一、企业管理者有效性的含义及内容
（一）管理者有效性的含义
任何管理者活动都必然产生一定的效果，如果这种效果不符合组织发展的需要，甚至产生妨碍作用，这种效果就是无用的“负成效”。反之，如果是积极促进组织发展的效果，则是有用的“正成效”。管理者的有效性正是指这种有用的“正成效”。可见，管理者的有效性是效能与效率以及目标方向的统一。其公式是：
效能=目标方向×效率
目标方向的决策依赖管理者的政策水平、战略眼光、远见卓识和运筹能力，而效率的提高依赖管理者的积极性、工作方法、技术、制定合理规范等。因此，只有在目标方向正确的前提下，提高工作效率，才能出现高效能。
（二）管理者有效性的内容
管理者的有效性是一个综合指标，包括许多具体的内容。主要有以下几个方面：
1.思维与决策的效能。管理活动是脑力劳动，需要管理者积极的高密度思维，为组织提出创造性的设想和进行各种决策。这是管理者有效性的基础内容。
2.用人的效能。能否用好人，关系到组织近期和长远的发展，关系到组织中每个人的积极性、主动性和创造性的发挥。人员的选配和使用十分重要，这是构成管理者有效性的关键内容。
3.办事的效能。管理者的办事效率如何，对整个组织的运作及整个组织的气氛和精神面貌影响甚大。所以，管理者办事效能，是管理者有效性的直接内容。
4.控制时间的效能。一切节约归根到底都是时间的节约。管理者的任何活动都应该用时间节约与否来衡量，所谓工作效率就是在一定的单位时间内所完成的管理工作量。时间是管理活动最稀缺的资源。时间控制得好不好，是管理者有效性的特征性内容。
5.实现组织整体目标的效能。管理者各种效能最终体现在实现组织整体目标的效能上，因此，要尽最大努力促成组织整体目标的实现，否则就没有管理者存在的必要。可以说，实现目标的效能是管理者有效性的根本内容。
（三）有效性对管理者成长的重要意义
管理者的成长主要是指其管理活动有效性的发展。因此，有效性是管理者成长的总目的，对管理者的成长有着十分重要的意义。其主要表现：
1.有效性是管理活动的出发点和归宿。管理者对于管理问题的思考和处理，必须从有效性出发，追求积极性促进组织发展的“正效应”。管理活动的涉及面是非常广泛的，影响因素也是多样复杂和可变的。管理者应抓住有效性这个核心要求，因此离开有效性这个出发点的管理活动，是不可思议的，不围绕有效性去做工作，管理活动肯定会陷入混乱。
管理者检查和总结工作的时候，也必须抓住有效性作为最后的归宿。因此任何管理者活动都是一种行为过程，在这一过程中，由于管理者的指导思想不同，采用的方式方法不同，以致对问题的处理及正确程度就必然会有差异，也会不断产生新的矛盾和问题，最后产生的效果当然也就不一样。因此，要及时总结经验顺利前进，要经常进行检查和总结，而且必须围绕有效性进行分析、评价、探讨，摸索出管理工作的规律性。
2.有效性是衡量管理活动成效的综合尺度。衡量管理者的管理活动成效，如从人际关系、工作魄力、领导作风、个人品德等方面进行考核、评价，则只能反映管理者活动的某一个方面，惟有有效性才是对管理者的管理活动进行正确而全面评价的综合尺度，惟有有效性才能反映管理活动的实际效果，才能衡量出管理者的实际水平和能力。在任何一个组织中，各个管理层次的管理者，能够在一定时间内通过自己的管理活动，影响、吸引、率领和引导下属出色完成工作任务，对组织有所贡献，就可以认为这个管理者是及格的、优秀的、有能力的；反之，则是差的或不及格的。
在现实生活中，不少组织对管理者的评价往往侧重于在工作态度、思想作风、道德品质等方面笼统地下一些评语，忽视了以管理者的有效性作为综合尺度来衡量，结果往往不能准确地评价管理者。
3.有效性是管理者成长的最终目标和根本动力。有效性是管理者成长的根本标志，决定了管理者成长的最终目标必定是追求有效性的实现。管理者只有明确了这个目标，才不致在成长过程中迷失方向；只有在有效性的目标指引下，人的才能、知识、经验才能转化为现实资源，并进而通过有效性的活动转化为成果。因此，有效性目标的确立，也就是为管理者的成长提供了动力。作为一个管理者，比其他社会角色有更为强烈、紧迫、持久地追求组织成就的需要，而这种组织成就是一定要通过管理活动的成效来满足的。
4.有效性是管理者加速自身素质提高的关键机制。管理者的有效性是以其自身素质为基础和保证的。因此管理者自身素质的状况如何，对管理者的成长有着重要的意义。在现实生活中，管理者自身素质的提高有两种方式：一种叫做渐进式，即消极被动地随着时间流逝，用泡阅历、泡经历的方式，缓慢地积累经验，使自身素质提高。另一种叫做主动进取式，即积极主动地追求有效性，使自身素质加速提高。后一种方式是可取的，因为有效性是关键机制，起杠杆作用，使管理者提高素质的实践成为有目标、有方向、有动力、有压力、有尺度的自觉实践，使管理者自身素质得到定向加速提高。
二、影响管理者有效性的主要因素
（一）环境因素
在现实中有许多环境因素影响管理者的工作，这些因素有社会文化、产业的性质，竞争与技术变革的动态发展、组织的特性（组织的大小与生命周期）等。这里重点分析组织的规模与产业的特性对管理者工作的影响。
首先，组织规模的大小对高层管理者的工作有显著的影响。特别是小型组织的主管很少参与正式的活动，例如像挂名的管理者那样参与小组讨论，他们将精力注重于组织的操作工作，一旦有需要，他们还承担一部分非管理性的工作，他们将自己视为“企业家”。
其次，产业的特性也影响管理者的工作。与企业相比，在公共性组织中，管理者注重正式的活动，频繁地与外界交流与磋商，其决策时也更关注政治因素。而在面临竞争的企业中，中层管理者有时也要承担企业家的角色，当组织环境变动较快时，他们将较多时间花在非正式信息沟通方面，同时，工作也显得多变与零散，因此，他们必须重视现场决策与口头交流。
（二）工作因素
这里是指管理者工作的层次与功能。一般而言，管理者工作层次越高，越着重于非结构化的、非专业化的、长远性的工作安排。为此，他通常是长时间思索，直到有合理的工作计划。而低层管理者主要是保证组织的内部稳定地工作，因此，他注重的是当前的、具体的、集中的和短期性的工作。
管理的功能不同，对管理者也提出了不同的要求。生产线管理者很注重把握生产操作中的问题，消费管理者则注重对外的联络关系和对下属的培养，而人事管理者则注重分析各种人员的关系，并为改善人员的能力提出必要的咨询建议，因此人事管理者花更多的时间作案头的文字与材料分析。
（三）个人因素
个人的价值观、品格与作风，都会影响管理者的工作。这一结论在一些公司决策层的工作分工过程中得到验证。在这些公司里，高层管理者的分工趋向非正式，他们根据个人的价值观、品格与工作作风来取舍各自管理工作的范围，这又被称作“高层管理者星座式排列”现象。
（四）随机因素
管理者的工作还随许多随机因素而变动，这些随机因素有年度预算、周期性的发展计划及经济危机的周期等。具体说来，这些因素有5个方面：
1.周期性模式。许多因素的产生与演化具有周期性，因此管理者必须在不同的时期不断改变自己的角色。
2.变化———稳定的循环。管理者必须在变革与稳定中寻得平衡。他可以在其他部分保持不变的情况下进行一部分改革，也可以一段时期进行大的改革，另一段时期保持稳定。后者导致了管理者工作的变动。因此，管理者在一段时期内是企业家，在另一段时期内则要作为领导。
3.威胁的周期性。许多组织面临的威胁不大时，能在不影响正常管理工作的情况下顺利地处理之。但当组织面临巨大威胁时，管理者必须调整其行为。例如，和平时期的将军通常是发言人和挂名管理者，而在战争期间，这些将军就成为稳定局面者与领导。
4.新的工作范式。影响管理者工作的因素还包括管理者的经历。在一个管理者从事新的工作时，由于缺乏必要的信息与关系网络，他很乐意成为联络者与监视者，当相关的信息与网络逐步发展时，他则希望成为企业家。
5.社会变迁。尽管影响缓慢，社会价值观对管理者工作还是具有永久的影响。现代管理者将更加关注组织内的个人的需求，控制组织的权利系统也将更为复杂。
三、管理者有效性评价的方法
对管理者有效性进行评价，有利于加速管理者的成长，有助于提高管理者的科学管理水平。从上述中我们已经知道，有效性是效能与效率以及目标方向的统一。所以，评价管理者有效性就是要在既定的目标方向下，考核效率和效能两个方面，对这两个方面的评价是管理者有效性质与量的统一。
（一）对管理者效率方面的评价
对管理者效率方面评价是对管理者有效性的质的评价，包括比率评价法和频率评价法。比率评价法是从管理者活动某一次周期的完成，计算组织目标实现的程度。频率评价法是一种综合方法，也就是对若干个比率根据组织目标的具体性质，分别采用统计学上各种平均计算法（如算术平均、加权平均、加权调和平均、先进平均、序时平均等等）进行综合计算，所以比率评价法是频率评价法的基础，频率评价法是比率评价法的综合反映，两者是紧密相连的。
当然，不同类型、不同性质、不同规模的组织，其目标的构成是不尽相同的，这就需要管理者根据自己所处组织的特点加以灵活处理，其基本精神就是衡量各种组织特定计划投入与产出比的实现程度。
（二）对管理者效能方面的评价
对管理者效能方面的评价是对管理者有效性的量的评价。主要是从思维决策、知人善任、处理事务、时间控制等4方面，找出活动总量与有效量之间的比率。比率高，说明有效性高；反之则低。在4个方面比率相互密切联系，应综合进行考虑。
1.思维与决策的效能评价。评价这个问题可以从以下几个方面进行：一是管理者发现问题的及时性如何；二是管理者分析问题的准确性如何；三是管理者解决问题的时效性如何。
2.知人善任效能评价。评价这个问题的效能，是指管理者对部属的考察、选拔、配备、使用等方面的成效，可以从两个方面进行评价：一是要用人得当的数目与用人总数之间的比例关系。用人得当主要是指“人得其所”，是以“知人”准确为基础的。二是看部属能力的发挥情况与其潜在能力之间的比例关系。部属能力的发挥主要是指“人尽其才”，这除了以“人得其所”为前提外，主要是以管理者善于激励人为基础的。
3.处理事务的效能评价。处理事务的效能如何，是管理者有效性的一个直接重要的外在表现。评价这方面的效能主要是通过几种比率做出量的分析：
（1）一定时间内已经处理的事务与应该受理的事务总件数的比率；
（2）已办事务中处理得当的与不得当的在件数上的比率，这一比率反映处理事务数量中的质量；
（3）正确处理的重大事件件数与一般件数的比率，这一比率反映管理者是否抓好大事，是管理者办事效率的重要体现；
（4）应由下级处理而管理者自己包揽过来的事务同管理者处理事务总件数的比率。
4.时间控制的效能评价。时间是一种会流失的特殊资源，凡是成功的管理者大多数都能做到精于安排和利用时间。因为时间本身就是效能的直接因素。有效工作时间与全部可能工作时间之间的比率，就是时间的有效利用，可以从三方面进行分析：
（1）管理者自己的时间有效利用率；
（2）部属的时间有效利用率；
（3）组织整体的时间有效利用率。成功的管理者不仅自身应有较高的时间有效利用率，还应该使部属有较高的时间有效利用率，更重要的是使整体组织也要有较高的时间有效利用率，这样才能保证组织目标的按时完成。
对管理者有效性的评价是十分复杂的，我们只是从几个最主要方面进行了分析。在管理的实践中，必须同时从几个方面进行综合评价，考虑组织内部和外部的影响因素，进行细致深入的研究，使对管理者有效性的评价，成为推动管理者成长的有力杠杆。
“复习思考题”
1.管理者的能力要有哪些方面，你能否对管理能力做一概括和综合？
2.有了所需的管理知识和能力，是否就能成为一名合格的管理者？
3.管理者应如何培养与提高自己的管理素质？
4.用实例说明管理者怎样进行有效的工作？
5.如何理解管理者需要不断转换角色？
6.企业管理者的基本职责是什么？他们有哪些作用？
7.企业管理者应主要具备哪些素质？
8.提高企业管理者素质的途径有哪些？
9.什么是管理者的有效性？它包括哪些内容？如何评价？
10.你认为作为管理者，各种评价指标按重要性程度如何排列？为什么？
11.为什么有些管理者的薪金高于其他管理人员？试举例说明。
12.管理者的工作是怎样随着他在企业中的等级变化而变化？
13.城市市长的工作在哪些方面与公司总裁的工作相似，在哪些方面有所不同？
“案例分析”
江东毛纺有限公司
江东毛纺有限公司的前身是江东毛纺厂，进行现代企业制度改革试点后才改制为有限公司。这是一家具有百年历史的老厂，是一家拥有近5000名职工的国有大型企业。新中国成立以前它是一家私营毛纺厂，新中国成立以后经过公私合营，以及20世纪80~90年代的改革开放，经历了几十年的风风雨雨，江东毛纺厂从小到大，得到了很大的发展，特别是在改革开放的年代里，企业在著名企业家张京的带领下，克服了各种困难，在我国毛纺行业整体不太景气的环境中，一枝独秀，销售额、税利每年均以10%~20%的速度递增，1980年企业被评为国家一级企业。
江东毛纺公司的员工讲起公司的发展，都异口同声地说：公司之所以有今天，离不开公司的好当家———董事长兼总经理张京。张京今年54岁，毕业于华东纺织工学院，大学毕业后分配到江东毛纺厂工作，一干就是30多个年头。他开始从技术员干起，以后担任技术科科组长、科长、技术副厂长。20世纪80年代初，毛纺厂遇到了改革开放带来的机遇，同时也遇到企业从生产型向市场经营型转制所带来的困难和挑战，企业的效益一度出现了下滑，正在这时张京接替离休的老厂长，挑起了厂长的重担。面对当时的形势，张厂长全面分析企业的内外环境，深感要使企业继续发展必须注重内部管理：一方面要有全新的观念，来面对改革的形势，适应需要，同时要脚踏实地地推进企业内部改革，做好转制工作；另一方面抓紧技改，落实各项管理措施，依靠技术和管理，保质保量地生产出顾客需要的产品。在张厂长这一思想的指导下，企业内部进行一系列的改革，上下一心，使企业发展又上了一个台阶。屈指算来，张厂长已做了15年的厂长，在这个岗位上，他以全新的思路，踏踏实实的工作态度，和全厂员工一起做出优异的成绩，他也被评为全国劳动模范和优秀企业家。
说起取得的成绩，张厂长总是说这是大家努力的结果。他总结的一条成功经验，是处理好了各种关系，特别是处理好了与中层干部的关系。这条经验的背后包含了张厂长大量的工作。企业要发展，必须要改革，要改掉计划经济体制下传统的一套，进而建立适应市场经济需要的体制。张京上任厂长后，首先感受到企业的组织机构设置不适应转制的需要。
20世纪80年代初，当时毛纺厂职工不到2000人，可厂里科室、车间等部门却有50多个。厂里机构的设置都与上级主管公司、工业局上下对应，50多个部门大部分都有一正三副，有的是一正四副，加起来带“长”的中层干部就近200人。机构重叠，人浮于事的情况相当严重。这些干部整天忙忙碌碌，可是不少工作不仅于事无补，而且是在帮倒忙，严重影响企业的发展。经过调查研究，张厂长决心从改革厂的组织机构开始。这项工作一开始，张厂长就碰到来自两方面的阻力：一是来自上级主管部门，他们反对改变上下对口设机构的做法，因为这样影响他们的工作，下面没有了对口的部门，他们没有了直接联系的对象，信息收集有困难；二是来自厂里中层干部，因为大家都知道改革现行组织机构，必然要精简掉一些科室，拆掉了“庙宇”，就要搬“菩萨”，赶“和尚”，现有的利益格局要打破，一部分人会失去既得利益。果然，张厂长在厂务会议上宣布了改革方案后，引起强烈的反响，工厂的科室和车间从原来的50多个精简到40个，每个部门只设一正一副，个别部门设一正二副，按张厂长当时的讲法，这只是机构改革的第一步，可接着而来的工作却使张厂长和党委书记忙了1年多的时间。虽然做了大量工作，也采取了一些补救措施。比如，由于精简机构而下岗的中层干部，仍享受中层干部的待遇等。表面上基本摆平了，可是张厂长深知在这个过程中一部分人的利益受到了影响，他们的积极性也出现了问题。但张厂长清楚地感到，机构改革一定要搞好。要不企业就适应不了市场经济的需要，因此，到了20世纪80年代末，张厂长又进行了一次大的组织机构改革：将原来的车间改制成分厂，将厂部的科室根据市场经济的需要又做了调整和精简。改组后，厂部科室只有15个，每个科室只设正级，另配一名助理。当然方案的实施又碰到了各种阻力，也有不少思想问题。
进入20世纪90年代，面临三资企业和乡镇企业的挑战，同行业大部分企业的效益都连年滑坡，并出现了大面积的亏损。但江东毛纺厂由于80年代较好地完成了转制，产销形式喜人，产值和利润逐年上升。本市和外地的同行企业，纷纷来江东毛纺厂取经。这些厂家的领导看了江东毛纺厂后，在与张厂长的交谈中都表示，差距主要在技术和管理上。面对这一形式，张厂长在考虑企业再次创业的问题。再次创业能否成功？关键在于干部队伍，特别是能否调动中层干部队伍的积极性，这是张厂长经过认真考虑后得到的结论。为此，由他牵头，党委正副书记和工会主席组成小组，分别了解中层干部的状况。在调查研究的基础上，提出切实可行的方案。经过1个多月的访谈，基本情况更清楚。现在的25位中层政治干部，大部分年龄在50~55岁，他们在厂里一般都有几十年工龄，绝大部分都是从基层管理者开始干起，既懂技术又有着丰富的管理经验，毛纺厂有今天的成绩离不开他们辛勤的工作。一小部分政治干部和大部分助理均是30~40岁年龄，这批人学历高，有新思想，也有闯劲，经过几年的锻炼，已具备一定的管理经验。在访谈中，有的50多岁的干部表达想在退休前干好工作，多赚些钱，为退休后的生活创造好一些物质保障条件的想法。经过分析，张厂长认为，这种想法是合理的，虽然不少50多岁的干部口上没说，但心里或多或少也有这种想法。而那些30~40岁的中青年干部大都希望组织能给他们压担子，有的直接表示希望能有更好的机会，施展自己的才干。面对他们的这些想法，张厂长想，这次不应再像以往搞精简机构时那样做减法，因为那样做虽然是必要的，但使得一批原来的中层干部离岗，多少总影响他们的一些积极性，有些人的才干也没有机会得到充分发展，而这次应把中层干部的积极性都充分调动起来。这就要做加法，即不仅要调动现有干部的积极性，还要有一批青年干部上来，有更多的人来挑企业再次创业的重担。但到底怎样做才能达到这一目标呢？这是张厂长近来一直在思索的问题。
“讨论题”
1.你认为张厂长是一个称职的企业领导吗？为什么？他具有哪些领导特质？
2.你认为张厂长应该怎么做才能充分调动中层干部的积极性？
