本章要点：
美国企业界存在的一个很大的问题是，当他们遇到麻烦时只会按照原方向加倍努力。正像挖金子一样，当你挖下20英尺但还没有发现金子时，你的战略会是再挖2倍的深度。但如果金子是在距你横向20英尺处，那么不论你挖多久也永远不会找到金子。
——爱德华·德·伯诺
现代企业营销活动总是处于一个不断变化的环境之中，所以战略营销总是要通过对产品、顾客、市场、竞争者及相关环境的研究来回答诸如“谁是潜在的顾客？”“谁是潜在的竞争对手？”“怎样才能创造更大的顾客价值，实现顾客的满意？”“我们的企业面临什么样的竞争威胁和竞争机遇？”“企业制定什么样的营销战略和营销策略？”等等一系列问题，但是大多数情况下，我们没有给出明确的答复和论证，绝大多数企业正忙于“见子打子”策略性营销过程中，他们没有时间评估顾客的价值、竞争对手的威胁，顾客的真实感受是什么？顾客购买的动机是什么？企业离顾客的需要差距有多少？企业真正的竞争对手在哪里？企业离优秀的竞争对手有多远？一系列问题的解决都需要建立一个清晰的战略营销分析框架。
3.1 标杆与差距：理论的回顾与准备
3.1.1 标杆理论简述
标杆管理（Benchmarking）一词有多种不同的译名，例如：企业标杆、竞争基准、基准设定、标杆制度、标杆分析、标杆管理等。本文将其称为标杆管理，除了取其动词的词性外，也有强调其管理工具之意味。所谓标杆，即Benchmark，最早是指工匠或测量员在测量时作为参考点的标记，后来渐渐衍生为衡量的基准或参考点。标杆管理是一项通过衡量比较来提升企业竞争地位的过程，它强调的就是以卓越的公司作为管理的对象，通过持续改善来强化本身的竞争优势。其目的在于通过分析组织内部以及竞争者或其他组织的优势与劣势，明确最佳实践及绩效差距，并将最终实践应用到组织中，实现绩效的改进。标杆管理的方法于20世纪70年代由施乐公司首创，它较好地体现了现代企业管理追求竞争优势的本质特征，具有较强的实效性和广泛的适用性。标杆管理与企业再造、战略联盟并称为20世纪80年代三大管理方法之一。
标杆管理的主要类型包括：
1.内部标杆管理。它是以企业内部操作为基准的标杆管理。很多大企业内部不同的部门有相似的功能，通过内部比较，有助于找出企业内部最佳职能或流程及其实践，然后推广到组织的其他部门，这是最简单且易操作的标杆管理方式。优点是企业内信息共享，运行便捷。但是单独执行内部标杆管理容易产生封闭思维，忽视其他公司信息，因此在实践中要与外部标杆管理结合起来。
2.外部标杆管理。也叫竞争性标杆管理。是以竞争对象全部特征为基准的标杆管理。竞争性标杆管理主要是将直接竞争对手的产品、服务以及最重要的工作流程与本身做比较。
3.职能标杆管理。它是以行业领先者或某些企业的优秀职能操作为基准的标杆管理。标杆的基准是外部企业（但非竞争者）及其职能或业务实践。由于没有直接的竞争者，因此往往容易分享技术与市场信息。
4.流程标杆管理。它是以最佳工作流程为基准的标杆管理。标杆管理是类似的工作流程，而不是某项业务与操作职能或实践。这类标杆管理可以跨不同类组织进行，它一般要求企业对整个工作流程和操作有很详细的了解。
3.1.2 差距理论简述
1.差距理论溯源
差距分析最早由战略决策的先驱者安索夫提出，安索夫通过分析计划差距，认为存在两个差距：一是竞争差距，表示现有业务的销售潜力；另一个是多元化差距，表示新业务的销售潜力，安索夫在将现有产品和新产品与现有市场和新市场对比的基础上在他的增长矩阵中提出缩小差距的选择。1985年，帕拉热拉曼（A。Parasuraman），载瑟摩尔（V。A。Zeithaml）以及贝利三位学者推出了一种称为“服务质量差距模型”（Gaps Model of Service Quality）的分析方法，为分析服务质量问题产生的原因并帮助管理者了解应当如何改进服务质量打下了基础。
2.服务质量差距模型简介
服务质量差距模型说明了服务质量计划和分析工作的基本程序和步骤，根据这些步骤，管理者可以发现产生服务质量问题的原因，并可以据此采取相应的对策。
差距1：顾客对服务的期望与管理层对其的感知之间的差距，指管理层不能准确的感知顾客对服务的期望。
差距2：管理层对顾客期望的感知与服务质量规范之间的差距，指管理层所制定的服务质量规范与其所感知的顾客对服务的期望不一致。
差距3：服务质量规范与员工实际行动之间的差距，指服务生产与传递过程没有按照企业所制定的服务质量规范进行。
差距4：服务实施水平与服务承诺之间的差距，指企业实际提供的服务与企业在市场宣传（与顾客的外部沟通）中所做出的承诺不一致。
差距5：顾客感知到的服务与其期望得到的服务之间的差距，指顾客所感知或实际体验到的服务质量与其预期的不一致。
在服务质量差距模型中一共包含了5个差距，其中最核心的是差距5：顾客期望服务与感知的服务之间的差距。服务型企业或制造型企业提供的服务的目标应该是消除或至少尽可能缩小这个差距。服务质量差距模型提供了能够跨不同行业应用的基本观点和解决方法，企业通过它的运用，可以逐步缩小顾客期望与实际感知之间的差距，从而可以减少顾客的抱怨，同时提高顾客的满意度甚至忠诚度。
3.2 影响战略营销管理的关键因素分析
战略营销是在基础市场营销理论的基础上思考市场与企业的发展战略的。影响战略营销管理的要素包含很多，而其中最关键的要素包括两个方面：顾客价值与竞争对手。
3.2.1 顾客价值
关于价值的含义，人们的理解总是千差万别。无论是哲学，还是管理学，价值理论总是被赋予重要的角色。营销学主要研究处于竞争中的企业与顾客之间的关系，菲利浦·科特勒认为，“价值就是指消费者对产品满足各种需要的能力的评估。”在以后的研究中，营销学中的价值主要是指顾客价值（Customer Value）。
早在20世纪80年代初，德鲁克就提出：“营销的真正意义在于了解对顾客来说，什么是有价值的。”在此之后，随着竞争的不断加剧，越来越多的企业将视角转移至顾客价值，考虑通过价值分析，扩大企业所能够提供的顾客价值。载瑟摩尔在1988年首先从顾客角度提出了顾客感知价值理论。她将顾客感知价值定义为：顾客所能感知到的利得与其在获取产品或服务中所付出的成本进行权衡后对产品或服务效用的整体评价。在此后的顾客价值研究中，不同的学者从不同的角度对顾客价值进行了定义。科特勒提出了顾客让渡价值的概念：“顾客让渡价值是指总顾客价值与总顾客成本之差。总顾客价值就是顾客期望从某一特定产品或服务中获得的一组利益。而总顾客成本是在评估、获得和使用该产品或服务时引起的顾客的预计费用。”其中，总顾客价值包括了产品价值、服务价值、人员价值和形象价值四个方面；总顾客成本则包括了货币价值、时间成本、精力成本和体力成本等四个方面。
盖尔在其著作《管理顾客价值》一书中，借助于质量来定义顾客价值。他认为，市场感知质量（Marketperceived quality）是顾客将你的产品（或服务）与竞争者的产品（或服务）相比较时的评价，而顾客价值则是对企业产品的相对价格进行调整后的市场感知质量。
伍德拉夫（Woodruff）通过对顾客如何看待价值的实证研究，提出顾客价值是顾客对特定使用情景下有助于（有碍于）实现自己目标和目的的产品属性、这些属性的实效以及使用的结果所感知的偏好与评价。胡旭初、孟丽君：顾客价值理论研究概述，《山西财经大学学报》2004年10月。具体来说，顾客价值研究的意义主要有以下几点：
首先，传统的营销管理注重以“顾客为导向”，强调企业如何使购买自己产品和服务的顾客感到满意，而较少关注竞争对手与其顾客的情况，这类企业与顾客之间的关系往往是静态的，希望通过企业的一系列营销活动，产品或服务质量的提高来获取现有顾客对自己产品的忠诚。战略营销管理理论借助了顾客价值的理念并赋予其新的含义。战略营销的目标是从战略的高度来看待顾客对企业的价值，强调从顾客角度来理解产品和服务的价值，并根据竞争情报的研究获取顾客对企业产品的感知，向目标顾客提供超越竞争对手的价值，而顾客为了使自己获得的感知价值最大，也更加乐于和企业维持互动的关系。由此我们认为，从战略营销角度来认识顾客价值应是顾客感知价值（Customer Perceived Value），是顾客感知利得与感知利失之间的权衡。
其次，战略营销管理研究顾客价值体现了从产品到营销能力和营销资源的转变，是通过改变关系双方交互的内容来提升顾客价值感知。按照交易营销理论，顾客购买的产品是顾客价值的主要来源；产品的本质是准备交换的、由资源和特征构成的预制物，营销的本质应是交换，顾客的价值是能够实现交换的价值。关系营销理论注重顾客关系的建立、维护，认为价值是为顾客创造的价值，这是关系营销的目的，交换过程是关系营销的表现形式，对话过程是关系营销的沟通层面，关系营销就是认识、解释和管理供应者与顾客之间持续的业务合作关系。战略营销作为一种截然不同的理念认为：企业为谋求长远的发展，必须超越现有的产品概念和顾客关系维系观念，而从顾客面临的问题开始，逐步提高营销能力和营销资源，缩短顾客感知产品和服务质量与顾客期望之间的差距，企业为顾客提供的营销价值包括了营销能力和营销资源，而不仅仅是简单的产品。由此，我们认为，战略营销以营销能力和营销资源为基础，从顾客角度来思考提升顾客价值感知。
最后，战略营销研究顾客价值目的在于维系顾客关系，拉近顾客的距离。关系营销注重从长期角度出发维护现有的顾客关系。战略营销更注重顾客对企业产品、服务、品牌、形象的认识，从而找到营销差距，并缩短弥合这种差距。因此，维系顾客的关系重在了解顾客，获知顾客情报，使顾客不仅在单次交易中获得利益，如优异的产品质量、定制以及各种支持性服务，而且可以增加其购买决策和再购可能性，这是对企业（供应商）信任的开始，是顾客感知价值上升的开始。随着交易次数的增加，关系双方间在不断的交互中产生的情感联系，满足了关系顾客的高层需要，对于顾客具有特殊的价值。鼓励销售人员与顾客建立彼此的信赖和尊重的情感联系对于企业也非常重要，彼此的紧密联系是企业获知顾客期望的重要途径。
3.2.2 竞争对手
在当今经济全球化的市场经济条件下，竞争愈演愈烈，企业欲生存发展，采取有效的竞争战略，了解企业所在行业和市场以及参与竞争的对手，是企业经营者们必须考虑的重要课题，以提高每一步决策成功的把握。在任何一本营销著作里，竞争对手都被当作重要的内容。以市场为导向的战略营销管理对竞争对手非常重视。
企业做竞争对手分析，主要分析以下问题：谁是企业的竞争对手？竞争对手的目标是什么？竞争对手在市场里找寻什么？竞争对手行为的驱动力是什么？（必须考虑竞争对手在利润目标以外的目标，以及竞争对手的目标组合，并注意竞争对手用于攻击不同产品/市场细分区域的目标）竞争对手的战略是什么？竞争对手的优势和弱势是什么？（这就需要收集竞争者几年内的资料，一般而言，企业可以通过二手资料、个人经历、传闻来弄清楚竞争对手的强弱。也可以进行顾客价值分析来了解这方面的信息，这些都需要企业战略营销情报部门来认定）。竞争对手的反应模式是什么？（主要了解竞争对手的目标、战略、强弱，都是为了解释其可能的竞争行动，及其对公司的产品营销、市场定位及兼并收购等战略的反应，也就是确定竞争对手的反应模式。此外，竞争对手特殊的经营哲学、内部文化、指导信念也会影响其反应模式）在提出并分析了以上问题之后，企业战略营销部门所要做的就是辨别竞争对手的经营业绩，选取适合企业发展，规模适宜的卓越的竞争对手作为企业的标杆，不断学习，提出企业营销改进方案，最终确定公司的营销战略。
3.3 战略营销是树立标杆的过程
3.3.1 战略营销标杆管理
1976年，一直保持着世界复印机市场实际垄断地位的施乐遇到了来自国内外特别是日本竞争者的全方位挑战，如佳能、NEC等公司以施乐的成本价销售产品且能够获利，产品开发周期、开发人员分别比施乐短或少50%，施乐的市场份额从82%直线下降到35%。面对着竞争威胁，施乐公司发起向日本企业学习的运动，开展了广泛、深入的标杆管理。施乐公司从生产成本、周期时间、营销成本、零售价格等领域中，找出一些明确的衡量标准或项目，然后将施乐公司在这些项目的表现，与佳能等主要的竞争对手进行比较，找出了其中的差距，弄清了这些公司的运作机理，全面调整了经营战略、战术，改进了业务流程，很快收到了成效，把失去的市场份额重新夺了回来。多年的市场实践证明，标杆管理是一种非常实用的方法，对一个企业分析竞争对手，提高自身的经营绩效具有非常大的作用。
战略营销管理思维立足于竞争激烈的市场中，要对来自市场的顾客、竞争对手、供应商、公众等内外部竞争环境做出综合判断从而找出企业未来营销走向，在细分市场中获得竞争优势，赢得营销竞争力。尤其对于竞争对手首先是分析，然后是找出竞争对手标杆来改进企业的营销绩效。因此，从这一点来说，战略营销是树立标杆的过程，将本企业营销业绩指标与竞争对手的业绩指标进行对比分析。从而找出差距，加以改进。战略营销将标杆法应用于竞争对手分析，目的不是为了复制对手的某些管理和操作程序，而是将别人好的解决方案和经验借鉴到本企业的营销管理环节中来并加以改善，其最终目的是进一步加强本企业的竞争优势。
战略营销的标杆管理主要分为战略性标杆管理和操作性标杆管理。战略性标杆管理，是在与同业最好公司进行比较的基础上，从总体上关注企业如何竞争发展，明确和改进公司营销战略，提高公司战略运作水平。战略标杆管理是跨越行业界限寻求绩优公司成功的战略和优胜竞争模式。战略性标杆分析需要收集各竞争者的财务、市场状况进行相关分析，提出自己的最佳战略。许多公司通过标杆管理成功地进行了战略转变。操作性标杆管理，是一种注重公司整体或某个环节的具体运作，找出达到同行最好的运作方法。从内容上可分为流程标杆管理和业务标杆管理。流程标杆管理是从具有类似流程的公司中发掘最有效的操作程序，使企业通过改进核心过程提高业绩；业务标杆管理是通过比较产品和服务来评估自身的竞争地位。操作性标杆管理专注于营销具体业务流程和营销业务，立志做到同行最好。
3.3.2 缩短竞争标杆差距是战略营销管理的目标
竞争标杆管理是寻找与竞争对手差距，不断进步的重要战略营销方法，具体来说主要从以下几个方面树立标杆，寻找差距：
1.战略营销竞争情报标杆
实践表明，卓越的企业相比一般的企业重要的差距就在于寻找和利用营销竞争情报，所谓：“知己知彼，百战不殆”。竞争性标杆管理比起传统的竞争商情收集更能让企业有系统的去分析竞争对手与产业环境。企业与竞争对手在目标市场、生产和销售的产品或服务等方面有很多相同的地方，企业本身与竞争对手的做法比较相似，并且一旦需要将对手的流程转换到自身企业时也不会有太大的困难。因此，战略营销竞争情报可以促使企业从竞争对手那里获得的资讯可以很快地运用在本身的组织内，以提高企业的营销竞争力。
2.战略营销资源标杆
战略营销资源是能被组织控制和利用以实现战略营销目标的一切经营性要素的总和。企业与竞争对手的差距就在于掌握的战略营销资源的多寡，换句话说，卓越的企业因为获取了竞争性的战略营销资源而与一般企业产生了差距，企业建立战略营销资源标杆就是要找出这种差距，包括无形的知识性资源的差距，包括信息、声望、品牌、技能、经验、专利、商标等；有形的资源差距包括产品、人才、顾客等。企业研究战略营销资源标杆来寻找基础资源和能力差距；企业内部各资源要素或能力的匹配水平差距；营销与环境资源的匹配水平差距；营销与外部环境的适应性差距，从而在规划营销战略和执行战略营销管理过程中，一方面要合理界定企业所能利用的资源，另一方面要合理配置有限资源。
3.战略营销能力标杆
一般意义上认为营销能力，就是企业不断满足需求的过程中得到发展的能力，包括企业在营销战略、营销战术、营销管理职能、营销适应等方面的能力。从战略角度看，营销能力的形成具有长期性，企业的短期努力不能保证市场营销能力的快速形成。一个卓越的企业在市场中的表现就是在长期的竞争环境中由顾客、竞争对手共同认同的具有特异性的市场营销能力，这种异质性的能力使企业得以在竞争市场中生存。显然，建立战略营销能力标杆就是要找出企业与卓越的竞争对手的差距，分析竞争对手的市场表现和内在的市场能力将会提升企业的营销竞争力。
4.战略营销执行标杆
营销执行理论脱胎于执行理论和现代营销管理理论。执行理论认为：执行不仅是一个战术问题，它是一门学问，也是一个系统。营销管理理论则是行动中的营销观念。显然，执行力理论和营销管理理论都是偏重于具体实际工作的理论。战略营销执行是指现代企业在经营与管理中具备的营销实施能力，它包括战略、运营和人员三大核心流程。一个卓越的企业也是具有较强执行力的企业，战略营销执行标杆使企业找出与卓越竞争对手在战略制定、运营流程、人员组织的差距，从而实现营销执行力的提升，促进营销竞争力的提高。
3.4 弥补顾客差距是战略营销管理的核心
顾客价值是影响战略营销的基础因素。顾客是战略营销的核心、基础，战略营销是根据顾客的需要来组织营销战略和营销策略。传统的营销理解的顾客价值主要是顾客带给企业的利益，是从企业本位角度来思考顾客。战略营销的目标是从战略的高度来看待顾客对企业的价值，强调从顾客角度来理解产品和服务的价值。由此，战略营销主要研究两个方面：第一，顾客对企业提供产品和服务的期望是什么？第二，顾客感知到企业提供的产品和服务的价值是什么？也即顾客期望和顾客感知。
3.4.1 顾客期望分析
顾客期望是顾客对企业提供的产品和将发生的服务的预测，顾客期望是顾客对产品质量和服务绩效的一种预期，或者说顾客希望产品应怎样，服务应怎样发生。顾客期望是由顾客定义的，是顾客产生购买动机以后，经过各种渠道获得信息，通过比较鉴别某种产品或参与某种服务行为时，对正面的结果与负面的结果出现的概率的定义。顾客期望是在顾客对服务提供者的服务形成一种“标准”，进而对服务企业及其所提供的服务形成主观期望，并决定是否购买。影响顾客期望的因素主要包括：
1.顾客过去的消费经验
顾客以往的购买经历、感受和体验会使之产生期望，由此使企业感觉到服务一个老顾客会比一个新顾客难，因为老顾客积累了经验，形成了一定的顾客期望值。顾客的消费经验、经历对顾客期望的形成具有重大的决定性影响。比如一个消费者如果是一个新手，对购买笔记本电脑一无所知，他购买时可能完全听任业务员的介绍，他计较的可能是外观、品牌和价格。但是当他已经是一个使用笔记本多年的老顾客，他可能并不会相信业务员的介绍，他对笔记本电脑的品牌、历史、软硬件有可能了如指掌，过去使用产品的经历会按目的、过程、事件分别储存在意图记忆、情境记忆与事件记忆中，从而形成了消费者理解和评估产品和服务的一个重要尺度。顾客对某一产品和服务的经验越多，对这个行业或机构的产品和服务期望就可能越高。顾客以前的消费经验无形中构成了今后使用这种产品和服务满意度的门槛，经验多的顾客对行业或服务机构的服务效果比较了解，他们会不断将最好的服务感知转化为自己理想的服务期望。
2.企业的承诺
广告、宣传、人员推销、营业推广是企业与顾客沟通传播信息的主要方式。实践表明，简单的传播信息已经不足以引起顾客的反应，顾客需要的是企业明确地承诺，恰恰是这种公开提出的承诺，在顾客心目中形成了明确的期望。麦当劳以生产销售汉堡包为主，它带来了一种文化，人称“汉堡文化”。麦当劳之所以能够形成一种震撼，就在于它本身就代表着快餐文化。这个企业的成功，归功于它明确的经营理念与规范化管理。在麦当劳，对产品的要求简直到了苛求的程度。为了确保汉堡包能够达到广告宣传一样的美味，采取了系列严格的措施。麦当劳对牛肉食品的品质检查从不懈怠，有40多项内容；肉饼的成分很有讲究，必须由83%的肩肉与17%的五花肉混制而成；因为面包的规格在17厘米（指直径）时入口味道最美，所以全部一样大小；汉堡包从制作到出炉必须是5秒钟，时间多了或者少了都不行；一个汉堡包净重1.8盎司，其中洋葱的重量为0.25盎司；产品制作超过一定的期限（其中汉堡包出炉后的时限为10分钟，薯条炸好后是7分钟），一律不准再卖给顾客；汉堡包饼面上若有人工手压的轻微凹痕必须丢弃；与汉堡包一起卖出的可口可乐必须是4℃，在这种温度时味道最可口……这使顾客产生了较高的期望，假如一个顾客感觉到麦当劳的汉堡包超过了预定时间，这在一般餐馆非常正常的事情可能在这里会导致顾客的不满意。
3.企业暗示的承诺
产品和服务质量与价格的关系长期以来就称为营销学要考虑的重要因素。但是大多数企业常常让顾客建立这样的联系，高价格就意味着毋庸置疑的高质量。这样产品和服务的定价就向顾客传递了这样的内容，顾客也顺理成章的认为这是企业对质量的承诺。这就解释了为什么一些低价格的产品和服务质量出现了问题的时候，顾客可能很少去投诉，而当高价格的产品和服务出现了问题时，顾客的反应可能会大大不同，除了与顾客付出的成本有关以外，顾客坚信高价格就意味着企业对产品和服务质量的承诺，这是一种期望和信任，而且会随着价格的上升信任和期望值会不断提高。
4.口碑营销的影响
口碑营销从本质上来说，是依靠人与人之间的口口相传来达到增加品牌知名度、用户与产品、服务从此长相厮守的目的。科特勒教授曾经指出，企业要更有效地利用口碑传播。口碑传播是通过与所提供服务有关的当事人而不是服务组织发表个人及非个人的言论，来向服务需求者传递服务将是什么样的信息。对于难以评价的服务在购买和直接体验之前，口碑非常重要。普通消费者获取产品信息的主要来源有两种：一种是生产或营销企业所做的大众媒体广告。显然大众媒体广告已经暴露出诸多难以克服的问题，面对每天各类广告的狂轰滥炸，消费者已经麻木，甚至感到厌烦，加之许多广告传递虚假信息，或者夸大信息误导消费者，伤害了消费者对广告的信任，降低了广告在消费者心目中的地位。而口碑传播对产品信息的可信度和说服力上有着不可忽视的作用。口碑营销形成了顾客期望。云南盘龙云海药业集团的排毒养颜胶囊是第一个提出排毒理念的产品，品牌家喻户晓。1993年，其市场动作主要是采取广告加常规促销的手段，迅速成长，取得了不错的销售业绩。随着同类产品对市场的蚕食，恶性竞争加剧，该集团又迅速对营销策略做出调整，同时加强口碑营销。1999年8月，盘龙云海公司发起了“飞昆明看世博”活动，邀请全国各地的数百位消费者代表，经销商代表和合作媒体代表飞赴昆明，这部分“意见领袖”在领略春城世博美景的同时，亲身了解盘龙云海公司“健康人类”的企业精神以及其先进科研、生产、售后服务体系，零距离感受每粒“排毒养颜胶囊”是如何从GMP的生产车间中制造出来的。据了解，活动花费不大，却达到口碑效应，利于激发全国市场大众消费的口味，为产品今后的低成本营销保驾护航。当消费者通过口碑获取产品信息并产生购买行为时，他们的期望就已经形成了。
5.竞争格局的影响
市场竞争格局千变万化使企业竞争优势的时移势易，也使顾客期望发生了变动。十年前人们为拥有一台摩托罗拉传呼机而欢欣雀跃，炫耀于世人，十年后当移动通讯工具大众化时，人们对产品的期望可能不是质量或品牌而是个性。根据波特的五力竞争模型，已有行业、潜在入侵者、提供替代产品或服务的企业等，都会导致市场竞争状况发生变化，带来企业竞争优势和地位的变动。在这种条件下，如果企业不能继续满足顾客已经形成的顾客期望，理性的顾客就会转向更有竞争优势的替代企业，寻求等同或更大的价值收益。顾客同企业原有保持的关系也会破裂，顾客期望就会下降。
3.4.2 顾客感知价值
迈克尔·波特曾在《竞争优势》一书中开宗明义：“竞争优势归根结底产生于企业能为顾客创造的价值。”伍德拉夫也指出：“顾客感知价值是下一个竞争优势源泉。”对于顾客感知价值的研究开始于20世纪80年代初，瑞典学者格隆罗斯（1982）首先提出了顾客感知服务质量的概念，顾客感知服务质量被定义为顾客对服务的期望与实际服务绩效之间的比较。如果实际服务绩效大于顾客的期望，则顾客感知服务质量良好，反之，则顾客感知服务质量较低，这个概念的建立为以后的研究打下了坚实的基础。
美国的服务管理研究学者载瑟摩尔等人对顾客感知服务质量进行了更为深入的研究。她们于1985年提出了差距模型，并将服务质量影响因素归纳为10类，以后又缩减为5类。在10要素的基础上，它们建立了SERVQUAL感知质量评价方法（1988）。载瑟摩尔认为，在企业为顾客设计、创造、提供价值时应该从顾客导向出发，把顾客对价值的感知作为决定因素。顾客价值是由顾客而不是供应企业决定的，顾客价值实际上是顾客感知价值（Customer Perceived Value，CPV）。顾客感知价值就是顾客所能感知到的利益与其在获取产品或服务时所付出的成本进行权衡后对产品或服务效用的总体评价。（在这里感知利得是指在购买和使用产品过程中感知到的产品物理和服务属性以及可获得的技术支持等；感知利失包括买方购买某一产品需要承担的全部成本，如购买价格，获得成本，运输、安装、订购、维修费用以及维护与供应商的关系所花的精力和时间等产品质量、服务质量和价格因素构成）。这个定义得到了众多学者的认同。
对于顾客感知价值，我们综合以上定义可以做以下理解：顾客感知价值实际上是顾客在体验产品或服务的过程中的主观感觉，是顾客按自己对产品的使用目的和需求状况，综合分析市场上各种经由正式或非正式途径获得的相关信息，对一种产品或服务所做的抽象的主观的评价。每一位顾客在购买产品之前，都会或多或少的去了解一些与产品有关的信息，越是贵重的或大型的商品，顾客考虑的时间越长，收集的信息越多；当顾客对产品感知的价值越接近实际价值或实际价值超过顾客感知的价值时，顾客就会购买自己满意的产品。因此对企业营销活动来说，最重要的任务就是通过各种途径提高顾客对产品感知的价值。影响顾客感知价值的因素主要包括：
1.产品和服务的技术质量和功能质量
顾客感知价值实际上是顾客感知的产品或服务的质量，有形产品的质量是可以用一些特定的标准来加以度量的，通常顾客感知的是产品的技术质量（结果质量），消费者对有形产品的消费在很大程度上是结果消费；顾客对服务消费感知不仅仅是对服务结果的消费，更重要的是对服务过程的消费，也就是说感知的是服务的功能质量（过程质量）。服务结果与服务过程是相辅相成、不可或缺的，忽视任何一个方面都会给服务质量带来灾难性的后果。
2.顾客的消费经历和消费心理
顾客感知价值与顾客满意一样，都属于一种态度、一种心理状态。态度具有很强的主观性，也具有极强的差异性。在不同的时间、不同的服务提供者所提供的服务是不同的，即使同一个服务提供者在不同的时间提供的服务质量也存在着差异；不同的顾客，乃至同一个顾客在不同的时间对服务质量的感知也是不相同的。因此，顾客的消费经历、消费心理、态度乃至消费时的情绪都可能使感知的价值具有差异性。顾客的心理和态度的变化是非常复杂和微妙的，我们难以找到非常有效的度量指标来加以衡量。这是理论界研究的一个难题。
3.消费者的文化背景的影响
林恬予硕士曾对旅馆业顾客感知服务质量问题进行过较为详尽的探讨。在研究过程中发现，不同国籍（代表不同的文化背景）对服务质量的感知存在着较大的差异。以国籍划分，日本顾客对旅馆业服务质量要求最高，特别在“保证性”这个度量标准问题上，日本、美国、欧洲顾客的满意度就表现出非常大的差异，由此可以说，随着文化背景的变化，顾客感知服务质量的方式和对服务质量的要求会产生变化。因此，我们在度量顾客感知服务质量时，必须将文化背景纳入我们的视野。
4.产品、服务的品牌形象
产品和服务质量是影响顾客感知价值的重要因素，但也不是绝对的，因为顾客感知价值具有主观性，顾客要结合购买产品或服务的企业、产品或服务的品牌的知名度、美誉度等多方面的因素来考虑。一个顾客到超级市场购买一瓶洗发水，如果是宝洁公司的产品，他可能会相信产品的质量，并产生较高的产品或服务质量认知，反之，其认知价值就较低，因此，不断提高产品或服务的品牌知名度、美誉度是提高顾客感知价值的重要途径。
3.5 战略营销差距模型分析
战略营销本质上是树立竞争标杆、寻找差距弥合差距的过程。我们根据前面的论述建立起一个概念模型。这个模型将为我们说明战略营销的概念、营销战略、战略营销组合策略，我们称之为战略营销差距模型，它将会贯穿整本书的主要内容。
3.5.1 顾客差距
战略营销差距模型的核心是顾客差距，也就是顾客期望价值与顾客感知价值之间的差距。顾客期望价值是顾客在购买产品或服务之前的参照点，顾客依据经验、企业明确或隐含承诺、对产品或服务口碑的了解、竞争态势做出判断，并形成心理预期。顾客感知价值顾客在购买产品或服务中的实际体验，主要根据顾客对产品或服务的质量、品牌的认知而形成的实际反应。分析顾客差距的主要目的是寻找企业提供的产品或服务与顾客期望之间的差距，通过企业的营销努力弥合顾客期望价值与顾客感知价值之间的差距，以使顾客满意，提高企业的营销竞争力和战略营销优势。
3.5.2 竞争标杆差距
弥合顾客差距的重要途径是以卓越的竞争对手为标杆，寻找差距，学习标杆企业以改进营销、提高营销竞争力。竞争标杆差距主要包括：
竞争标杆差距2——战略营销情报差距；
竞争标杆差距3——战略营销资源差距；
竞争标杆差距4——战略营销能力差距；
竞争标杆差距5——战略营销执行差距。
3.6 弥合战略营销差距
战略营销差距模型的核心是顾客差距，战略营销是围绕着弥补顾客差距开展的，而要弥补顾客差距首先要弥合竞争标杆差距。竞争对手与企业都是面临同样的顾客群，为满足顾客需求，企业必须在内部培育营销资源、营销能力、营销执行力，建立竞争营销情报系统，而且要做得比竞争对手还要出色，才能获得顾客的认同，因此，提高企业的营销竞争力，获得营销竞争优势成为企业战略营销的必然选择，但是，在一个细分市场中只有少数企业才能获得市场领先位置，大多数企业只能处于挑战者、追随者、利基者的角色。而且，即使是最好的企业在满足顾客需要时，也有可能失误，有可能在某些专业领域里难以做到最好，都有需要向别的企业学习的地方，企业通过向卓越的竞争对手学习，才能提高自己的战略营销情报水平，战略营销资源、能力、执行力，才能更好地满足顾客需要。因此，理解战略营销差距模型首先应建立起这样的理念，弥合顾客差距首先要弥合竞争标杆差距。
3.6.1 竞争标杆差距2：战略营销情报差距的弥合
要弥合企业与竞争标杆企业的差距首先要清楚差距出现的原因，找出影响差距的关键因素。战略营销情报可以为企业带来保持营销竞争力的有关市场的信息和知识的资料，包括客户情报、产品开发情报、品牌价值、竞争对手情报、销售和营销情况等各个方面的信息和知识，这些是保持营销竞争力的重要信息。通过战略营销情报，企业可以了解市场机会，并准确定位，制定富有竞争力的营销战略和策略，这是任何其他方式不能替代的价值。相对于竞争标杆企业，战略营销情报差距出现的原因表现在两个方面：
第一，企业战略营销情报没有把握战略营销的方向。营销竞争情报部门利用自己掌握的丰富资料，通过一系列情报技术手段来分析，以指导营销战略的走向。但是，一个蹩脚的营销竞争情报部门不能准确地获得战略营销情报以为企业营销决策者提供决策信息，企业的营销战略就不能实现。也就是说企业战略营销情报与标杆企业相比在战略上首先没有“做得更好”。其次没有帮助更高级的管理团队“做得与众不同”。
第二，企业战略营销情报在战术上有效识别战略行动，为营销战术提供了有效的情报信息。
从战略营销实践来看，影响战略营销情报差距的关键因素主要有：营销竞争情报流程、营销竞争情报组织、情报技术、决策支持以及企业文化等。由此，要弥合战略营销情报差距应从以下几个角度来分析：（1）设计完善的战略营销情报流程，从程序上保证战略营销情报获取流程的科学性；（2）构建有效的战略营销情报组织，从组织上保证情报资源的准确性；（3）提高战略营销情报技术，从手段上保证情报获取的科学性；（4）重视情报资源的利用，使战略营销情报真正成为企业决策支持的重要基础；（5）建立重视营销竞争情报的企业文化，建设信息流通的渠道和机制，实现有效的沟通。差距的弥补是建立在比较的基础上的，只有以竞争对手为参考点，才能促使差距缩小和弥补。
3.6.2 竞争标杆差距3：战略营销资源差距的弥合
战略营销资源为企业营销竞争力的提升提供了资源保证。相对于竞争标杆企业，战略营销资源差距出现的原因有两个方面：首先，企业没有培育出具有差异化的战略营销资源。每个企业在发展中都拥有或多或少的营销资源，但在市场竞争中只有那些拥有独特的、具有异质性的营销资源的企业才能提升顾客感知价值，获得顾客的青睐。其次，企业没有盘活、有效利用已有的战略营销资源。从资源利用的角度来说，每种资源都有利用价值，只不过是利用的时间、地点的差异。竞争标杆企业之所以卓越，一个共同的特点是挖掘盘活企业内有效的营销资源，发挥其有效的作用。海尔集团的“吃休克鱼”理论，生动地说明了这个问题。战略营销竞争优势源于对战略营销资源的有效利用，并以此为基础经由关联、匹配、协同等方式形成核心能力并获得持续的竞争优势，以实现顾客价值和企业价值。从战略营销实践来看，影响战略营销资源差距的关键因素主要有：（1）企业自身的基础营销资源和能力水平，即基础资源和能力，包括营销资金、营销人力、营销竞争情报系统、营销渠道、营销文化、营销制度、企业知名度、企业美誉度和员工忠诚度等；（2）战略营销资源与企业内部各资源要素或能力的匹配水平；（3）战略营销资源与企业外部各资源要素的匹配水平；（4）战略营销与外部环境的适应性。由此可见，要弥合战略营销资源差距应从以下两个方面来分析：一方面要合理界定企业所能利用的战略营销资源；另一方面要合理配置战略营销资源，使战略营销资源与内部各资源要素和外部各资源要素相匹配，促使战略营销保持与环境的适应。
3.6.3 竞争标杆差距4：战略营销能力差距的弥合
卓越的企业战略营销能力可以将企业的营销资源转化为强大的竞争优势。日本松下公司能获得惊人的发展，其实始于它在流通中为自己确立地位，在日本有“技术的日立，买卖的松下”之说。当年松下与代销店山本老板痛苦诀别，停止代销合同，断绝业务关系，就是因为松下的实力太小，不能支配代销店。20世纪50年代初，松下先生在改组生产体系后，立即着手建立与众不同的推销网络，并创造了“分期付款”方式，从而使松下有了广阔的前景。导致战略营销能力差距的主要原因在于两个方面：一是战略营销决策能力差距，主要体现在环境分析能力、营销战略目标确定能力、营销策略组合选择能力和市场细分及定位能力。另一个原因就是营销运作能力的差距。营销运作是营销战略的具体执行，反映了企业资源优化的配置程度。营销运作能力主要表现在市场调研与预测能力、产品研发与创新能力、市场营销渠道管理能力和营销传播能力。宝洁公司显著的市场地位是与其卓越的营销运作能力分不开的。
影响战略营销能力差距的关键因素主要有营销文化、营销资源基础、营销人力资源。弥合战略营销能力差距，应从三个方面着手：（1）培育积极的营销文化。营销文化决定着企业在营销活动中的导向与态度。营销文化是根植于企业最深处，强烈影响企业对于市场变化的认识及采取的行动。建立积极的营销文化能增强企业的战略营销能力，提升企业的竞争优势。（2）培育战略营销能力的营销资源基础。（3）培养、引进营销人才，培育企业的营销人力资源。
3.6.4 竞争标杆差距5：战略营销执行差距的弥合
营销竞争力的外在表现就是营销执行力的高低。企业的战略营销资源、战略营销能力以及战略营销情报的有效性最终都表现在战略营销执行力上。调查研究表明，许多关键因素不利于弥合执行差距，即使有非常良好的营销资源和能力，制定有效的营销战略，企业也有可能难以取得良好的营销效果，人力资源、顾客的要求、资源和能力的匹配性都影响到战略营销执行。从营销研究和实践分析来看，企业领导者、营销文化、营销制度因素是导致战略营销执行差距的关键因素。所以，弥合战略营销执行差距应从以下三方面着手：（1）提高企业领导者关注、参与战略营销执行的程度，尤其是促进企业高层领导重视营销执行，做到企业营销战略、营销策略的制定以是否能够执行为标准，真正使执行落到实处；（2）在企业内形成强调执行的文化，将战略营销执行与企业员工实际工作能力结合起来，在企业内部形成重视执行的风气；（3）构建鼓励执行的制度体系，以制度保证员工的营销执行，在激励、考核、薪酬制度上体现员工营销执行的效果。
小结：战略营销差距模型的说明
战略营销差距模型是一个完整的概念模型，其向营销管理人员传递这样一个清晰的信息：弥合顾客差距的关键在于弥合竞争标杆差距。在现代的竞争市场中，顾客是第一位的，是营销战略和营销策略的核心，提高顾客价值，满足顾客需求是营销本质的要求。但是市场不是以企业的意志为转移的，市场竞争的态势左右着企业的竞争策略。因此，企业必须以市场为导向树立战略营销思维，也即在市场中通过树立竞争标杆，不断提高企业战略营销情报能力、营销资源水平、营销能力水平和营销执行水平，缩短与卓越企业的差距，才能满足顾客需求，提高顾客价值。也就是说，顾客感知价值的提高是企业不断缩短与标杆企业差距的过程。战略营销差距模型是企业不断提高产品和服务质量，提高顾客感知价值的基础框架。
顾客是营销的基础，但是在复杂的竞争环境中，只有全面考虑竞争对手、顾客和市场环境，企业才能以战略的眼光来驱动企业的营销战略和营销策略，实现企业营销竞争力的提高和竞争优势的扩大。
