最成功的企业管理者并不是紧盯着下属，不断地下达大大小小的指令的人，而是只给下属指导性的方针，培养下属的信心，帮他住友银行董事长矶田一郎曾经说过：“我不赞成施行精英教育。在美国银行界多由四十多岁的人当任董事长，但在日本因为风俗习惯的不同，所以采用年功序列制度。在这种体制之下，除非年资达到某种程度，否则绝不可能达到高位。所以，只要一直在某家公司服务，等到年资累积到某种程度之后，自然就会成为管理者。因此，这就要求实行全体员工精英化。”
这句话最能体现住友银行的特征———全员精英化。与其培养小部分人成为精英，不如使全体员工都精英化，提高他们的整体凝聚力，这对企业的发展十分有利。那么，住友银行是如何推进全员精英化的呢？
针对全体员工进行培训，其中包括新进人员培训、岗位培训、职能培训、技术培训等，使上至经理、下至普通职员都能受到培训，并且在知识水平，业务技能方面有极大的提高。
注重发挥员工的特长，尽量做到适才适所。住友银行在这方面做出了相当大的努力，尽量改善员工的工作环境，使他们能够安心于工作环境，并能发挥自己的能力，尽心为公司服务。为员工们的发展提供了充分施展个性的舞台。
总之，正是通过这种全员精英化的培养使住友银行在同行业中一直保持着领先的势头，也为住友集团的发展在资金、管理等方面起着促进的作用。
们圆满完成工作的领导者。
———盛田昭夫
管理者只有授予下属必要的权力，放手让他们处理商务，才能在瞬息万变的商海竞争中赢取时间和成功。
授予下属必要的权力，有助于培养下属的自信心，而且可以充分激发他们的潜能，提高他们解决实际问题的能力。事无巨细、事必躬亲表面上看管理有效，实则往往事倍功半、得不偿失。
明确职责分工
作为一名管理者，要做到分工明确必须做到以下三点：
避免管理错位。
避免调度混乱。
合理分配工作。
（1）避免管理错位。所谓管理错位，是指管理者每天用于有效工作的时间很少，大部分时间用于琐碎的事务，或用于根本不该干的事。管理者干了自己不该干的事，管理者干了员工该干的事，管理者干了无效的事。管理错位严重浪费了管理者的最宝贵资源———时间和精力。
（2）避免调度混乱。作为一个管理者，必须深谋远虑，制定好调度计划，这样公司才可以秩序井然。
在普法战争爆发前的13年，普鲁士将领毛奇已经筹划好了精密的作战计划。普鲁士全国的军官都知道毛奇的训令，都被告之在作战过程中应该采取的行动与策略。一旦战争爆发，这些军官可以立刻去执行任务。
普法战争爆发后，普鲁士的军队在毛奇将军的领导下，进退自如、攻守有序、秩序井然，好似钟表里的发条机制一般准确。
普鲁士全国的每一个司令都有一个密封的信封，信封里放着关于战争 的秘密训令，比如怎样调遣军队，怎样进攻退守等作战方略。一旦接这段历史可以给每个管理者以很大的启示。
（3）合理分配工作。任何一个管理系统都有自己的管理任务，管理者应当把管理系统的总任务分解成一个个具体的分任务，各个分任务之间相互联系、相互配合、互相协调，又有机地构成总任务。这就是任务结构。划分任务的基本方法有三种：
第一，按职能划分。可以划分为生产管理、销售管理、财务管理、人事管理、技术管理等，由各职能部门共同实施管理。这是传统的方法，优点是职能管理专业化，管理较严密。但是，实践证明，职能部门在解决问题时，往往习惯于从本部门立场出发，而较少考虑整个组织的效能。因此，在这种情况下，很难发挥组织的整体功能，职能部门之间协调困难，增加内耗，管理程序上形成割据，整体组织缺乏与外界联系，容易把自己封闭起来。
第三，综合法。综合法一般是以任务划分为主线，以任务划分的型号、产品、地区、顾客群的管理者为主要负责人。他既负责管理任务，又负责组织协调生产、销售、财务等有关职能工作，或有关职能部门将人员配属给他，由他指挥，任务完成后，再归回各自到战争的动员令，便可以拆开这许多密封着的信，立刻依照去做。此外，作战的地点也预先有规划，设置在地理位置最恰当、交通最有利的地方，以便作战时进行调度。
对于定下的作战计划，毛奇将军还常常加以变更和修正。修正好了，再密封着交给每个将领，以备随时应付战事。
而法国当局在战前毫无准备，战争开始后又出现各种情况，在调度上十分混乱，结果普鲁士取得了战争的胜利。
第二，按任务划分。例如，研究开发机构可按开发型号划分，生产企业可按产品划分，这种方法有利于推动大型创新计划，如发展大型尖端产品，一般实行型号管理，决策、管理比较集中，内耗少、效率高。但是，各种职能管理往往缺乏专业人员，不容易管好。
的职能部门。这是比较好的划分方法，综合了上述两种基本方法的优点，但是，这种结构方法要求任务的执行者有较高的管理才能。无论你采用哪种方式，都必须使任务结构严密、任务区分明确。各项任务之间、各职能部门之间必须密切协作，对协作的内容、条件应具体确定，否则合作将难以实现。而管理工作是具有权力特性的工作。任何管理机构、管理人员，如果没有一定的权力，管理工作就无法进行。管理系统的权力在各个管理层次以及各个管理机构、管理部门、管理人员之间的分配情况，就构成了管理系统的权力结构。任务和权力是组成一个完整的管理机构或工作岗位的两个最重要的因素。
管理科学的分工原则，既包括任务分工，也包括权力分工。只有任务分工明确，权力分工也明确，才能提高管理功效。切忌权授多人，一个权力只能授予担负相应任务的人员或部门、单位，而不能同时授予其他人。
把握事情的轻重缓急
管理是以目标的实现为导向的，在一系列以实现目标为依据的待办事项之中，到底哪些事项应先着手处理？哪些事项应拖延处理，甚至不予处理？这个问题由管理者做出了解答：应按事情的“重要程度”安排行事的优先次序。
按事情的“缓急程度”办事的职业经理人，不但使重要的事情的履行遥遥无期，而且使自己经常处于危机或紧急状态之下。当然，职业经理人也不应全面否定按事情的“缓急程度”办事的习惯。在此需要强调的是，在编列行事次序时应先考虑事情的“轻重”，然后再考虑事情的“缓急”。
所谓“重要程度”，即指对实现目标的贡献的大小。对实现目标越有贡献的事越是重要，它们越应获得优先处理；对实现目标越无意义的事情，越不重要，它们越应延后处理。
