，那么可不可以请你们详细地谈一下你们所见到的实际情况。”或者是“他们说的对吗，你们当时真的是这样吗？”这样的引导，至少有助于双方代表对于事情的经过给予更多的重视。
最后，促成双方代表对问题达成一致的看法。这就要看你和另一位管理者以及中间的协调入的态度了。你的目标应该是让两个愿意合作的团体一起走出会议室。双方可能会达成完全的和解，彼此产生好感，如果这些目标很遗憾的未能达到，那么至少在这几十分钟的谈判中，双方会对事件的真实情况做进一步的了解，也许在知道了一些事先不被了解的背景之后，双方会对矛盾的直接导火索有一个更深刻全面的认识。然后，打开以前拿到的“第一手材料”把几个核心的问题挑出来，在双方代表面前宣读，并且分别让他们阐述各自不同的看法，并从中进行有针对性的调解，你可以说“我们的意思从根本上来说是一样的”或“你的这一部分观点我完全同意”之类的话。“求同存异”将双方的话题逐渐拉拢，并且将矛盾的焦点愈加细致化、具体化。这样更有利于矛盾的解决。将已经达成一致的问题从材料上删去，对仍无法达成一致的问题允许双方保存意见，以备日后商榷。
