一、企业战略实施的基本原则
在企业战略实施中会遇到许多在制定战略时未估计到或不可能完全估计到的问题，因此在战略实施中有三个基本原则，以作为实施企业战略的基本依据。
（一）适度的合理性原则
由于战略目标和企业战略制定过程中，受到信息、决策时限以及认识能力等因素的局限，对未来的预测不可能很准确，而且在战略实施过程中由于企业外部环境及内部条件的变化较大，情况比较复杂，只要在主要的战略目标上基本上达到了战略预定的目标，就应当认为这一战略的制定和实施是成功的，在现实经营中不可能百分之百地完全按照原先制定的战略行事。在战略实施中，战略的某些内容或特征有可能改变，但只要不妨碍总体目标及战略的实现，就是合理的。
（二）统一领导，统一指挥的原则
对企业战略了解最深刻的应当是企业高层领导人员，因此战略的实施要在企业高层领导人员的统一领导、统一指挥下来进行。只有这样，其资源的分配、组织机构的调整、企业文化的建设、信息的沟通及控制、激励制度的建立等各方面才相互协调、平衡，才能使企业为实现战略目标而卓有成效地运转。
（三）权变的原则
企业战略是在一定的环境条件假设下制定的。如果在战略实施过程中企业内外环境发生重大变化，就必须要对原定战略进行重大调整，这就是战略实施的权变问题。权变的观念应当贯穿于战略管理的全过程。
二、企业战略实施的模式
在国内外企业战略实践中，战略实施有5种不同的模式：
（一）指挥型
企业高层领导人有较高的权威，主要靠发布各种指令来推动战略的实施。
（二）变革型
为贯彻实施企业战略，企业要建立起新的组织机构，用这一组织机构去推动战略的实施。
（三）合作型
企业的高层领导人要求所有企业的高层领导都要承担有关的战略责任，发挥集体智慧，同心协力贯彻实施战略。
（四）文化型
在高新技术企业中，最基层的职工也是大专毕业或大学本科毕业的知识分子，因此企业的高层领导人要求动员全体员工都参与到战略实施活动中来，只有把企业战略的要求向全体员工讲明白，才能充分调动员工实施战略的积极性、主动性。
（五）增长型
企业高层领导人认真对待下层管理人员提出的一切有利于企业发展的方案，只要方案基本可行，符合企业战略发展的方向，及时批准这些方案，以鼓励员工及基层干部的首创精神。
实际上，上述五种模式的原则在企业战略实施中都是要贯彻的。一个企业战略的实施既要在企业高层领导人统一领导、统一指挥下进行，也要有相应的职能部门去推动、监控战略的实施，还要企业领导班子同心协力去贯彻实施战略，与此同时，也要尊重员工及基层管理干部的首创精神，动员全体员工为实现战略目标而努力奋斗。
三、企业战略实施的阶段
将企业战略转化为战略行动的过程一般有四个相互联系的阶段：
（一）战略发动阶段
在这一阶段中，企业领导人要研究如何将企业战略的理想变为企业大多数员工的实际行动，企业领导人要带领各级干部及员工学习领会新战略、了解战略目标及战略要求，向员工灌输新观念、新思想，提出新口号和新要求，以使大多数人逐步充分地认识与理解，直到拥护与支持这一新战略，调动全体员工贯彻实施新战略的积极性和主动性。只有大多数人理解并支持了新战略，这一战略才能得以实施。
（二）战略实施计划阶段
企业各级组织要将企业经营战略方案具体化，即要制定出下属各业务单位及职能部门每一年的具体工作计划及工作目标。在制定计划时，企业各层次的管理者都应对企业内部管理现状进行全面的考察，在企业总体战略的指导下，提出各业务单位及职能部门的具体实施的项目方案，编制出方案的成本预算，制定出执行工作方案的详细工作程序，要求包括所提方案的时间进度、资源条件、财务预算、企业能力等方面的可操作性内容。
（三）战略实施阶段
根据企业战略，设计相适应的组织结构；使企业战略与企业组织机构相匹配；建设良好的企业文化，使企业文化和新战略的实施相匹配，以有利于战略的成功实施；建立与新战略实施相配合的激励制度，充分调动各级干部及职工贯彻战略的积极性。
（四）战略的控制与评估阶段
战略是在变化的环境中实施的，企业只有加强对执行战略过程的控制与评价，适时调整战略计划，才能适应内外部环境与条件的改变，使企业战略得以成功实施。每一年末要总结这一年执行战略的实际情况，并与上一年执行情况做对比，找出问题，并对战略做适当调整，再详细制定出下一年实施战略的具体方案。如此滚动地进行，以保证战略目标的实现。因此，每年都要利用监控系统监控效益和评估偏差，并控制和设法纠正偏差。
四、企业战略实施过程的评估与控制
企业战略实施评估与控制，是战略管理者为保证战略计划有效实施所采取的必要手段。战略实施过程的评估与控制主要是指在企业战略实施过程中，检查企业为达到目标所进行的各项活动的进展情况，评价实施战略后企业的绩效，把它与预定的阶段战略目标与绩效相比较，发现战略差距，分析产生偏差的原因，纠正偏差，使企业战略更好地与企业当前所处的内外环境、企业目标协调一致，使企业战略得以实现。
（一）战略评估的步骤
战略实施评估与控制是一个动态过程，由五个阶段的活动组成：
1.列出战略计划的期望结果；
2.根据期望结果制定出相应的评估标准；
3.根据评估标准对战略实施结果做出评价；
4.根据评估结果，找出偏差，分析产生偏差的原因；
5.针对产生偏差的原因采取纠偏措施，保证战略目标的实现。
这5个方面的活动是有机地结合在一起的，构成了完整的企业战略实施评估与控制过程。
（二）战略评估的影响因素
企业战略管理中的一个基本矛盾是既定战略与变化着的环境之间的矛盾。企业战略实施结果并不一定与预定的战略目标相一致，产生这种偏差的原因很多，主要有四个方面的原因：
1.制定企业战略的内外环境发生了新的变化。如在外部环境中出现了新的机会或遇到意想不到的情况，企业内部资源条件产生了意想不到的变化，原来制定的企业战略得以确立的基础或理由就可能与新的环境条件不相匹配。
2.企业战略本身有重大缺陷或比较笼统，在实施过程中难以贯彻，企业战略需要修正、补充和完善。
3.企业战略实施的过程是一个非常复杂和长期的过程，其中任何一个部门的工作没有达到预期的目标或没有按时完成，都可能导致整个战略偏离正确的方向或彻底失败。
4.在战略实施过程中，受企业内部某些主客观因素变化的影响，偏离了战略计划预定的目标。如某些企业领导采取了错误的措施，致使战略实施结果与战略计划目标产生偏差等。
对以上企业活动与预定战略目标偏离的情况，如不及时采取措施加以纠正，企业战略就无法顺利实现。要使企业战略能不断顺应变化着的企业内外部环境，除了使战略决策具有应变性外，还必须加强对战略实施的控制与评估。
企业战略在实施和控制过程中，又会不断发现新的情况和新的问题，企业应根据这些新情况及新问题进一步修正企业的使命、战略目标、战略方案、战略方案的评价和选择及职能部门的策略等，这是一个动态管理过程。
（三）企业实行战略管理应当具备的条件
1.企业要有经营自主权。企业战略的制定和实施，要由企业自主决策。政府要搞好宏观经济调控和市场经济环境，不要直接干预企业经营活动。
2.企业应有正常的生产经营活动和一定的管理基础。如果一个企业的生产经营已陷入困境：市场萎缩、产品滞销、亏损严重、管理混乱，生产经营活动已处于停顿状态，这种企业就不具备实行战略管理的条件。只有等到该企业生产经营基本走上正轨，内部管理工作有了一定基础，实行战略管理的问题才能提到企业的议事日程上来。
3.企业要有足够的信息。企业在制定战略时要在认真分析外部环境及内部条件的基础上进行，要收集足够的信息，科学预测市场需求的变化，尽可能做出符合发展趋势的预测，才能制定出正确的战略。
4.企业要有一定的规模，要有相对稳定的产品和服务。如果是规模过小的个体企业，就没有必要进行战略管理。同时企业要有相对比较稳定的产品和服务才具备进行战略管理的条件。
5.企业要成立战略规划的部门。企业战略的分析制定、评价选择及实施控制是企业中最重要的管理工作，必须要有相应的职能部门及专业人员负责此项工作。只有这样，战略管理工作才能落实。
6.企业领导人要有一定的管理素质，要有实行战略管理的内在要求。进行战略管理对企业领导人的素质提出了较高的要求。素质不高，即使有了一个很好的战略也是贯彻实施不了的。
“复习思考题”
1.简述企业战略的特征。
2.简述企业战略管理过程的主要内容。
3.企业战略环境分析主要包括哪些内容？
4.企业一般的竞争战略有哪几种？
5.企业战略实施的基本模式有哪几种？
6.我国实施战略管理应具备哪些条件？
“案例分析”
康佳的低成本战略
康佳从事的领域是竞争性极强的彩电行业。进入20世纪90年代，随着彩电市场竞争日趋激烈，部分彩电品牌被淘汰出局。这一时期，彩电行业内开始出现联合并购现象，上海三大彩电品牌金星、飞跃、凯歌组成上广电，牡丹江康佳、南通长虹、深圳TCL、云南海信等跨地域企业横空出世。
中国彩电工业经过近20年的发展，由于市场的开放、竞争，企业的自强不息，已经成为发展最为成熟、国产化程度最高、最经得起“入世”考验的行业之一。彩电市场也由昔日的卖方市场演变成为现今的买方市场。价格杠杆驱动市场变化，市场变化又灵敏地反应为价格信号，价格竞争于是成为市场竞争最直接最有效的“杀伤性武器”。几乎所有的价格竞争都源于市场的供求矛盾，彩电市场亦不例外。价格竞争于是成为彩电市场的主旋律，价格战的结果促使彩电行业已由垄断竞争走向寡头竞争。
一、康佳的SWOT分析
SWOT分析法是企业战略管理中比较流行的一种系统分析工具，它通过对企业的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）、威胁（Threats）进行综合客观分析，以便掌握企业的竞争态势，做出合理决策。这里，不妨对康佳进行一下SWOT分析。
（一）优势（S）
———品牌优势。持续的名牌战略，使得康佳品牌具有极高的知名度和美誉度，据有关机构评估，康佳品牌价值78.87亿元，居国内品牌第六位，并被国家工商行政管理总局认定为“中国驰名商标”。品牌这一巨额的无形资产成为康佳对外扩张的有力武器。
———融资渠道。康佳A、B股同时上市，资信优良，是各大商业银行的黄金客户和银企合作对象。1997、1998和1999年中国银行分别向康佳提供38亿元、42亿元和50亿元人民币的融资额度，1999年，康佳新增发行8000万A股，筹资12亿元人民币。加上母公司和各级政府鼎力扶持，公司实力雄厚，融资渠道广阔。
———营销网络。康佳在全国各大中心城市设立了60多家销售分公司，与全国95%以上的地市级大商场开展工商合作，终端销售商达到乡镇一级，建立了300多个特约维修站、3000多个外联维修点，形成了覆盖全国的市场销售网络和售后服务体系。
———成熟管理。康佳作为中国首家中外合资电子企业和第一批公众股份制公司，很早就按现代企业制度和市场机制运作，形成了规范、高效的管理体系和运行机制。特别是在质量管理和生产组织方面，康佳是我国彩电行业首家通过ISO9001质量管理体系、ISO14001环境管理体系国际国内双重认证的企业。
（二）劣势（W）
彩电属于劳动密集型行业，康佳地处深圳特区，相对于长虹等内地竞争对手而言，生产成本、管理成本、运输费用要高。另外，如果仅立足深圳，康佳的市场辐射半径难以覆盖全国，特别是一些地方彩电品牌所在的区域市场，康佳难以打进。
（三）机会（O）
内地一些国有彩电生产企业，拥有优良的厂房、设备，素质较高的干部、工人，低廉的生产成本，一定区位的市场，但是由于机制、市场等方面的原因，在愈来愈激烈的竞争中无可避免地败下阵来，债务积压，工人下岗，设备闲置，人心思变，急于寻找出路。当地政府欢迎康佳这样的优势企业来收购、兼并，搞活困难企业，国家也鼓励东部沿海企业到中西部投资、交流，并出台了相关优惠政策。
（四）威胁（T）
竞争对手长虹等依靠其规模和成本优势，不断挑起价格战；高路华、彩星等“新面孔”以超低价挤进业已竞争激烈的彩电市场；东芝、索尼、三星、飞利浦等跨国公司一改单纯进口的方式，纷纷以合资的形式进入中国彩电市场，实现本土生产，本土销售。
通过上面的分析，康佳根据市场布局，利用品牌、融资、管理、营销等方面的优势，与内地彩电企业展开合作，利用其现有的厂房、设备，以达到降低成本费用、扩大经营规模、缩短运输距离、抢占区域市场的战略目的。
二、康佳低成本扩张的实施
很多媒体把康佳与内地经营困难的国有彩电企业之间的合作，称作兼并收购，其实并不准确。作为民事法律行为的企业并购，一般意义上讲，是指一个企业通过参股或者直接出资等形式，取得其他企业的部分或全部产权，并使之失去法人资格或改变法人实体的一种企业经营投资策略。兼并和收购往往同时进行，所以又常常简称为“并购”。兼并的结果是被兼并企业失去法人资格，收购则是股权买卖行为，被收购企业并不失去法人资格，但也不产生新的企业法人。
而康佳的低成本扩张模式不同，以重庆康佳（简称“重康”）为例，重康注册资金4500万元。从股权结构方面看，深圳康佳以2700万元现金投入，占60%股份；重庆无线电三厂以实物作价1800万元投入，占40%股份。“重康”作为新成立的有限责任公司，既是深圳康佳的控股子公司，又是重庆无线电三厂的参股子公司。深圳康佳、重庆无线电三厂作为“重康”的股东，双方按股权比例推选董事组成董事会，依法享有投资收益、参与重大决策等权益。其他三家“分康”亦是这种模式，牡丹江康佳、陕西康佳、安徽康佳分别是深圳康佳与牡丹江电视机厂、陕西如意电器总公司、安徽滁州电视机厂的合资企业。4家企业均由深圳康佳控股，但并不存在谁兼并谁的问题。
在组织结构上，四个分公司的总经理、财务负责人等均由深圳康佳派出。董事长由当地合作方担任，以便于协调新公司与老厂、当地政府之间的关系。在企业冠名上，均是“地名+康佳+电子（或实业）+有限公司”。深圳康佳在各“分康”推行自己的CIS、管理模式和价值观念，“分康”在计划、生产、销售等方面接受深圳康佳的指导和服务。
事实上，如果康佳选择整体兼并的方式，不仅救活不了当地电视机厂，反而容易被其巨额的债务和沉重的社会负担拖垮。选择合资方式，“新厂不理旧债”，产权清晰，责权明确，有利于轻装上阵，从而带活老厂。
“讨论题”
1.根据现在彩电行业的情况，你认为康佳做的SWOT分析是否准确？
2.康佳低成本战略是属于哪一层次的战略？你的根据是什么？
3.康佳是如何实施低成本的战略的？请你分析成功的可能性。
