一、企业组织结构模式
组织结构是部门划分、管理层次与管理幅度的确定、集权与分权关系的确立等一系列管理决策的产物和结果。确立组织结构各要素的不同方式，会使组织结构呈现出不同的形式，即组织结构模式。
（一）直线制
直线制是一种最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。它的特点是组织中各种职务按垂直系统直线排列，各级主管人员对所属下级拥有直线的一切职权，组织中每一个人只能向一个直接上级报告。其领导关系按垂直系统建立，不设专门的职能机构，自上而下形同直线。
直线制结构的特点是：结构简单，指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。其缺点是缺乏专业化的管理分工，经营管理事务依赖于少数几个人，要求企业领导人必须是经营管理全才，但这是很难做到的，尤其是在企业规模扩大时，管理工作量会超过个人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。因此，直线制的适用范围是很有限的，它只适用于那些规模较小或业务活动简单、稳定的企业。
（二）职能制
职能制是以直线制为基础，在直线职权之下，设置相应的职能部门，并且这些职能部门对下属部门拥有指挥权。
职能制的特点是：组织内除直线主管外还相应地设立一些组织机构，分担某些职能管理的业务。这些职能机构有权在自己的业务范围内，向下级单位下达命令和指示，因此，下级直线主管除了接受上级直线主管的领导外，还必须接受上级各职能机构的领导和指示。
它的优点是：能够适应现代组织技术比较复杂和管理分工较细的特点，能够发挥职能机构的专业管理作用，减轻上层主管人员的负担。但其缺点也比较明显，即这种结构形式妨碍了组织必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导，不利于明确划分直线人员和职能科室的职责权限，容易造成管理的混乱。
（三）直线职能制
直线职能制是一种以直线制结构为基础，在各级主管人员下设置相应的职能部门，实行统一指挥与职能部门参谋指导相结合的组织结构形式。
直线职能制的特点是：
1.主管人员对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令权力，并对此承担全部责任；
2.职能管理部门是主管人员的参谋和助手，没有直接指挥权，其职责是向上级提供信息和建议，并对业务部门实施指导和监督，因此，它与业务部门的关系只能是一种指导关系，而非领导关系。
直线职能制是一种集权和分权相结合的组织结构形式，它在保留直线制统一指挥优点的基础上，引入管理工作专业化的做法。因此，既能保证统一指挥，又可以发挥职能管理部门的参谋领导作用，弥补主管人员在专业管理知识和能力方面的不足，协助主管人员决策。所以，它不失为一种有助于提高管理效率的组织结构形式，在现代企业中适用范围比较广泛。
值得注意的是，随着企业规模的进一步扩大，职能部门也将会随之增多，于是，各部门之间的横向联系和协作将变得更加复杂和困难。加上各业务和职能部门都须向企业最高管理者请示、汇报，使其往往无暇顾及企业面临的重大问题。当设立管理委员会、完善协调制度等改良措施都不足以解决这些问题时，企业组织结构改革就会倾向于更多的分权。（四）事业部制
事业部制也称分权制结构，是一种在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构形式。
事业部制结构遵循“集中决策，分散经营”的总原则，实行集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标准将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。各事业部在经营管理方面拥有较大的自主权，实行独立核算、自负盈亏，并可根据经营需要设置相应的职能部门。总公司主要负责研究和制定重大方针、政策，掌握投资、重要人员任免、价格幅度和经营监督等方面的大权，并通过利润指标对事业部实施控制。
事业部制结构的优点如下：
1.权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中于外部环境的研究，制定长远的全局性的发展战略规划，使其成为强有力的决策中心；
2.事业部主管摆脱了事事请示汇报的框框，能自主各种日常工作，有助于加强事业部管理者的责任感，发挥他们搞好经营管理的主动性和创造性，提高企业经营适应能力；
3.各事业部可集中力量从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部，形成大型联合企业；
4.各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。
其主要缺点是：容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀现象；各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。因此，事业部制结构适合那些经营规模大、生产经营业务多样化、市场环境差异大、要求较强适应性的企业采用。
（五）矩阵制
矩阵制结构由横纵两个管理系列组成：一个是职能部门系列；另一个是为完成某一临时任务而组建的项目小组系列，纵横两个系列交叉，即构成矩阵。
矩阵制结构的最大特点在于其具有双道命令系统，小组成员既要服从小组负责人的指挥，又要受原所在部门的领导，这就突破了一个职工只受一个直接上级领导的传统管理原则。
矩阵制结构具有4个方面的优点：
1.将企业横向联系和纵向联系较好地结合了起来，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，及时沟通情况，解决问题；
2.能在不增加机构和人员编制的前提下，将不同部门的专业人员集中在一起，组建方便；
3.能较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾，使一些临时性的、跨部门性工作的执行变得不再困难；
4.为企业综合管理和专业管理的结合提供了组织结构形式。但是，矩阵制结构组织关系比较复杂，一旦小组与部门发生矛盾，小组成员的工作就会左右为难。
此外，有些小组成员可能会被原有工作分散精力，受临时工作观念影响。这种组织结构主要适用于科研、设计、规划等创新性较强的企业。
（六）委员会制
委员会制也是一种常见的组织形式。委员会由一群人所组成，委员会中各个委员的权力是平等的，并依据少数服从多数的原则决定问题。它的特点是集体决策、集体行动。
委员会制可以有多种形式。按时间长短分有常设委员会和临时委员会，前者是为了促进协调、沟通和合作，行使制定和执行重大决策的职能；后者多是为了某一特定的目的而组成的，达到特定的目的即解散。按职权分有直线式的和参谋式的，直线式的如董事会，它的决策下级必须执行，参谋式的委员会主要是为直线人员提供咨询和建议。委员会还有正式和非正式之分，凡是属于组织结构的一个组成部分并授予特定的责权的委员会都是正式的，反之，就是非正式的委员会。
委员会作为组织管理的一种手段，其设立的目的主要是：为了集思广益，产生解决问题的更好方案；利用集体决策，防止个别人或部门权限过大，滥用权力；加强沟通，了解和听取不同利益集团的要求，协调计划和执行的矛盾；通过鼓励参与，激发决策执行者的积极性。
委员会制的优点是：可以充分发挥集体的智慧，避免个别领导人的判断失误；少数服从多数，可防止个人滥用权力；地位平等，有利于从多个层次、多种角度考虑问题，并反映各方面人员的利益，有助于沟通和协调；可在一定程度上满足下属的参与感，有助于激发组织成员的积极性和主动性。
委员会制的缺点是：做出决定往往需要较长时间；集体负责，个人责任不清；有委曲求全、折中调和的危险；有可能为某一特殊成员所把持，形同虚设。
因此要保证委员会工作的有效性，必须精心挑选组成人员，事先认真通报准备，明确任务、职责和权力，形成民主气氛，以有效发挥其作用。
（七）网络结构
也称“虚拟企业”，是20世纪80年代中期出现并逐渐流行的一种新的组织设计形式。这是一种只有很小的中心组织，以合同为基础，依靠其他组织进行制造、分销、营销、供应或其他关键业务经营活动的结构。它使管理者对于迅速变化的新技术、时尚，或者低成本竞争，能具有更大的适应性和应变能力。
该网络组织的核心是一个小规模的经理小组，他们的工作是直接监管公司内部开展的各项活动，并协调与制造、分销和执行本企业其他重要职能的外部机构之间的关系。从本质上说，虚拟企业的管理者将他们的大部分时间都花在协调和控制这些外部关系上。
网络组织比较适合于玩具和服装制造企业，它们需要很大的灵活性以便对时尚变化做出迅速反应。网络组织也适合于那些制造活动需要低廉劳动力的公司，这些公司可以与劳动力成本低的供应商签订合同，以最好地利用资源。从不利的方面看，网络结构的管理者对其制造活动控制力不像传统组织那样紧密，供应品的质量也难以预料。另外，网络组织在设计上的创新很容易被窃取，因为创新产品一旦交由其他组织去生产，就很难保护自己的创新。当然，借助于现代信息技术手段，一个组织可以与其他组织直接进行相互联系和交流，这就使网络结构日益成为一种可行的组织形式。
二、企业组织的变革
变革是对现有状况的修正或改变。组织设计不可能一劳永逸，随着组织活动的进行，环境的变化，组织目标、战略的改变，原有的组织结构难以适应新情况，就出现功能失调，诸如效率降低、沟通不畅、冲突增多、士气低落等，影响组织效能。这时，就必须进行变革。
（一）组织生命周期理论
组织是不断发展变化的，组织在其不同的发展阶段呈现不同的特点。在有关组织发展阶段的研究中，格瑞纳的生命周期理论有很大的影响。格瑞纳认为：组织像有机体一样有生命周期，分为创业、聚合、规范、成熟、再发展或衰退5个阶段。每阶段的组织结构、领导方式、管理体制和职工心态都有其特点。每阶段的后期都会出现问题或危机，解决了这些问题，组织就得以发展。这种阶段转换也就是一种变革。
1.创业期。这是组织的幼年期，规模小，人心齐，关系简单，一切由创业者指挥。组织的生存和发展完全取决于创业者的素质和创造力，这就是“成长经由创造力”。这些创业者一般属于技术业务型，不重视管理。随着组织发展，组织活动日益复杂，管理问题层出不穷，创业者无法以个人的非正式沟通来解决这些问题，这就是创业阶段后期产生的“领导危机”。
2.聚合期。这是组织的青年期，企业经过创业期的发展而不断扩大，员工士气较高，对企业有较强的归属感。创业者经过锻炼成为管理者或者引进了专业的管理者，于是通过分工形成专业化的集权指挥，整顿混乱。即所谓“成长经由命令”。这种管理方式长期运作，中下层管理者由于事事请示渐生不满，提出了自主要求。但高级主管形成了集权习惯，一时难以改变，从而产生“自主性危机”。
3.规范期。这是组织的中年时期。这时企业已有相当规模，增加了许多职能部门和经营单位。这时企业要继续发展，就必须赋予各级管理者较大的权力，这就是“成长经由授权”。但日久之后，各部门各自为政，本位主义盛行，于是产生“失控危机”。
4.成熟期。为防止失控，集权管理又势在必行。但是组织已形成分权式结构，不可能重新恢复聚合期的命令式管理。于是必然会加强领导监督、信息沟通和整体规划，建立各种委员会组织加强部门间协调，这就是“成长经由协调”。组织会拟订许多规章制度、工作程序。这些制度规定日益复杂，就成为妨碍效率的官样文章，这就产生了“文牍危机”或“僵化危机”。
5.成熟后阶段。这时组织既可能通过变革创新重新获得再发展，也可以趋向成熟、稳定，也可能由于不适应环境变化而衰退。为了避免文牍主义，必须培养管理者和各部门的合作意识和团队精神，依靠自我控制坚持协调配合，这就是“成长经由合作”。同时要增加组织的弹性和内部竞争，增强组织活力。
（二）变革的种类
组织变革按领导者控制的程度可分为主动变革与被动变革。主动变革着眼未来发展，洞悉环境变化，主动进行变革并有计划分段实施。被动变革指管理者缺乏预见性，在环境的变化面前无能为力，被迫进行匆忙的变动。一般而言，成功的重大变革都是主动的变革。
根据工作重点的不同可以将组织变革分为以人为中心、以技术为中心和以组织为中心。以人为中心的变革致力于改变员工的价值观念、工作态度，从而促使员工修正自己的行为，提高工作绩效；以技术为中心的变革通过改变从原料投入到转化为产品的整个工艺过程，以改变组织绩效；以组织为中心的变革则侧重于改变组织结构、沟通渠道、激励制度或工作环境。不论哪种方式，都会引起人的行为的改变。
根据步调的大小可分为突破式和渐进式两类。突破式变革指一步到位达到变革的目标，渐进式则是分步骤实施，一步步推进接近目标。前者风险大、见效快，后者可积累经验，但也可能久拖不决。
此外，还可以按下级参与程度分为命令式、参与式和分权式，根据变革的深度分为计划式和改良式等等。
（三）变革过程
组织变革一般包括解冻、改变、再冻结3个时期。解冻期是变革的前奏，必须针对组织面临的困境分析原因，促使组织成员更新观念，为变革实施做必要的准备。解冻期之后就进入变革的具体实施阶段———改变期，由原来的组织结构和行为模式向新的结构和模式转变。根据具体情况，可以采取一步到位的突破式，也可以采取分步骤推进的渐进式。变动后，人和组织都有退回原有状态的趋势，必须采取措施，使新的模式和结构经过磨合达到有效运行，这种巩固、加强的过程就是再冻结。
变革成功的关键是克服阻力，因此必须分析变革动力、阻力的来源与变化，争取多数组织成员的支持。
三、企业组织结构的发展趋势
随着经济的全球化和知识经济时代的到来，企业的组织结构也在发生深刻的变化。前面介绍的组织结构的一般形式基本上是传统的工业经济时代占主导地位的企业组织结构。进入21世纪后，在一些发达的市场经济国家和地区，企业组织结构正在发生着明显的变化。这些变化的趋势如下。
（一）组织重心两极化
随着买方市场的形成和竞争的不断加剧，企业管理的工作重心由过去的生产问题逐渐转向新产品的开发研制和市场销售，从企业经营的过程来看，企业的组织结构特征正在形象地由“橄榄型”转变为“哑铃型”。
企业组织结构发生这种变化的最主要原因是市场环境的变化。买方市场形成，技术进步加快，新技术特别是网络革命的激励使得企业解决生存发展的核心问题不再是产品的生产问题，而是企业的产品创新的速度和市场拓展能力问题。在传统的大批量生产的工业经济时代，企业竞争取胜的法宝是低成本，而未来竞争取胜的关键必将是快捷的速度和全新的产品。强调规模经济的企业组织模式将越来越容易受到利用新技术降低成本的灵活组织结构的冲击。甚至一些学者认为，未来的社会是“快者生存”的时代。另外，买方市场的形成，品牌竞争已成为基本的手段，如何占领市场、扩大市场成为企业经营的最重要任务。所以企业研究开发和市场营销成为当今企业的中心问题，也是企业资源配置的重点。
（二）“金字塔型”向“扁平型”演化
“金字塔型”结构，通常是由一家实力雄厚的大企业担任核心层角色，它是“塔顶”。这个大企业可以是纯粹的控股公司，以产权经营管理为方式，以资产保值增值为目标；也可以是一家在某一行业中居于垄断地位的生产型企业，这个企业不仅自身从事经营，也通过股权投资和产权买卖来壮大实力，获得营业外资本收入。“塔身”为大企业下的紧密层，半紧密层企业。“塔底”为大量靠契约纽带联系的协作企业，即松散层。整个结构呈现一种金字塔型。
随着电子计算机和互联网络在企业生产经营中的应用。企业信息收集、整理、传递和经营控制手段的现代化，金字塔型的传统组织结构正在向层次少，扁平型的组织结构演变。在当今的企业组织结构的变革中，减少中间层次，加快信息传递速度，实现直接控制是一个基本趋势。如一些跨国公司过去从基层到最高层要有十几层次，在采用先进的管理手段之后，层次精简为5~6个，大大提高了管理效率，降低了管理费用。
（三）组织运作柔性化
柔性化的概念最初起源于柔性制造系统，指的是制造过程可变性，可调整性，描述的是生产系统对环境变化的适应能力。在知识经济时代，外部环境变化以大大高于工业经济时代的变化数量级的速度变化，企业的战略和组织结构也应随之做出及时的调整，因此，组织结构柔性化成为企业未来发展的一种趋势。
（四）全球化
国际间的交通和通信成本大大降低，全球市场开始形成。充分利用不同国家和地区在社会资源和生产要素方面的比较优势，成为增强企业竞争力的重要途径。企业的员工、资金、设备、原材料和中间产品都有可能来源于不同的国家，各企业都可能向其他国提供自己的产品和服务，都要学习国外企业的管理经验。跨国经营成为企业活动的必然趋势，每个企业都面临着外国企业的竞争，都必须考虑来自国外的供应商、顾客和竞争者。企业活动的网络遍布全球市场。
（五）团队组织形式的兴起
在知识型企业中，一种称之为团队的组织形式备受赞誉并被普遍推广采用。所谓团队，指的是由为数不多的团队成员承诺共同的工作目标和任务，并且互相承担责任。团队组织与传统的部门不一样，它是自觉形成的，是为完成共同的任务，建立在自觉的信息共享、横向协调基础上的。在团队中，没有拥有制度化权力的管理者，团队成员不是专业化，而是多面手，具有多重技能，分工界限不像传统的组织结构形式那么明确、严格、相互协作、彼此激励、共同承担责任是最重要的特征。团队组织形式的采用，可消除因目标对立而引起的内耗增加，彼此的竞争关系转化为共同合作关系，团队成员相互取长补短、相互支持促进，从而提高团队效率。正是由于团队组织具有这些积极的作用，才使得其迅速普及发展。
（六）企业整体形态创新
高新技术特别是在互联网络的激励下，企业模式正经历着一场深刻的、根本的大转变。这场革命必然会引起企业内部组织结构的重大变化。如何实现企业组织形态的创新以适应新知识经济时代的要求，是每一个管理者必须面对的严肃课题。虚拟企业的产生意味着企业整体形态创新的一种尝试。虚拟企业是在经济全球化、信息化、知识化的形式下演变而来的一种动态网络联盟企业。它最重要的特征是将传统企业固定的、封闭的集权式结构改变为灵活的、开放的网络式结构。这种网络结构是将所有协作伙伴、雇员、外部承销商、供货商和客户以各种不同的合作形式联系在一起，形成一个错综复杂的网络，彼此互相依存，紧密合作。虚拟企业是一个没有固定构成的外部化的网络组织，是一个在一定利益条件下结合成的松散组织，因此，组织各部分的调整容易而且快捷，是一种能够满足当前市场变化快、技术进步快、信息传递快、产品研制开发难度大等特征的企业生存发展模式。新的全球公司可能把总部设在美国，但在印度编制它的软件，在德国进行工程设计，而在日本进行制造。每个前哨基地都通过网络进行无缝的连接，以使分布广泛的雇员和自由职业者能够同时一起工作。有学者预言：“在新世纪，成功的将是那些以合伙方式创造新未来的公司。”
