快鱼竞争促使组织进行灵捷再造
1998年，美国 USM汽车公司宣告。
每辆 USM汽车都按用户要求定制。
每辆 USM汽车从订货起3日内交货。
在 USM汽车整个寿命期内，有责任使用户满意，可以重新改装，使用寿命延长。根据顾客需要改装，3日之内交货。
这是一种典型的“快鱼”时代的灵捷经营方式。在“大而全”的时代，传统的“金字塔”式组织结构保证了“大企业”有序、协调地运行，但在“快鱼”时代，信息爆棚、客户资源争夺殆尽、新技术替代加剧，要求组织不但要保证企业内部快速、有序、高效运营，而且要求组织具有快速市场应变能力。按照灵捷竞争的要求，在生产者和顾客之间要建立长久关系，迅速地创新或集聚新的生产资源；迅速整合或取得完成复杂产品所需要的广泛世界级能力：分担风险和基础设施成本；获得市场渠道，共享市场和顾客忠诚。生产者逐步提高信息与服务的性能，以适应顾客不断变化的需要。同时为了能够适应需求变化，制造流程要随需而产，组织结构要随需而变，企业的各个价值链环节要以开放的姿态，充分地内外合作。
加拿大的旅游之家连锁旅馆建立了支持大量客户化服务的顾客数据库，包括每位顾客偏爱的起居设备、服务项目和特殊要求。通过该数据库，公司能够追踪顾客对设施和服务项目的使用情况，确定哪些项目真正受到欢迎，以此实施灵捷式竞争战略。
基于此，灵捷的竞争战略要求企业的组织结构要有异常的灵活性，也就是说，要能够支持适合于不同顾客需要同时并存的各种组织方式。由此，灵捷企业的组织结构也必须具备以下特点：
着眼于市场机会。
最大化的适应性。
能够取得世界级的优异核心能力和技术。
成员间的相互协作。
信息化打造灵捷式组织结构
“快鱼”式的竞争时代要求企业打破原有传统的“金字塔”式企业组织结构，建立起柔性、灵捷的知识型企业组织结构。在工业经济时代，传统组织结构存在着严密的分工和严格的等级制，知识与信息是权力的象征，命令与支配是传统组织的特征。如果要适应灵捷时代的竞争战略，企业就必须调整组织结构，将企业建成知识型企业，用管理层次更少、更加扁平的网络化组织结构代替原有的传统等级制的组织结构。
智能与快速都反映着灵捷制造的实质，也就是说，在以资本为核心的生产中辅以信息因素，是信息化的工业战略。这既不是完全的工业战略，也不是安全的信息战略，而是工业社会向信息社会转变中，一种“后工业”战略。“快鱼”时代的发展正是向信息化为核心的迈进。
企业信息化要求我们的企业不单是“做大”、“做强”，而是指向以灵捷为标志的“做活”，并以此获得更多的利润份额。
惠普产品遍及全球。为了从不同的用户处获得复杂的产品应用知识，惠普开发了一套推理工具以获取技术服务的知识。这一系统利用智能技术使跨时空的关于产品的知识汇集在惠普公司里。这一策略的采用使惠普的分布式服务更为有效：平均呼叫时间下降了2/3 ，而每次呼叫成本下降了50%。航空公司使用专家系统在全球范围内利用网络预订机票，提高了其市场份额。上述两个例子是企业在信息化的条件下，全球扩长过程中获取和扩大知识的典范。
由于信息技术的发展，如虚拟现实会议室，使得必须在现场解决问题的、对时效性要求较高的问题，有可能借助远在千里之外的外部专家帮助来完成。企业与掌握专业知识的外部专家跨时空、跨组织的协作也越来越频繁。BP （石油钻井）公司除留用少数核心专家外，其他均依靠外部专家。它们将其在北海的钻井平台的故障用钻头上的微型摄像机摄下，然后通过卫星传送给5 000公里以外的外部钻探专家，从而获得技术支持。信息化使沟通变得快捷，使企业离知识的距离变得很近，刹那间就可以完成一次“头脑风暴”。组织结构的概念已经很难用传统的概念去解释，信息化已经使组织不在受地域与时间限制，这成为“快鱼”竞争时代组织结构的新特点。
企业不再为没有技术而苦恼，例如麦肯锡（McKinsey ）等专业的管理咨询公司，奥地利的 AVL等专门的工业设计公司，这些专业的智力提供机构也应运而生。组织管理不仅仅是自己的事情，信息化使得整个管理过程变成融通智慧的过程，企业组织结构已经超出了企业内部的范畴，无限外延。
灵捷再造也是组织知识化的过程
灵捷制造既意味着对顾客驱动的市场响应灵活而快捷，更意味着充分利用人的智力、知识、经验和人工智能的过程。
灵捷竞争优势是从制造技术转向人——人的知识、积极性和创造性的过程。生产技术的发达使得再精密的产品也能在世界上任何地方低成本、大批量地生产，一流的制造被视为理所当然的。产品成功的原因在于将知识、信息和服务“摄入”其中，这就相应的使企业成功的关键因素从制造转向了高素质的员工，因此教育和培训、文化和激励就变得空前重要。
获得或留住高素质的员工，关键是培育积极进取的企业文化；通过分权，为员工提供所需要的资源，增强员工之间为了共同成功而具备的相互责任感，不断的员工教育和培训不可或缺。在 Chaparall钢铁公司，企业把销售、信用、收款等变成人人可用的支持系统的基础，并要求每位员工都能处理顾客提出的全部要求，而且有全权提出响应。持续学习被贯注到企业文化之中，8 5%的员工都参加课程培训；所有员工每年都要参加一次“培训度假”，包括参观顾客的工厂、大学以及世界上其他制造厂，度假归来后要把所学到的都用到工作中去。
就灵捷式组织来说，人员管理必须有利于知识的传播与生产，即知识管理。
为此，灵捷组织在信息和知识的沟通与交流上应该更加民主、公开。任何一位员工的信息、意见或建议都可以通过简化了的组织机构直接传输到企业高层领导，所以，灵捷的企业组织必须贯筑实施严格的民主管理与民主决策的程序，充分尊重全体员工的意见和建议。同时，灵捷式的企业组织实施全新的用人和分配机制，利益分配要向有知识的人和鼓励企业知识的获取、共享、运用及存储倾斜。灵捷式的组织还要发挥集体的智慧和创造力，只有调动起全员生产和工作的热情，才能使有才干的人才脱颖而出。
