红星二场在没有成立工程队以前，建筑工程由农场直接统管。成立工程队以后，实行独立核算，自主经营。90年代改为建安公司后，经营机制不断完善，公司制定了一整套经营财务制度，加强收支管理、计划采购管理、项目成本控制，做到账物相符，账款相符，理顺了分配关系，较好地解决负盈不负亏的问题。2000年，建安公司强化项目内部经营管理机制，确保经济效益目标的实现。公司全面落实“算、包、管、核”原则，“算”就是以工程造价为基础，算出潜力，算出效益；“包”就是在算好工程等项目价格的基础上把各项工程分项全面落实承包，包出动力，包出效益；“管”就是强化内部管理；“核”就是在坚持算、包、管的前提下，对各项工程分阶段进行检查、考核、评比，优胜劣汰，奖罚分明。同时，强化以计划成本为依据的成本控制体系，把成本效益与职工收入挂钩，对材料费用控制，对机械费用控制，对人工费控制，对非生产性成本控制等，实行全方位控制成本。由于严格管理，建安公司取得了较好的经营效果（参见）。1993年公司施工产值190万元，竣工产值190万元，建筑总产值210万元，企业总收入190万元。到2001年施工产值547万元，竣工产值547万元，建筑总产值930万元，企业总收入547万元。与1993年相比，施工产值增加357万元，提高187.89%，竣工产值增加357万元，提高187.89%，建筑总产值增加720万元，提高342.86%，企业总收入增加357万元，提高187.89%。
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