从2 0 0 6年1月9日分众传媒（FMCN。 NDQ ）以现金加股票共3.2 5亿美元，合并主要竞争对手聚众传媒开始，到6月中石化近40亿美元收购俄罗斯石油公司Udmurtneft达成协议，短短半年内，中国企业掀起了一波又一波的并购浪潮，每月都会有五起以上数十亿元人民币的大收购，中国企业步入了产业调整、升级的新格局，很多企业为了持续生存、赢利，都走上大投入、大产出的并购之路。
在市场经济中，企业的经营活动，必然是一个追逐利润的过程。追求利润最大化是企业家从事生产经营活动的根本宗旨。然而追逐利润的过程就是企业你死我活的竞争过程，竞争是企业获得生存的铁的法则。从根本上讲，企业的竞争就是单位成本的竞争。产品的单位成本越低，就会获得越多的利润，从而在市场上站住脚，占有更多的市场份额。而企业超级并购不但可以提高经济规模，增加产品产量，实现经营、财务协同效应，扩大市场占有份额，而且可以提升企业的核心竞争力，使企业取得竞争优势，从而获得更多的利润，促进企业发展。
借助并购实现1 1 >；2
企业并购后，通过资源的有效整合，产生协同效应，获得规模经济优势，使企业市场份额不断扩大，增强了企业对市场的控制能力。
为了寻求规模优势，企业往往盲目地通过扩产上量，大量增加生产能力，来提高生产效率，导致行业整体生产能力严重过剩，竞争加剧，行业资源严重浪费。通过同业并购，可减少竞争者的数量，使行业相对集中，能有效地降低竞争的激烈程度，避免了价格恶性竞争带来的成本压力，使行业整体保持一个适当的利润率。
例如重型汽车行业，1999~2004年的重型汽车市场是一个急剧膨胀的市场，从年产3.5万辆到惊人的36万辆。其中，一汽集团发展尤为迅速，连续7年夺得中重卡销量第一。一汽集团能够抓住这个市场机遇，飞速发展，根本上得益于一汽集团从1986年以来开始的产业并购、整合行动。在十几年间，一汽集团兼并收购了近30家地方企业，盘活国有资产数百亿元，经过一系列的并购和整合，特别是对青岛汽车厂的整合提升了其整车生产能力，对成都汽车厂等几个西南汽车企业的并购，使生产基地延伸到了西部开发的前沿阵地，巩固了其载重车市场的地位。“井喷式”的增长也是适应西部大开发等经济发展因素的必然需求，许多企业也纷纷涉足汽车及其零部件行业，到 2004年年底产能达到 45万辆以上，个别零部件行业产能达到60万台份的水平。
但2005年开始，重型汽车市场急剧下滑，到2006年6月平稳在每月1.5万台，全年需求量在20万台左右徘徊。汽车乃至整个机械行业产能严重过剩，导致汽车行业价格竞争加剧，很多汽车企业都处于艰难维持的局面，大部分零部件企业“赔本赚吆喝”，步履艰难。再加上外资企业纷纷涉足中国，内外资并购、重组的洗牌已经开始：上汽、依维柯重组重庆重汽；潍柴动力出资 10.23亿元收购湘火炬成为第一大股东，借势整合湘火炬旗下的陕西重汽、法士特齿轮等。这一系列并购重组行为，利于整合重卡产业资源，延伸产业链条，提升各自在重卡及零部件行业的竞争力，增强国际技术合作能力等。
又如：家电连锁业，其主要的争夺资源是地域资源，但地域资源被极度挖掘殆尽的情况下，行业的并购整合不可避免。2005年8月，国美成功并购深圳易好家，拉开了家电业并购序幕；2005年12月，国美成功并购了“江苏三强”之一的金太阳家电有限公司，与国美其他门店，在苏宁本部对其形成合围之势；2006年7月又成功并购“连锁十强”之一的永乐电器，形成“国”、“苏”两大电器竞争的新格局。国美一系列的并购表明中国家电连锁业已经进入了全面整合的时代，并购是最好的加速发展方式，使企业用较短的时间在一个市场取得领先地位。
价值链并购是企业将关键性的投入—产出关系纳入企业控制范围，通过纵向一体化，加强对原料和销售渠道及用户的控制，提高企业对市场的控制能力，防止价值链的任何环节被竞争对手所控制；同时通过价值链并购，明显地提高了同供应商和买主的讨价还价能力，迫使供应商降低价格，迫使买主接受较高的价格；同时，通过价值链并购控制了大量关键原料或销售渠道的企业，可以通过对原料和销售渠道的控制，有力地控制竞争对手的活动。
领域拓展式并购是企业为了降低风险、获得持续的增长，通过并购一些非相关领域的、有一定发展潜力的企业来实现多元化、集团化经营。
通过并购，有效地避过了进入新行业的壁垒，节约了技术开发、生产能力、市场开发等新企业的在建成本，以及由于在建时间造成的机会成本，降低企业发展的不确定性风险，拓展了事业领域，同时也会促进原有产业的不断升级。
1982年，美国通用汽车公司（GM）新任总裁罗杰斯上任后，明确提出了高科技的赶超战略。对通用公司进行了一系列的调整和重组，使通用公司从一些领域中退出，同时兼并了一系列高科技企业。这些兼并活动既围绕着通用公司的核心产品——汽车的生产，又在一系列高科技领域中占有前沿地位。通过兼并，通用公司成功地实现了全面计算机化和机器人的生产自动化。同时，通用公司已成为美国最大的电子器件和国防产品生产厂商，并在人工智能和机器人的研究和制造上处于世界领先地位，成为美国最重要的计算机软件设计和计算机服务企业。这些技术在汽车生产中的全面运用，极大地缩短了同日本汽车厂商的差距，生产一辆小汽车的成本差距从近200美元下降到40美元，平均质量疵点从17个下降到7~8个。通用汽车通过这些相关或不相关的领域拓展式并购，不但拓展了通用的事业空间，而且也提升了通用原有产业的核心竞争力。
并购提升核心竞争力
并购产生的规模经济效益是显而易见的，保证规模经济效应产生的核心是并购提升的企业核心竞争力。
通过并购，企业实现了资产的补充和调整，工厂保持尽可能低的生产成本运行；同业并购利于生产的专业化；而价值链并购又能够解决由于专业化带来的连续化生产问题，可以有效地解决由于专业化引起的各生产流程的分离，将它们纳入同一工厂中，可以减少生产过程中的环节间隔，各生产过程有机地配合，降低操作成本、运输成本、管理成本，充分利用了生产能力；通过并购整合，管理费用将在更多数量的产品中分摊，单位产品的管理费用可以大大减少；企业可以对不同的产品和服务利用同一销售渠道来推销，利用相同技术扩散来生产，达到节约营销费用的效果；可以集中足够的经费用于研究、发展、设计和生产工艺改进等方面，迅速推出新产品，采用新技术；企业规模的相对扩大，使得企业的直接筹资和借贷都比较容易，有充足的财务能力采用各种新发明、新设备、新技术，适应环境和宏观经济的变化；合法的并购，使外部联合内部化、合法化。此外，企业把盈余资金用于并购其他企业，从税收角度考虑是较理想的途径。特别是在并购采用非现金或部分现金支付时，更有利于暂时避开高额税负。
联想在由中国的 PC霸主大规模转向信息服务业时，巨资收购了赢时通；再后是搜狐收购了 CHINAREN ，同学录为其拥有了稳定增长的用户资源；而后是广东证券收购了财经证券网的巨头盛润 STOCK2000 ，扩大了其证券业务的影响力；雅虎为加强中文搜索能力收购了3721；电子商务巨头阿里巴巴收购了门户网雅虎中国，拓展了网络业务空间……中国网络企业在并购大潮中由“软”变“硬”，不断提升核心竞争能力。
通过并购不但使收购企业获得了规模优势，提升了核心竞争力，拓展了事业空间，而且被并购企业也因此获得了重生的机遇。
被并购企业将自己托付给了一个试图获取永续赢利的企业。通过不断整合，使企业已拥有的各种资源得到有效的利用；而通过剔除非核心业务，集中资源发展核心业务，又形成了一定的“规模”优势。
比如，西门子公司拥有70多项核心业务，2005年开始对非核心业务进行整改，其手机部门“贴钱”送给了明基，行业应用服务公司卖给了富士通，占据西门子大量成本却收效不佳的通信集团卖给了诺基亚。通过对非核心业务调整的一系列并购活动，西门子集中优势发展电子、电器、发电等相关领域核心业务，降低了非核心业务带来的成本压力，而提高了总体赢利效能。而且诺基亚并购西门子的电信业务使其在并不占优的国际移动通信系统和宽带网络设备方面，加强了技术实力，同时还可以享有西门子固网的技术和市场。为即将到来的3G浪潮，在网络采购中获利，谋求更大的发展，打下了良好基础。
总之，大投入、大产出的并购带来了企业良好的发展空间，为企业占领更大的市场、获取持续的利润打下坚实基础。
