在企业管理中，中层管理效能得不到发挥，并非全是中层管理职能的设计问题，大多数是因为很多中层管理者尚未理清自己的角色，还没有明确自己应具有什么样的角色，没有担负起公司发展中自己的职责。
套用列夫·托尔斯泰的名言"幸福的家庭是相似的，不幸的家庭却各有各的不幸"，优秀的中层都是相似的，糟糕的中层各有各的糟糕之处！有的能力有欠缺，有的品行不过关，有的得不到上级信任，有的不能受下属拥戴，有的摆不平其他"兄弟姐妹"关系。其实都是角色惹的祸。
曾经有人把中层管理人员划分为三类：第一类是"恐龙型"中层管理者，这类中层管理者能力很强，但是却常常要和上司"谈一谈"。第二类为"奴才型"中层管理者，满意其忠诚，但不满意其能力。第三类是"小媳妇型"中层管理者，他们唯唯诺诺，像个受气包。以上三类，其实都是对中层负面的看法。
而中层管理者的角色错位主要表现在：
第一种错位。一些在国有企业的中层管理者，常把自己看作是民意代表，反映基层员工的呼声，反映下面的意见，代表部门员工的意愿。显然，这是一种错误的角色定位。当公司的老总公布企业确定了下阶段的新的发展目标，或者说有一个制度要推出的时候，很多资深的中层管理者会发表一些意见："我们部门的人，老总制度太严了，普遍反映今年的指标定高了。"等等，实际上这是不对的，为什么呢？你不是民意代表，你代表不了群众意见，因为你不是群众选出来的，你不是群众领袖，你实际上是上级任命的。既然你是上级任命的，你就应该和公司的意志保持一致，特别是当公司的老总已经决定了的时候。中层管理者应当代表公司维护员工的利益，而不是代表员工维护员工的利益。
第二种错位。有些中层往往自己分内的工作还没有做好，就先着急替老总操心。实际上你坐在什么位置上想什么位置上的事，说什么位置上的话；结果有些中层管理者往往天天替老总操心，而忘记自己的一亩三分应该怎么来种。我们说：中层管理者不仅要正确地做事，还要做正确的事。有些中层管理者往往误解了这句话，理解为"我不仅正确地做事，还要做正确的事，不正确的事我不做。"这种想法是错误的，因为当你这么想的时候，你已经错位了。其实作为下属你无权评判你老总的对错，你老总决定的对错最终只能由市场来判断，而不是由你来判断。有些中层认为上司不对就不执行或者打八折执行或者拖延，这样很多组织的目标、战略怎么能够得到贯彻呢？
第三种错位。我们有时会看到企业里有这样的场景，在公司里的某个场合，几个员工在抱怨公司的考勤办法严厉。某中层也跟着说："是有些不近人情，其实根本用不着这么严厉，大家都会比较自觉。。。。。。"在部门里或在私下里，当下属抱怨公司的高层或公司的制度、措施、计划时，有些中层却跟着一块骂，表示同情。这种角色错位表面上看下属会觉得中层管理者不错，挺向着员工的，但实际上往往容易造成员工思想上的混乱，而且不利于树立中层管理者在部门里的权威。
第四种错位。把自己错位成"局外人"。有一个企业新来了一名员工，第三天就辞职了，当老总问中层管理者这个员工为什么要辞职呀！中层说："我也不知道，反正上班第三天他就要求辞职"。仔细一了解原来是这样的，新员工上班的第二天，中层就对他说："你怎么跑我们公司来上班了，我们公司都两个月没有发工资了"。我们想一下，两个月没发工资谁高兴？不高兴你应该向你的上司讲，不应该在你的下属面前抱怨、发泄不满，实际上你就把你错位成"局外人"了。你作为中层，在下属面前是一种职务行为，代表公司，而不是代表你个人。这样的例子非常多，比如会上不说，会下乱说，把自己错位成"局外人"。"局外人"的表现就是想怎么样就怎么样，当然这是不好的。
第五种错位。经常会看到或听到有的中层管理者说："刚才我说的这些，只代表个人意见。"这也是中层管理者的角色误区之一。对上司而言，你可以代表整个部门的意见，也可以是你个人的意见。值得注意的是，部门意见一定是部门内部讨论后形成的意见，而不是根据部门私下议论而形成的意见。但对同级或下属说只代表个人意见是不对的。这时候，只能有职务意见，而不能是个人意见。对客户和供应商，更没有什么"个人意见"，只有"职务意见"。
第六种错位。比较常见的是错位成"业务员、技术员"。中层本来应该是管理者，应该作计划、组织、协调、控制，通过他人来达成组织目标。通过他人来达成组织目标不是件容易的事情，但很多中层忘记了自己是管理者，把自己看成业务人员、技术人员。这样的中层往往事必躬亲，大事小事一起抓，事无巨细自己很辛苦，但往往越干越被动，结果"这个经理特别能干，但是大树底下寸草不生"。公司提升这样的中层犯了双重的错误：我们失去了一个好的业务人员、技术人员，得到一个糟糕的中层管理人员。
第七种错位。我是这个部门的经理，那这个一亩三分地就是我的了，你老总要批评，其他部门要说我这个部门的事、说我部门的人，不行，我就不答应。怎么这事都没通过我啊！特别是对于一些国有企业或一些资深的经理，他就有这种意识，他就把这个部门看成是自己的一亩三分地，他就把这个委托代理关系给扭曲了。企业从上到下是一个委托代理关系，很多中层管理者正是对他自身作为经营者替身的角色认识不清，导致了这样一些问题。
中层管理除了以上七种错位外，有些还出现这样一些问题：
1．"上边想、下边望，中间有个顶梁杠"，意思是公司很多想法、目标、创新的东西一到中层那就顶住了，像个"肠梗阻"。很多中层都有雇佣思想，"拿人钱财，替人消灾"，没有把企业看成是自己的。
2．忙就是好。很多中层认为"忙就是好"，越忙越好。但忙得是不是有效率，忙得是不是发挥了中层该有的作用考虑得不多。
3．归罪于外。很多事情归罪于老总、归结于企业、归结于市场、归结于下属，归结其他部门等等。认为下属现在能力比较差，公司管理跟不上，所以有些事情自己也没有办法。
4．局限思考。有些中层只考虑部门利益、小集体利益，不从全局利益考虑问题，导致了部门分割，相互不配合，甚至部门之间相互推诿扯皮、拆台等现象。
以上现象都是对中层负面的看法，也是人们谈"糟糕的中层"们的糟糕表现。
中层的角色具有一下几个特点：
第一，中层的多维度管理。中层是"上有老、下有小、中间还有兄弟姐妹找"，面对上司、下属、同事、客户等等关系需要处理。每处理一个问题增加一个维度，处理问题的复杂度就成N次方增长。中层比起高层、基层处理问题的复杂度要大得多，所以复杂度决定了中层管理者工作的复杂度是较大的。
第三，业务与管理的两难。中层在公司里既要做业务，又要做管理，这就面临着到底是做业务还是做管理的"两难"。中层既要懂业务，又要在管理方面发挥自己的作用。在很多企业里面，都是以业务为导向，为了业务，必然在管理上就会松弛或者说不到位。中层常常是"按下葫芦起了瓢"。
第三，中层管理人员既要创新又要守成，企业不创新是不行的，而维持现有的管理制度、现有工作流程也很重要，其实在很多企业里创新难，但是维护现有管理制度、流程等更难。中层既要维护工作的制度、流程，又要创新，不像公司的高层，主要在创新，也不像在基层，主要在执行，这对中层管理者来说是一个挑战。
很多企业责备中层不到位，其实有相当一部分是由高层造成的。现在很多高层就像"移动靶"，今天移动过来，明天移动过去，变来变去，今天一个主意，明天一个想法。在创新的口号下想干什么就干什么，搞得中层不知所措，刚定下来就变了。从而导致中层没法稳定地发挥自己的作用，导致很多行为不可预测，把这些传达到基层那里，基层就会责备中层变来变去，中层人员不负责任等等。这实际上是由公司高层变来变去造成的。
首先是建设者的角色，每一名中层管理者，都应了解企业的使命，领会企业战略，成为上层管理的智囊参谋，成为主管领域的策划者、建设者。好的中层管理者是富有建设性的，正是他们的睿智和努力，使企业管理富有激情和灵感；其次是执行者，有效执行对企业的生存至关重要，这是中层管理者的首要任务；第三是沟通协调者，中层管理者在任何组织体系中，都承担着承上启下、协调各方的责任，其工作特点就是沟通协调，建立流程、推动组织上层与基层意见的收集，将有价值的信息整合、反馈，最终实现组织与公众、组织内部各群体的和谐发展。
每一个中层管理者都要十分明白自己所处的位置，自己这个位置的活动范围有多大，自己在这个活动范围内要完成哪些任务。比如办公室主任，他是一个单位协调运转的中枢，起着承上启下、承前启后、承点启面的作用，既要及时学习领会领导的决策意图，又要准确及时贯彻；既要重视工作的连贯性，又要有所创新；既要重视办公室本身建设，又要带动面上的工作。从而真正发挥好参谋助手作用。
