“原文” 古之欲明明德于天下者，先治其国；欲治其国者，先齐其家；欲齐其家者，先修其身；欲修其身者，先正其心；欲正其心者，先诚其意；欲诚其意者，先致其知；致知在格物。 ——《大学》
“译文” 古代想把自己的清明德行嘉惠天下，必须要先治理好自己的国家：想治理好国家，一定要先做到治理好家族，想要把家族治理好，先要修好自身的德行；要修好自身的德行，先要端正自己的心思；要想端正自己的心思，先要做到意念真诚；要做到意念真诚，先要使自己获取知识；而获取知识的途径就是认识研究万物
“说古论今” 中国有句古语，“得人者昌，失人者亡”，一语道出了人才对企业成败的重要作用。注重培养和储备优秀人才，企业才能在关键时刻有所作为。 千军易得，一将难求。领导者必须善于培养和发现优秀人才，为我所用，才能在商业世界的博奕中披荆斩棘，一路高歌猛进。“养兵千日，用兵一时。”用人之道在于未雨绸缪，平时多付出，多下工夫，在用人之时别人自然也就乐于为你所用。 中国人讽刺临事用人，最简练的话有：“平时不烧香，临时抱佛脚”，“有事有人，无事无人”，即在太平无事的时候，他是目中无人的，而遇到了麻烦，要做事的时候，才想到了有别人的存在，要别人帮忙。 古人早就提出了“修身、齐家、治国平天下”的思想，它是个体追求自我发展的崇高理想。显然，如果个人平时注意提高自己的修为，就可以在时机来临时承担重任；而对组织领导者来说，它给我们的启示是，注重开发和培养自己所需的优秀人才，才能在关键时刻大有作为。 《左传》上记载有烛之武退秦师的故事。当时，晋文公流亡到郑国，郑文公对他没有礼貌，晋文公得了势便要出气了。 后来，晋、秦两国合兵围郑，情况非常危急，郑文公黔驴技穷，六神无主，佚之狐对郑文公说：“国家已经很是危急了，如果派烛之武见秦王，一定能使秦退兵。” 但是，烛之武曾受到过特别的冷遇，郑文公去请他出山，烛之武推辞说：“臣之壮也犹不如人，今老矣，无能为也。”烛之武是话中有话。 当时，郑文公却这样回答说：“吾不能早用子，今急而求子，是需人之过也。然郑亡，子亦有不利焉。”可见，这个郑文公也是一个不懂事的家伙，道歉之余，还说了一句“如果郑国灭亡，对您也没有好处”，这就是赤裸裸地暴露出“有事有人无事无人”者的思维逻辑。
郑文公认为：“你出来干活，是帮我们的忙也是帮你自己的忙，你如果不肯
帮忙，对你也没有好处。”看来郑文公是有对不住烛之武的地方。既然佚之狐认为只要烛之武出马。 郑文公这样说话，是他自私的体现，听他的口气，仿佛他这个“有事之人”倒该是理直气壮的了。 虽然，烛之武答应了郑文公的请求，夜缒出城，以三寸不烂之舌，消消停停地把这件存亡大事“摆平”了。但是这也正应证了：一些失败的人君在用人时，诱之以利，慑之以威，他们不把国家搞到不堪收拾的地步就不知道重用贤才。等他们想到这些人的作用时，他们所面临的情况无一例外：不是山河破碎，便是兵临城下。 由此可见，作为一个管理者，切勿短视。人才在于长期的培养和应用，而不是等到需要时、危机时，才考虑给别人加官晋爵、去送礼打点。 在历史上的“楚汉之争”中，刘邦能够打败项羽，从而建立西汉王朝，是与他的人才战略分不开的。刘邦在总结自己的成功经验时曾经说：“运筹帷幄、决胜千里，我不如张良；筹集粮草、保证运输畅通，我不如萧何；挥师百万，战无不胜、攻无不克，我不如韩信。我能够获得成功，是与得到并起用他们分不开的。” 对于一个企业管理者来说，时刻注意培养和选拔优秀人才，做好人才储备对企业成功至关重要。如何培养人才呢？儒家经典《大学》在“八条目”早就阐释过育人、用人之道。 所谓“八条目”，即“古之欲明明德于天下者，先治其国；欲治其国者，先齐其家；欲齐其家者，先修其身；欲修其身者，先正其心；欲正其心者，先诚其意；欲诚其意者，先致其知；致知格物”。 格物、致知、诚意、正心、修身、齐家、治国、平天下，这是培养人才的有效方法，也是领导者建设团队的一条根本指针。领导人只有从思想上引导下属、在组织内部培养下属，才能在企业发展壮大过程中不断获得独当一面的人才，使团队建设进入一个良性发展的态势。 历史经验和现实状况再次表明，人才培养和开发是组织发展的百年大计，它不能从天而降，也不能唾手可得。最根本的方法就是“格物、致知、诚意、正心、修身”。 作为组织的当家人，领导者肩负着发现和培养优秀人才的重任。
“用人之道” 晚清重臣曾国藩曾经谈到自己的成功经验，他说“用人为第一要务”。伟大导师毛泽东也曾经说过这样的话：“路线确定之后，干部就是决定因素了。”由此可见，人才的合理与出色使用始终是企业成败的关键。 其实，对人的重视已经引起了领导者的普遍重视，这在东西方商业管理实践中都得到了印证。 比如，日本索尼公司董事长盛田昭夫说：“如果说，日本式经营真有什么秘诀的话，那么，我觉得‘人’是一切秘诀最根本的出发点。” 被人们誉为“经营之神”的松下幸之助曾说，松下公司的口号是“组织即人”，并多次宣称“要造松下产品，先造松下人”。 实际上，我们从许多跨国公司的组织文化建设上，也都能看到人本管理的身影。无论是“为客户创造价值”、“让我们做的更好”等，无不渗透着现代商业文明平等自由和共享互动的血脉。 正是在尊重和肯定员工价值的基础上，组织的目标设立和管理手段革新，才具备了强大的生命力，从而把一个松散的团队提升为具备凝聚力的新组织。
韩国LG公司从进入中国市场之初就确立了“立足中国，扎根中国”的经营
策略，表现在人才管理上就是重视人才的本土化、培养和储备优秀人才。LG公司总裁曾经表示：“中国人才济济，如果一家企业只是专注本地市场的发展而不充分利用中国的人才优势，这就好像把遍地黄金珠宝弃置不顾一样，将是一种浪费的行为。” 在坚持重用中国员工从事生产与管理工作的同时，LG公司还致力于“人才开发当地化”。2002年11月11日，来自北京大学、清华大学、北京邮电大学、北京科技大学的34名优秀学生从LG电子（中国）有限公司总裁卢庸岳手中接过了“LG电子奖学金”的证书，这就是LG公司在中国19所著名大学设立的奖学金计划。 优秀人才是企业发展的关键，LG公司对这一点不但认识深刻，更先人一步推动优秀人才开发与储备，其良苦用心由此可见一斑。看到这些，我们就不难理解LG多年来在中国市场上根深叶茂的奥秘了。 做好人才储备，最关键的还要做好领导者的自我管理，同时也有普通员工的治理。把握好这两点，才能真正实现“以人为主”。
（1）做好自我管理，注重贡献 一个管理者容易犯错误的地方，在于弄不清楚管理自己还是管理别人。伟大的人管理自己而不是领导别人。经理的第一项修炼：自我精进，即首先是做好自我管理。此外，有效的管理者一定要注重贡献，并懂得将自己的工作与长远目标结合起来。
（2）做好人才管理首先要重视“人品” 人品就像一艘船的舵，而能力就是它的马达，马达决定船行的快慢，舵却控制着船行方向。在招聘和提拔员工时首先把人品放在第一位，因为如果人品上有问题，一个人能力越大，他给公司造成的损失就越大。
（3）建立人才内部培养与成长的制度激励，不迷信“空降兵” 世界上没有永动机，也没有一3劳永逸的事情，人才培养是重大工程，要学会从内部选拔和培养人才，建立自己的人才库。
（4）学会知人善任 深刻把握培养目标在公司内应扮演的角色，并以严格的选择评定标准确定人选，然后实施有计划的培训和发展课程。
（5）树立员工终身教育的观念 适应信息化时代的发展需要，组织成员的知识储备与更新变得日益重要。所以组织内部有效的教育和培训自然成为企业文化的一部分，每个员工都要成为教育对象。
