当企业一旦出了问题时，企业老总首先想到的就是人的问题，可换来换去，没有几个高层认为自己的中层管理者是称职的，很多企业高层这时候经常说的一句话就是：中国人多的是，我就不信找不到合适的人？！人是越换心越浮躁，什么渠道都用上了，还是没有找到合适的人才，于是就形成了如下的恶性循环。
在企业创业阶段，缺少的是能尽快带来利润的销售、项目管理人员，也就是能创造第一桶金的人。成长阶段，缺少品牌创意宣传、内部管理、市场公关人才。创新阶段，缺少执行、战略创新人才。
企业创新的过程有坦途也有坎坷，有成功也有失败，因此，营造宽容的企业氛围至关重要。美国国家导弹防御系统首次全面测试以失败告终后，到目前该项目的试验已进行了8次，其中5次成功，3次失败，即便是这样，他们的研究工作也没有一天停止过。当英国研制的第一个火星登陆器"猎兔犬2号"变成了英国太空探索史上一次失败的记录时，领衔该项目的科学家科林·皮林格不仅没有受到来自同行或其他人的人身攻击，相反英国皇室成员认为皮林格体现了英国人坚忍与独创的品格。对于政府机构如此，对企业来说是一样的。宽容创新型人才的个性，宽容创新型人才的不足，甚至宽容创新结果的失败，这既是对科技创新的极大支持和鼓励，也是一个企业优秀文化传承出来的时代精神。
从时间角度看中层危机，因为企业发展阶段、时机的不同，最需要的中层数量、质量、侧重点也有不同。从类型方面看，企业性质、行业、规模，高层管理模式不同，需要的中层或容易出现不合格中层的部门、职位不同，差异水平也不同。从高层看中层、中层看高层两种维度的鲜明观点来看，危机的原因、危害、评价倾向又会不同。高层会偏重整体企业利益立场，中层则偏重个人利益立场。高层认为中层难找，不合格；中层认为受夹缝气，不受信任，公说公有理婆说婆有理，谁都委屈难解。
目前，很多企业重视人才的具体做法就是普遍的把人事从管理部门独立出来，成立人力资源部，这样就把人力提升到企业战略发展层面。但这个人力资源部全是从外部招聘的所谓专业人士，嫌国内的太老土，就不惜重金聘请留洋大员做人力资源的主帅，高薪打乱了企业一贯平衡的薪资结构，有的经理们在路上见着了就嘀咕：你看人家人力资源部的经理，一个月15000元，还不算其他补助待遇。我们倒好了，3000～4000元，唉，同人不同命啊。带着情绪的中层管理者是不会积极配合其他部门的工作的，擅长的就剩下挑刺儿、找借口了。
人力资源部门除了培训就是招聘，结果进来的人就出现了第一条的问题，于是有些中层管理者就开始在高层面前抱怨了：怎么招的都是熊啊，人力资源经理怎么做事的！销售的培训不行，内部企划的连通路都不知道，一茬不如一茬。最后乱哄哄的跟唱戏的一样。
对企业来说，尽管中层危机是极其普遍的现象，却强力折射出了畸形的人才观。"花钱去买技术、单纯依赖引进，很容易导致国内技术人才的流失。"著名科学家茅以升先生曾经这样鞭笞道："清华大学培养了大量芯片专业的研究生，百分之八九十跑到国外去了。于是就有一个这样的逻辑：中国花高代价培养的人才流失到国外，给外国企业搞科技创新，然后这些跨国公司再来到中国，利用其创造的知识产权大发其财。"而科技管理的行政化更是企业必须深刻反思和修正的环节。相当数量的科技活动都要经历"立项-－申请-－研究-－报奖-－评奖"的繁琐行政过程，使得人才的评价、选拔、流动受到一些非科技专业人员的影响，不可避免地压抑了科技人才的创造力。
企业正在做的事情是很多的。相当多的企业高层本希望从人力资源入手解决人力问题，或者从部门主管的汰换来解决领导力问题，以至于最后通过挖其他公司的人才来解决自己公司的执行力问题，最终结果是不堪回首。
东北一知名工业企业在一大型城市推广产品，销售情况一直不温不火，竞争相当激烈。听说深度分销作用很大，于是老总指示：公司新的机械线独立设置营销队伍，要做深度分销。于是就从国内一知名非企业挖来一个区域经理，说：你放手做，我支持你！于是3年下来整个队伍几百号人，清一色空降兵，年直接亏损700多万元，业绩反而下降了。老总最后支持不下去了：什么深度分销啊！只得把他当初称之为宝贝的分销解散。从此不管谁再提起深度分销，老总都咬牙切齿：谁再提深度分销我跟谁急！一棍子打翻一船人。
曾有一家营业额在几十亿人民币的外资企业，老总从七八年前就开始在人力上进行所谓的人力储备战略工程，高峰时候全国30个省经理24个是外招的，每次开大会老总都很自豪：以前是外籍的多，现在是本土的多，公司就是要推进本土化。结果这种人才本土化的汰换战略没有拯救企业业绩徘徊的局面。于是从2003年下半年开始，老总居然采取了人事冻结的举措：不再使用公司外部人，一律进行集团内部的人才提拔政策。结果人才的流动还是很大，这次不是往内流，而是往外走了。
这种忽冷忽热的运动型战略对企业原来秩序的冲击是不言而喻的，造成的是人心的巨大动荡，这也和企业家的"人治"思路分不开的。
另外一个案例是，有一个公司的销售经理先坐飞机到东北，然后坐火车、汽车、甚至马车，一个城市一个城市地去拜访客户，20天后才能回到家，稍事休整后，又接着继续去飞下一个循环，工作非常辛苦。他说刚加入公司的时候，公司给他寄来一个小包裹，太太打开包裹一看，里面是一只写着他名字的水杯，太太感动地说："这家公司太不一样了，我支持你！"其实这真是公司不一样的地方，因为不管是难做还是容易做的时候，公司首先考虑到的是把员工当"人"来看待，并通过家属的支持和鼓励来影响员工。
这种人文的关怀要成为公司的一种价值观，而不是做些活动大家热闹一下，换一个高层就变了。员工最不喜欢有的老总说"两条腿的人还不好找"，这是最不可救药的老总。持这种态度的老总对公司的业绩具有很大的杀伤力。
有的老总频繁换人的一个重要思路就是人才决胜一切，只要找个有能力的人，什么问题都会迎刃而解，于是很多企业都经历过"空降兵"主导一个部门的情况，如旺旺的饮品事业部就几乎是"空降兵"，结果饮品事业部除了巨大的运作成本以外就是产品和政策的不断变化，事业部面临一个千疮百孔的局面，整天疲于奔命拆东墙补西墙。
如果把人放在整个经营环节内部来看，其实与其他资源一样，没有差别，正如靠产品一个要素解救不了全部经营问题一样，单纯的人力其实对整个问题的解决意义是有限的，企业老总需要反思的恰恰是自己企业的每个环节，环境如此，再好的人才也只能是一事无成。当然也存在那些百折不挠的人才，但是企业高层应该想一想：这样的人多吗？
