自然界中有一种现象：两种能够独立生存的生物却以一定的关系生活在一起，比如，牛背鹭啄食有蹄类身上的寄生物，当发现天敌来临时，它又为有蹄类报警，人们称其为“共生”现象。借寓与此，市场竞争中的企业就有了类似于自然界里的生物种群一样的，不同种类的企业与企业之间优势互补、互惠双赢、共同存亡的赢利模式。2 0世纪9 0年代，美国 DEC公司总裁简·霍普兰德和管理学家罗杰·奈杰尔就已经提出战略联盟的概念。战略联盟是两个或两个以上的经济实体（一般指企业，如果企业间的某些部门达成联盟关系，也适用此定义）为了实现特定的战略目标而采取的任何股权或非股权形式的共担风险、共享利益的长期联合与合作协议。这种战略联盟就是自然界的“共生”现象。
在过去的十几年中，战略联盟的数量激增。战略联盟已成为最广泛使用的战略之一，它可以使来自不同国家的企业共同分担风险、共享资源、获取知识、进入新市场。例如，1986~1995年间美国合资企业的数目递增了 423%。战略联盟不仅包括了股权合资企业，还包含了涉及到生产、营销、分销、研发的非股权协议。利用来自两个或多个国家的自立组织的资源和治理结构的跨国界合作协议构建战略联盟现已成为进入新兴国际市场的常用方式，并成为企业实现快速成长的战略之一。
比如，LCD产业形成的是一条高科技、高投入、高风险、高收益，同时也极具垄断性的产业价值链。在原材料供应环节，玻璃基板是 LCD最重要的原材料之一，而全球有能力供应这种原料的厂商只有四家，分别是美国的康宁（cor-ning）和日本的三家公司。在中间产品制造环节，日本夏普、韩国三星电子、LG -Phillips和中国台湾的友达光电、奇美电子五家公司占据了9 4%的产能。
正是由于LCD受制于人，国内才会出现TCL、康佳、长虹、创维四家电视生产商酝酿联手建设液晶面板生产线的传闻，实现产业链纵向整合。
而与之相比，通过和价值链上每个环节的全球领先厂商组成战略联盟，三星电子不但已经依靠自身的整合能力控制了一条完整的价值链，同时也实现了联盟1 +1 >；2的整合优势。这条价值链从原材料延伸至最终消费者环节。在原材料供应环节，早在1995年，三星就和美国康宁公司进行联盟，在韩国设立了合资公司，专门生产玻璃基板。由于全球生产玻璃基板的企业十分有限，在平板化已然成为消费类电子发展方向时，玻璃基板基本处于供不应求状态。三星的这笔买卖显然为其在该产业的发展抢占了制高点，LG -Phillips也需要向这家合资企业采购生产 LCD所必需的玻璃基板。在面板制造环节，三星电子和索尼于2 0 0 4年共同投资2.1万亿韩元在韩国设立了 S -LCD公司，专门生产大型电视使用的第七代液晶面板。三星电子拥有S-LCD公司5 1%的股份，索尼拥有剩下的49%的股份，产品直接供应三星电子和索尼。在终端生产商环节，索尼是三星电子面板的稳定大买家。值得一提的是，2005年三星电子也同中国夏新签署了战略合作协议，除夏新获得三星电子液晶屏优先供货权之外，双方也同意在液晶电视产业进行全面合作。在最终消费者环节，三星也通过联盟为三星品牌的显示产品扩展销路。三星电子还和微软公司达成联盟，微软选择三星作为Xbox的官方 HDTV （高清晰度电视）合作伙伴，甚至还同国美电器达成了战略合作协议。
阿里巴巴和雅虎的联姻，也堪称是“共生”模式的典范。2005年 8月 11日，阿里巴巴完成了中国互联网发展史上的一次创举——合并了雅虎中国的全线业务，并获得雅虎10亿美元投资。本次并购，可谓中国互联网史上最大金额的并购案。同时，首席执行官马云为自己创建电子商务帝国的理想，找到了新的跳板，那就是以搜索引擎为支点，中国第一大互联网航母也组建完成。
企业在分析竞争环境和评估自身的竞争力及资源时，往往会发现，在竞争环境中它们所要取得的战略绩效目标与它们依靠自有资源和能力所能达到的目标之间存在着一个战略缺口，而战略缺口的存在却在一定程度上限制了企业走依靠自有资源和能力自我发展的道路，这就在客观上要求企业走战略联盟的道路。企业的战略缺口越大，参加战略联盟的动力越大。而且，企业只需投入相对较少的资金，战略联盟就可以在数个市场上纵向或横向建立起来。
追溯历史，阿里巴巴能够有如此的成就也得益于此。1999年 3月，马云以50万元人民币创业，开设了阿里巴巴网站。之后，马云接受了以国际投资银行高盛为首包括富达（Fidelity Capital ）和新加坡的政府科技发展基金，也包括 In-vest AB向阿里巴巴注入的首期500万美元的风险投资。2000年1月又与全球最著名的互联网投资家孙正义创办的软银集团正式签约：软银公司投入2 000万美元帮助阿里巴巴拓展全球业务，同时在日本和韩国建立合资企业，孙正义也担任阿里巴巴的首席顾问。从此阿里巴巴以每日收入100万元的速度发展。合资之初，阿里巴巴已汇聚了来自220多个国家和地区的1 000万注册商人会员，每天向全球各地企业及商家提供810多万条商业供求信息，年交易额近百亿美元，是全球国际贸易领域内最大、最活跃的网上市场和商人社区，是全球 B2 B电子商务的著名品牌。
战略联盟的成功案例表明了战略联盟的重要性，而联盟的重要性也决定了企业建立战略联盟的必要性。
建立战略联盟的原则是：要达到战略目标；在增加收益的同时减少风险；充分利用宝贵资源。根据迈克尔·波特的竞争战略、竞争优势论，企业的竞争力取决于企业的五种竞争作用力：应付新竞争对手入侵；应付替代品的威胁；与客户、供应商侃价的能力；与现存竞争对手的竞争能力，依此形成企业的发展战略；低成本、差异化和坚守主导产业。建立战略联盟能够提高企业在这方面的优势，比如，公司的产生是生产成本和交易成本最小化的结果。战略联盟结合了内部化和市场交易的特征，将市场交易活动内部化能有效地控制交易成本，特别是当交易成本相当高时，内部化更为有利。同时，企业作为一个“封闭”的组织程式，每一方都不具备对方的技术或具有其知识基础。企业联盟能够给企业创造一个良好的信息交流与沟通环境，在保存组织特定能力的同时，从合作伙伴的优势生产技术中获益，从而给企业带来价值。另一方面，由于企业所面临的外部经营环境存在许多不确定因素，企业联盟有助于企业之间的学习、重塑他们所面临的环境，降低企业战略上的不确定性。
并购前的阿里巴巴在市场知名度上，相对于门户网站雅虎来说不高，其所涉足的领域仍较小；但是随着这次资源整合的并购，阿里巴巴和雅虎将各得其利、各获其益。通过本次合作会产生很大的影响，雅虎将会帮助阿里巴巴所有的中国供应商和全国中小型企业出口做巨大的努力，雅虎的出口给阿里巴巴整个出口供应商做很大的宣传，阿里巴巴可以利用雅虎的品牌进入全世界。这次并购，是马云缔造电子商务王国的大手笔，是“1 +1 >；2”的优势互补。阿里巴巴、软银和雅虎因为互联网业务结成了“共生”的战略联盟，缔造了中国最大的互联网公司，同时为互联网业务的发展指明了方向。
