缺乏执行力是许多企业的一大通病，执行力不强常常是企业管理中无形的“软肋”。企业的核心竞争力就在于执行力。没有执行力，一切都是空谈。企业管理者的执行力将决定公司组织的执行力，个人的执行力则是个人成败的关键。只有靠执行力，成功的企业才能更加欣欣向荣，失败的企业才能重现光明；只有靠执行力，战略才能隆隆推进，灿烂的未来才会扑面而来。
作为一家企业，再伟大的目标与构想，再完美的操作方案，如果不能强有力地执行，最终也只能是纸上谈兵。企业的一切成效都靠执行来支撑着。而在现实中，每一个企业都会被种种导致执行力低下的问题所困扰。当然更多的企业并未察觉，领导者们只是觉得，自己总是被一些琐碎、复杂而又突发的事情弄得焦头烂额，那么，企业该如何加强企业的执行力呢？如何强化执行力，应从以下几个方面做起：
纸上落到地上——企业管理者的责任
高度集权的管理模式能够使管理者扁平化沟通，但也容易使管理者之间责任不清、权利不明；民主性较强的管理模式，能够较好地发挥员工的主动性、创造性和积极性，但管理的约束力较弱。因此，企业管理者应根据企业的实际情况、当地整体经济发展水平、员工素质及所从事的产业等采取相应的管理模式。但不论何种管理模式，企业领导人必须努力营造管理执行力的有效氛围，形成具有有效执行力的管理团队。企业管理者还必须对政策的执行始终如一地坚持，还要布置检查任务，检查工作时不能前紧后松，虎头蛇尾，工作中更不能宽以待己，严于律人等等。
建国后国家投资兴建的第一座百货大楼——王府井百货大楼赢得了太多的荣誉。但是在市场竞争日益激烈的今天，它已经逐渐失去了“中国第一店”的风采。1996年，王府井高层在谋求变革的路上迈出了第一步，邀请著名的咨询公司麦肯锡为其设计集团的主业连锁经营方案。同年，请安达信咨询公司开发了计算机管理信息系统。1997年，请麦肯光明广告公司进行了市场营销和广告总体策划。但是，这所有的一切都仅仅是落在了纸上，没有落到地上。耗资 500万元请麦肯锡做的战略规划方案没有最终贯彻下去。所说与所做背离，使得王府井集团失去了在市场上重塑第一店的机会。
管理不当，执行不力——科学的管理是执行力的保障
强调企业内部“依法办事”，并以身作则，是各级管理者的责任，但是随着企业规模的扩大，从内到外都要走向规范化，科学的规章与绩效制度不仅是员工行为考核的标准，更应该成为一种激励的手段。
1997年，美国安然公司为了保证员工不断进步，采用了一套绩效评估程序：对同层次的员工进行横向比较，按绩效将员工分为5个等级，这些级别将决定员工的奖金和命运。但是，事与愿违，这套系统实际上形成了个体重于团队的企业文化。有位老员工说：原因很简单，如果我和某人是竞争对手的话，我为什么要去帮他呢？到后来，这种压力拉动型的绩效评估机制也就逐步转化为一种拉帮结派的官僚系统。有些经理开始捏造问题，篡改记录，赶走那些自己看不顺眼的员工，公司的衰败也就不可避免了。
强有力的执行力需要有明晰的组织架构，以明确管理层的责、权、利。有的企业主要领导提倡“约束大于激励”的管理理念，在管理过程中，担心给予个人的权力过大而难以控制管理局面，有意识地形成一种监督机制，这是可以理解的。但在现实中，有的企业领导人为达到控制的目的，派专人进行“一对一”的监督，表面上实施了“放权”，实质上是不信任。这种尴尬的局面由于监督者汇报的情况和被使用者汇报的情况有出入，经常会导致信息不对称，由此产生矛盾，被使用者无法坚持工作，逆反心理增强，此时的执行力几乎为“零”。
企业管理者必须明白的一点是，激励机制的重点并不在奖励的多少，而在于如何实现组织的协调性。在相当多的企业里，员工其实并不知道企业对自己的期望，所以在工作中时常出现“职业偏好病”——即做了过多领导没有期望他们做的事，而在上级期望他们有成绩的领域里却没有建树。造成这样的情况，完全是由于经理没有为员工做好目标设定，或者没有把目标设定清晰地传递给员工。
诺基亚是电信业一个令人折服的传奇，而激励体系就是其成功的一个重要因素。诺基亚（中国）公司，把薪酬体系建立在强调员工努力与企业绩效一致的基础之上。诺基亚启动了一个名为IIP （Invest In People人力投资）的项目：每年要和员工完成两次高质量的交谈，一方面要对员工的业务表现进行评估；另一方面还要帮助员工认识自己的潜力，告诉他们特长在哪里，应该达到怎样的水平，以及某一岗位所需要的技能和应接受的培训，从而对每一个员工的工作目标、发展方向进行明确的界定与有效的沟通。
循规蹈矩——便捷、有序的流程才具有高效执行力
执行体系中有一个重要的环节就是组织构造所承载的运行管理流程。科学合理的流程就是把企业内的全部活动看做一个流程，改进流程的目的在于使每一名员工对自己的工作以及企业就该职位的期望有一个更加清晰、全面的了解。我们倡导的企业流程再造就是企业的管理流程不断量化、细化、标准化、便捷化的过程。
IBM曾经要平均花费7天时间，通过一系列部门和程序为客户提供一项简单的融资服务：现场销售人员——总部办公室人员——信用部——经营部——核价员——办事组——快递到销售人员。在等待的7天中，销售代表和顾客谁也不知道流程传递到哪个“码头”，即便电话咨询也不得其解。而正是因为在这整个流程中没有清晰的决策点或决策人，要依赖部门之间的牵制来保证信用的审核，致使各个部门，远离有效信息例行公事，审核效率低下，严重拖延了服务时间。
团队协作——打造执行力团队
企业的发展需要资金、技术、人才，更需要发展企业的支撑点。这个支撑点不是企业管理者一个人，而是以管理者为核心的高层、中层管理团队以及管理者与员工结成的“企业团队”。因此，企业要努力营造一种“团队协作”的整体氛围，强调工作中按程序办事、按制度办事、按客观规律办事。执行程序的人要对事负责，淡化个人的作用，强调遵守同一条规则，直接完成工作。同时，被领导者更不要迎合事物发展的态势和个人，而是要遵守业务流程，提高管理效率。而团队成员要增强大局观念，当发生不协调时，应该“求大同，存小异”。在工作中应发扬“有人负责我服从，无人负责我负责”的精神，但不主张盲目而越位负责，这将会严重影响管理的执行力。
海尔的执行力令人称赞，强大的执行力来源于其强大的团队精神。1999年4月5日下午两点，一个德国的经销商打来了电话，要求“必须在两天内发货，否则订单自动失效”。而两天内发货意味着，当天下午所有的货物必须装船，而此刻正是星期五下午两点，如果按海关、商检等有关部门下午五点下班的话，时间只有3个小时。按照一般程序，做到这一切几乎不可能。如何将不可能变为可能，此时海尔的团队精神显示了巨大的执行力，他们采取齐头并进的方式，报关的报关、联系船期联系船期、调货的调货，每个人都全身心地投入到工作中，抓紧每一分钟，使每个环节都顺利通过。当天下午五点半，这位经销商收到了来自海尔“货物发出”的消息，他非常吃惊，也很感激，并向海尔写了感谢信。
平庸的人、平庸的团队之所以平庸，就在于缺乏执行力。而一个执行力非常强的员工或团队就能够把平凡的事情做得很出色，他们把工作看成是一种需要奉献整个身心的事业，看作是自己生命的意义和生活的价值。执行力是一个公司管理成败的关键，它是企业多种制度框架下最具爆发力和现实影响的力量。
市场竞争犹如大浪淘沙，伴随着一个个企业的消亡，一批批企业在竞争中逐渐壮大。如何在激烈的市场竞争中立于不败之地，是每个企业面临的重大课题。“物竞天择、优胜劣汰”的残酷法则让企业的管理者感到压力重重，想方设法提高经营水平，不断挖掘企业潜力。挖掘潜力靠什么？自然离不了资金、技术和人才，但当这些也被竞争对手所拥有的时候，就需要在日益成熟的市场竞争中依赖精细的管理，从细微处寻求提升空间和发展潜能。今后的竞争将是细节的竞争。企业只有注意细节，在每一个细节上下足工夫，全面提高市场竞争力，才能保证企业基业常青。
