中层管理者是组织中主要依靠知识、经验和信息创造价值的人才。企业要成为优秀的、具有竞争力的企业，必须拥有一些善于管理、能胜于重任的中层管理者。
一位资深企业顾问曾经讲过："要有效地管理中层人员，除非你比他们更了解他们的特殊性，否则他们根本没有用"。因此，要最大限度地利用中层管理人中拥有的知识、经验，促进组织目标的实现，必须充分地了解自己的中层管理人员，并且在工作中善待自己的中层管理人员。
1.是伙伴而不是上下级。
在知识经济时代，一个拥有专业知识型中层管理人才与非专业中层管理人才相比，他们对自己的业务比他们的上级或同事更熟悉，因此对这些人的使用之道，不应是上下级关系，而应是伙伴关系；不是通过发号施令，指挥他该干什么和怎么去干，而是要通过沟通、协商、引导，了解他们的价值观，以及他们对事业的理想，以便为之创造一个有利于调动他们积极性的机制和环境，使之能自觉自愿地发挥和贡献他们的聪明才智。
2.是资产而不是成本。
一个具有专业知识型的中层管理人才与非专业中层管理人员最大的不同是后者没有自己的生产资料，一个经验丰富的中层管理者，只有被人雇用，为之提供生产资料，他们经验才有用武之地。但知识型中层管理人员则不同，他们自己拥有"生产资料"，即他们头脑里的知识。正因如此，他们的流动性就比较大；他们中的相当一部分人可以一生潜于自己的专业，但不一定忠于一个企业。如果他们在这里只能发挥他50%的知识资源与聪明才智，他就会带着他的知识流动到能发挥他70%能力的地方去。此外，非专业中层管理人员或一般的劳动力从经济学上来说是属于成本，而成本是要加以控制和尽可能降低的，所以人员减少才能提高效益。但知识型中层管理者却不是成本而是资产。对资产不是加以降低，而是应使之增值。但资产只有通过流通、运作才能增值。同样，知识型中层管理人员也只有恰当地加以使用，才能使之创造价值，创造财富。因此，面对人才争夺战的新形势，我们大有必要一改以往依靠行政命令，依靠灌输方式的用人之道，而应学会平等地与人沟通、交心，并以尊重人、爱护人、理解人的心态去对待中层管理者。
3.劳动过程很难监控。
知识型中层管理人员的工作主要是思维性活动，依靠大脑而非肌肉，劳动过程往往是无形的，而且可能发生在每时每刻和任何场所。加之工作并没有确定的流程和步骤，其他人很难知道应该怎样做，固定的劳动规则并不存在。因此，其劳动过程难以准确监控。
4.劳动具有创造性。
知识型中层管理人员之所以重要，并不是因为他们已经掌握了某些秘密知识，而是因为他们具有不断创新的能力和管理经验。知识型中层管理人员从事的不是简单重复性工作，而是在易变和不完全确定的系统中充分发挥个人的资质和灵感，应对各种可能发生的情况，推动公司某个部门的进步，不断使企业的产品和服务得以更新。
5.自主性。
知识型中层管理人员不再是组织这个大机器的一颗螺丝钉，不是富有活力的细胞体，与流水线上的操作工人被动地适应设备运转。相反，知识型中层管理人员更倾向于拥有一个自主的工作环境，不仅不愿意受制于物，甚至无法忍受上司的遥控指挥，而更强调工作中的自我引导。这种自主性也表现在工作场所、工作时间方面的灵活性要求，以及宽松的组织气氛。
6.较强的成就动机。
与一般员工相比，中层管理者更在意自身价值的实现，并强烈期望得到社会的认可。他们并不满足于被动地完成一般性事务，而是尽力追求完美的结果。因此，他们更热衷于具有挑战性的工作，把攻克难关看作一种乐趣，一种体现自我价值的方式。
7.劳动成果难以衡量。
主要是指劳动的复杂性。中层管理者的工作主要是思维性活动，因此，对劳动过程的监督既没意义，也不可能。劳动考核复杂。在知识型企业，中层管理者的工作由于科技的发展一般并不独立，而以工作团队的形式，通过跨越组织界限以便获得知识综合优势。因此，劳动成果多是团队智慧和努力的结晶，这使得个人的成效评估难度较大。劳动成果复杂。成果本身有时也难以量化。比如，一个市场营销主管的业绩就难以量化。原因不仅在于营销效果的滞后性，也在于影响营销业绩因素的多样性。
8.蔑视权威。
专业技术的发展和信息传输渠道的多样化改变了组织的权力结构，职位并不是决定权力有无的唯一因素。由于中层管理者具有某种特殊技能，往往可以对其上司、同事和下属产生影响，自己在某一方面的特长和知识本身的不完善性，使得知识型中层管理人员并不崇尚任何权威，如果有的话，那就是他自己。
9.流动意愿强。
各个企业之间的技术竞争实际上是人才的竞争，特别是知识型中层管理人员的竞争，这一大环境为中层管理者的流动提供了宏观需求。而随着全球化和信息化的不断深入，国与国之间的界限日益模糊，这为中层管理者的流动提供了可能。在信息经济时代，资本不再是稀缺要素，知识取代了它的位置，长期保持雇佣关系的可能性不断降低。
在以往的组织中，对员工的管理主要强调控制与服从。中层管理者的自身特点决定了我们不能运用传统的对操作工人的管理方式来对待他们，主要应从以下几个方面着手：
1.提供一种自主的工作环境，使中层管理者能够进行创造和革新。
工业革命的成就在于它成功地把专有技术转化为大机器生产流水线上的简单的、重复的劳动，从而提高了效率。为了鼓励中层管理者进行创新性活动，企业应该建立一种宽松的工作环境，使他们能够在既定的组织目标下，自主地完成任务。
企业一方面要根据任务要求，进行充分的授权，允许中层管理者制定他们自己认为是最好的工作方法；另一方面为其提供其创新活动所必需的资源。当然，应该避免过分强调自主所带来的负面效应，即中层管理者自我迁就现象的发生。一种可行的方式是风险共担，利益共享。也就是说，把中层管理者的收益与企业的发展前景紧紧捆绑在一起。
2.去除一切栅栏，充分发挥中层管理者独立自主性。
自我管理式团队能使信息快速传递和决策快速执行，提高企业的市场快速反应能力和管理效率，并且也能满足知识型中层管理者工作自主和创新的要求。中层管理者更多地从事思维性工作，固定的工作场所和工作时间对他们没有多大的意义。为了鼓励知识型中层管理者进行创新性活动，企业应该建立一种宽松的工作环境，使他们能够在既定的组织目标和自我考核的体系框架下，自主地完成任务。
3.强调以人为本，实行亲情化管理。
中层管理者具有较强的获取知识、信息的能力，以及处理、应用知识和信息的能力，这些能力提高了他们的主观能动性，因而常常不按常规处理日常事务。和这些人员进行交往时，传统的官僚管理作风只会碰壁，因此需对中层管理者实行特殊的宽松管理，尽量顺应人性、尊重人格，激励其主动献身与创新的精神。应该建立一种善于倾听而不是充满说教的组织气氛，使信息能够真正有效地得到多渠道沟通，也使中层管理者能够积极地参加与决策，而非被动地接受指令。
中层管理者也由于自己的专长而自负，对权威的顶礼膜拜已经成为历史的陈迹。为了谋求决策的科学性，更重要的是求得知中层管理者对决策的理解，定期与中层管理者进行事业的评价与探讨，吸收他们的意见和建议，施以"爱心管理"应是知识经济时代管理的一种趋势。
4.重视知识型中层管理者的个体成长和职业生涯的发展。
在知识型经济时代，人才的竞争将更加激烈，人力资源管理的一项重要任务就是要吸引和留住优秀人才。然而，较强的流动意愿又与此相悖，中层管理者更注重个体的成长而非组织目标的需要。基于此，首先应该注重对中层管理者人力资本投入，健全人才培养机制，为中层管理者提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，从而具备一种终生就业的能力。中层管理者对知识、个体和事业的成长不懈地追求，往往超过了他们对组织目标实现的追求，当中层管理者感到他仅仅是企业的一个"高级打工仔"时，就很难形成对企业的绝对忠诚。因此，企业不仅仅要为中层管理者提供一份与其贡献相称的报酬，使其能够分享到自己所创造的财富，而且要充分了解中层管理者的个人要求和职业发展意愿，为其提供适合其要求的上升道路。也只有当中层管理者能够清楚地看到自己在组织中的发展前途时，他才有动力为企业尽心尽力地贡献自己的力量，与组织结成长期合作，荣辱与共的伙伴关系。
5.加强中层管理者的培训与教育。
由于科技发展高速化、多元化，大部分中层管理者发现，知识与财富成正比例增长，知识很快过时，只有不断更新自己的知识才可能获得预期的收入。因此他们非常看重企业是否能提供知识增长的机会。如果一个企业只给其使用知识的机会，而不给其增长知识的机会。企业不可能保证中层管理者永远就业，当然也就不能指望中层管理者对企业永远忠诚。同时，大多数高素质的中层管理者更希望通过工作能得到发展、得到提高。企业举办各种培训，能在一定程度上满足中层管理者的这一需求。因此，企业应该注重健全人才培养机制，为知中层管理者提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，使其具备适应本企业工作要求的能力。
