心理契约概念的提出，以及在管理实践中受到人们如此的关注，是有其背景的。从心理学理论发展的角度看，进入21世纪，心理学理论的发展出现了文化转向的态势，理论上对文化的关注，也影响了组织管理实践。组织心理契约中的组织理念，就与组织文化关系密切。
一、组织文化
1.文化
把文化因素放在组织管理心理学研究的框架之中是近年来的事情，透过文化这一视角洞察组织管理心理学的发展，可以进一步拓展组织管理心理学的研究视野，启发组织管理心理学的研究思路。美国心理学家彼德森（P。Pedersen ）认为，“以文化为中心的观点提供了除精神分析、人本主义和行为主义对人的行为进行解释之外的第四个解释的维度，它的意义就像三维空间之后发现的作为时间的第四个维度。”［1］
重视文化因素的意义不在于开辟了一个新的心理学研究领域，重要的是它为当代心理学家们提供了一个了解人类组织行为的新视野。组织管理心理学的研究对象是在一定的组织文化环境中生成的人的心理与行为，顺理成章，组织管理心理学的研究必须重视文化因素，把文化放在研究的架构之中，充分考虑文化与人的心理、行为之间的关系。同时，重视文化因素也促成了管理心理学研究范式的转变，“以文化为中心的观点，为心理学引入了一个新的范式，与旧范式相比，新范式突出了这样几个特点：理解、描述重于测量；预测结果重于因果推论；社会意义重于统计意义；语言和话语重于数字还原；整体观而不是原子论；重视特殊超过重视一般；主体释义重于客体意义。”［2］
文化（culture）一词是从拉丁文“cultura”转化来的，其本来的意思是耕种、居住等。19世纪末的人类学家首先使用了文化概念。1871年，英国人类学家泰勒（E。B。Tylor）将文化定义为，“包括知识、信仰、艺术、法律、道德、风俗以及作为社会成员所获得的能力与习惯的复杂整体。”［3］英国人类学家马林诺夫斯基（B。Malinowski）认为，文化就是那一群传统的器物、货品、技术、思想、习惯及价值。一般来说，文化通常是指人类通过社会活动，创造出来的物质、精神成果和人们的生活方式。
首先，文化是历史积淀的成果，作为普遍的价值观、行为规范，文化是共有的。人类在社会环境下的行为及其成果的存在，使文化与社会共存，只要有人类社会，就存在人类文化。同样的，组织文化是组织成员行为及其结果的产物，不同类型的组织只存在文化上的差异，却不可能没有组织文化的存在。
其次，文化具有异质性的特点，不同的文化会因为社会历史条件的不同而具有各自的特殊性。同样的，不同类型的组织所形成的组织文化也具有异质性特点，这样才使组织具有了自己的独特性，具有了社会识别的意义。
最后，文化是以符号为象征的。撒尔特（S。N。Salthe ）认为，“象征—语言是人类文化的基础。这些文化机制（政治结构、宗教、艺术、经济组织）没有象征符号就不能存在”。［4］
同样的，组织文化也要借助于形象性的、可识别的口号、标志、图形以及行为表现出来。
在文化的构成上，我国学者孙本文将文化从种类上分成物质文化，包括机械、仪器和建筑等；社会文化，包括语言、风俗、法律和道德等；知能文化，包括科学和技术等；以及精神文化，包括宗教和艺术等［5］。
国外学者则从文化的结构角度将文化划分为四个层次，包括共同假设（sharedassumption）、文化价值（cultural values）、共同行为（shared behaviors）和文化象征（cultural symbols）［6］。施恩将文化结构描述为基本假设、价值、规范和人工制品［7］。这两种划分具有相似的地方，比如，所谓假设是指对现实环境和人的最基本的认识，在组织管理中就形成了“经济人假设”、“社会人假设”、“自我实现人假设”和“复杂人假设”，这些假设构成不同管理方式的理念基础，在管理过程中形成了不同的管理方式；所谓价值是指一定环境影响下人们形成关于对人的意义的判断，在不同的组织中，就会形成或者关心员工，或者关心工作的不同价值观念；所谓行为或规范则是指人们的活动准则，它可以规定人们哪些行为是合适的，哪些行为是不合适的；所谓象征或人工制品则是带有一定文化意义的物品。
2.组织文化
组织文化（organizational culture）可以理解为逐渐形成的、组织成员共同遵守的一系列共同假设、观念、价值观和行为规范及可识别符号等。
在国外的许多学者中，也有一些对组织文化概念的解释。例如，谢恩给组织文化所下的定义是，“组织文化是一种基本假设的模式。它是群体在应付它的外部适应问题和内部整合问题时，创造、发现或发展的，它在运用中被认为是完全有效的。因此，它也被看作在知觉、思维和情感这些问题的关系上应具有的正确方式，而用于教育新成员”［8］。
维尔克（J。Wilk）对组织文化给出了如下定义：“我们将一个组织的文化定义为一种不变的组织行为模式，它是一个整体，它连接、告知并提供一种前后一致的情境，即使组织中的每一个管理者都有其各不相同的行为时，也是如此。它有助于区别不同组织中的行为，但它没有记录在组织的正式规则中。”［9］
马丁（J。Martin）更具体地将组织文化进行了细划［10］，包括：
第一，组织成员日常打交道的方式。
第二，整个组织共同遵守的观念性的行为准则。
第三，在组织中起到支配作用的价值观念。
第四，形成整个组织对员工、客户政策基础的管理哲学。
第五，组织成员间内部交往的游戏规则。
第六，组织风气。
荷兰人类学家、心理学家霍夫施泰得（G。Hofstede）还以民族文化为背景，提出了组织文化的结构。在霍夫施泰得看来，组织文化结构的最外层的是符号，如服饰、发型、旗帜、身份象征等，这是只能由内部人识别的有特殊意义的字、图片、物体等；次外层的是英雄，一般是指本组织的创业者，或者在组织历史和发展上被认为有较大影响的人物；再向核心发展的是仪式层，主要指对组织有特殊意义的形式和活动如庆典、集体仪式等；组织文化的核心层是价值，主要指为组织成员共同理解并认可的具有普通意义的价值观和行为准则［11］。
3.组织文化类型与心理契约类型
奎因（R。E。Quinn）将组织文化划分成了官僚文化、氏族文化、企业家文化和市场文化四个类型［12］。而如果将卢梭对心理契约类型的划分相比较，就会发现它们之间存在着共同的地方，在某种意义上，组织文化与心理契约在类型上是可以相互对应的。
第一，官僚文化与平衡型心理契约。官僚文化存在于重视正规化、规范化、标准化程序和等级层次的组织中，与它对应的是平衡型心理契约。作为共同点，二者都在对组织整体的管理追求制度化和正规化，工作中强调效率，强调不断开发，整个组织的生存与发展是与向客户或顾客提供高质量服务为基础的；在组织内部成员之间的关系上，强调组织成员的行为要相互支持，强调组织行为规范是要以正式的方式存在的，这样的组织对员工既有高承诺，同时也要求员工有高身份感，因此，管理者的角色在组织中扮演着协调者的角色，并且是执行成文制度与标准的监督者，对一般员工而言，他们只要按照已经明确了的规章制度执行就可以了。
第二，氏族文化与关系型心理契约。在氏族文化氛围里，组织与成员之间的承诺十分突出，重视传统、忠诚的价值观念，重视员工之间的团队精神。与它相对应的是关系型心理契约。二者都在强调忠诚的背景下，关注组织与员工的情感交流，在组织中既存在高承诺，也存在高身份感。员工在权利与义务之间，更在乎后者，这是因为员工对组织有一种强烈的归属感和信任感。
对比氏族文化与关系型心理契约就会发现，在这种组织中组织与员工的承诺是相互的、平等的，组织文化与心理契约的连续性表现得十分突出。因此，这种组织表现出比较强的稳定性。组织中的原有成员常常能够成为新成员的楷模，而新员工的组织社会化不是借助于组织的成文规章制度，更多的是得益于员工之间存在着的价值与规范的传承关系。
第三，企业家文化与变动型心理契约。比较企业家文化与变动型心理契约就会发现，二者都鼓励冒险和创造力，在组织行为中把握机会、机遇的观念被普遍认同。在各种组织文化中，这是一种充满了创新精神的文化，组织会热情鼓励其成员去尝试、实验和创新，在组织发展过程中，创造性成为唯一的组织动力。
企业家文化与变动型心理契约还具有快速反应的特征。这种组织在生存与发展中，能够对环境变化做出迅速反应，并且具有创造变革的能力，工作也因此而带有不确定性的特点，对一般员工而言，他们不是按照已经明确了的规章制度去执行，而是更需要他们在具体工作环境中发挥、创造。在组织管理中，有效性意味着提供新的和独一无二的产品和快速成长，组织员工的首创性和自由都在促进着组织的成长。但是，这样的组织是不稳定的，员工的职业选择余地很大，员工的流动性很高。
第四，市场文化与交易型心理契约。在各种文化中，市场文化最具有经济学意义上的理性特征。预算、预测的精确性，组织的所有活动都要以适应市场为基础，以追求销售成长、利润率提高和市场份额扩大为组织发展的目标。因此，竞争在市场文化中受到鼓励。与它对应的是交易型的心理契约。在市场文化中，员工和组织的关系是契约的关系。双方的权利与义务都务求事先明确，并有制度性的措施保障兑现。因此，在组织激励与制约机制中，正规性、稳定性的特点十分突出。在这样的组织中，员工的身份感很低，因为组织所能够提供的承诺很少，所以，高流动率成为这类组织的一个特点。
不同组织文化与心理契约相互比较的关系。
二、组织价值理念与心理契约
1.心理契约的形成
心理契约的形成一般来讲都与组织初创时期有关，其中高级管理层中形成的观念与行为方式，会对组织心理契约的形成产生尤其重要的影响。在现代组织管理体制下，特别强调管理者在组织中的作用，除了组织要依赖管理者制定组织中的各种规章制度外，还有一个原因，就是管理者对组织心理契约形成的影响力。
心理契约形成的一般模式。
心理契约在形成过程中，带有符号象征色彩的因素会起到重要的影响作用，例如，新员工可以通过组织中的传说、仪式、人工制品等，了解组织心理契约，在形成知觉性认知的基础上，逐渐接触心理契约的核心———价值观念体系。这样一个心理契约的形成过程，也是新员工对组织文化的接受过程。
在心理契约形成的过程中，有一个问题十分重要，这就是价值冲突问题。
首先，心理契约中的价值冲突与组织发展有关。组织发展可以促使新的心理契约因素的产生，导致组织心理契约变革。国外学者对心理契约变革过程进行过深入研究，他们指出组织心理契约是可以变革的，组织战略思想的变化、高层管理者的变革、新成员的加入，组织环境的破坏都可以导致组织心理契约的改变。但是同时，也会出现原有的心理契约作为传统会阻碍组织变革的现象产生。传统的惰性可以通过对过去契约的遵守和顽固排斥新的事物而表现出来。
其次，价值冲突与组织面对的组织文化多样性有关。组织文化的多样性可能出现在组织间的兼并与收购过程中，两个或多个组织重新组合在一起，各自的组织文化的差异性、多样性，可能会导致新的组织出现文化冲突。另外，在跨文化的背景下，文化冲突也会产生。
最后，组织中的价值冲突与员工及组织的相互关系有关。与组织中的制度不同，组织心理契约是无形的，但同时它对员工的行为有很大的影响，员工通过组织社会化过程了解组织心理契约，领悟组织心理契约的价值核心。这是组织心理契约对员工产生影响的一个方面；另一方面，员工也通过自身的个性化影响组织心理契约的变革。在这样一个过程中，组织心理契约与组织内员工或小群体的心理契约的价值冲突就可能产生。
2.组织价值理念的构成
组织价值理念就是存在于心理契约中的，构成心理契约的基本观念。组织理念包括心理契约中对人性的基本认知，对组织行为的基本规范的认知，最基本的组织价值观念等。
作为组织价值理念的构成因素，对人性的基本认知是保障组织管理方式运行的基本观念。在组织管理过程中，心理契约中的人性假设，影响着组织结构的建立、影响着选择什么样的员工，影响着组织基本管理体制的建设。正如前面章节所探讨的，对心理契约而言，建立在“经济人”假设基础上的管理方式，是一种与市场体制相适应的管理体制，在这样的组织价值理念中，组织与员工的义务及权利的公平交换被看成是符合人性的组织行为原则。
作为组织价值理念的构成因素，价值观念是保障组织生存与发展的基本观念。价值观念是通过组织文化建设而积淀于组织认知体系之中的核心内容。价值观念强调了组织构建中组织应当崇尚的意义、规范。在实行授权的组织管理过程中，组织行为要追求工作成就、工作创造的意义，在组织文化背景下，有创造性的工作是组织心理契约的最终价值体现。
作为组织价值理念的构成因素，组织行为的基本规范提供了组织日常行为的准则，对这种准则的认知，是组织对员工行为的最基础要求。心理契约会通过组织文化、组织管理方式以及成熟员工的行为方式，向其他员工，特别是新员工传递组织行为规范，使组织社会化与制度化能够顺利完成。对组织而言，提高组织效率要依赖于组织规范的执行，并通过这种执行，实现组织变革与发展。
组织价值理念要在心理契约建设过程中形成，同时也要在组织管理过程中保持。保持组织价值理念的一个基本方法是：组织雇佣适合本组织心理契约的员工；组织把一直或明显地背离心理契约的行为和活动的员工去掉，借以保持它的心理契约。同时，对进入组织的新员工进行组织社会化，使组织理念能够成为他们的组织行为规范。
在管理实践中，保持组织理念的具体环节要比雇佣合适的人和解雇不适合的人要复杂得多。组织最有力的强化物是：
（1）管理者和团队注意、测量和控制的东西；
（2）管理者（特别是高级管理者）反映关键事件和组织危机的方法；
（3）管理和团队角色塑造、教学和训练；
（4）定下奖励和惩罚的标准；
（5）聘任、选择、提升、从组织中开除的标准；
（6）组织典礼、仪式和故事。
成功的、有效的组织理念的一个标志就是在管理中实施授权管理，并形成有效的团队工作。在授权管理中，管理者和员工共享决策、目标设定和问题解决活动。但是，高度授权并不适合所有组织和工作任务。而且，把一个组织从传统的管理方法改变为与员工更有合作性的管理方法可能是一个比较漫长的过程，受多种因素所影响。
