零库存的提出可以解决库存管理中的部分浪费现象，零库存是一种特殊的库存概念，其对工业企业和商业企业来讲是个重要分类概念。零库存的含义是以仓库储存形式的某种或某些物品的储存数量为“零”，即不保持库存。不以库存形式存在就可以免去仓库存货的一系列问题，如仓库建设、管理费用、存货维护、保管、装卸、搬运等费用、存货占用流动资金及库存物的老化、损失、变质等问题。库存管理是企业管理系统四大流中的物流部分，库存管理对物料进、存、出进行台账管理，也就是管理各物料供应和需求的关系，达到供需间的平衡，又要尽量压低物料的库存量，因为它会占用（积压）企业宝贵的流动资金。零库存是对某个具体企业、具体商店、车间而言，是在有充分社会储备保障前提下的一种特殊形式。
1.零库存主要形式
（1）委托保管方式。
接受用户的委托，由受托方代存代管所有权属于用户的物资，从而使用户不再保有库存，甚至可以不再保有保险储备库存，从而实现零库存。受托方收取一定数量的代管费用。这种零库存形式优势在于：受委托方利用其专业的优势，可以实现较高水平和较低费用的库存管理，用户不再设仓库、同时减去了仓库及库存管理的大量事务，集中力量于生产经营。但是，这种零库存方式主要是靠库存转移实现的，并未能使库存总量降低。日本宫山售药及我国天津通讯广播器材公司就是采用这种方式实现零库存的。
（2）协作分包方式。
即美国的“sub-com”方式和日本的“下请”方式。主要是制造企业的一种产业结构形式，这种结构形式可以以若干分包企业的柔性生产准时供应，使主企业的供应库存为零；同时主企业的集中销售库存使若干分包劳务及销售企业的销售库存为零。
在许多发达国家，制造企业都是以一家规模很大的主企业和数以千计的小型分包企业组成一个金字塔形结构。主企业主要负责装配和产品开拓市场的指导，分包企业各自分包劳务、分包零部件制造、分包供应和分包销售。例如，分包零部件制造的企业，可采取各种生产形式和库存调节形式，以保证按全企业的生产速率，按指定时间送货到主企业，从而是使主企业不再设一级库存，达到零库存的目的。主企业的产品（如家用电器、汽车等）也分包给若干推销人或商店销售，可通过配额、随时供给等形式，以主企业集中的产品库存满足各分包者的销售，使分包者实现零库存。
（3）轮动方式。
轮动方式也称同步方式，是在对系统进行周密设计前提下，使各个环节速率完全协调，从而根本取消甚至是工位之间暂时停滞的一种零库存、零储备形式。这种方式是在传送带式生产基础上，进行更大规模延伸形成的一种使生产与材料供应同步进行，通过传送系统供应从而实现零库存的形式。
（4）准时供应系统。
在生产工位之间或在供应与生产之间完全做到轮动，这不仅是一件难度很大的系统工程，而且，需要很大的投资，同时，有一些产业也不适合采用轮动方式。因而，广泛采用此轮动方式有更多灵活性、较容易实现的准时方式。准时方式不是采用类似传送带的轮动系统，而是依靠有效的衔接和计划达到工位之间、供应与生产之间的协调，从而实现零库存。如果说轮动方式主要靠“硬件”的话，那么准时供应系统则在很大程度上依靠“软件”。
（5）看板方式。
看板方式是准时方式中一种简单有效的方式，也称“传票卡制度”或“卡片”制度，是日本丰田公司首先采用的。在企业的各工序之间，或在企业之间，或在生产企业与供应者之间，采用固定格式的卡片为凭证，由某一环节根据自己的节奏，逆生产流程方向，向上一环节指定供应，从而协调关系，做到准时同步。采用看板方式，有可能使供应库存实现零库存。
（6）“水龙头”方式。
“水龙头”方式是一种像拧开自来水管的水龙头就可以取水而无须自己保有库存的零库存形式，是日本索尼公司首先采用的。这种方式经过一定时间的演进，已发展成即时供应制度，用户可以随时提出购入要求，采取需要多少就购入多少的方式，供货者以自己的库存和有效供应系统承担即时供应的责任，从而使用户实现零库存。适于这种供应形式实现零库存的物资，主要是工具及标准件。
（7）无库存储备。
国家战略储备的物资，往往是重要物资，战略储备在关键时刻可以发挥巨大作用，所以几乎所有国家都要有各种名义的战略储备。由于战略储备的重要，一般这种储备都保存在条件良好的仓库中，以防止其损失，延长其保存年限。因而，实现零库存几乎是不可想象的事。无库存的储备，是仍然保持储备，但不采取库存形式，以此达到零库存。有些国家将不易损失的铝这种战略物资做成隔音墙、路障等储备起来，以备万一，在仓库中不再保有库存就是一例。
（8）配送方式。
这是综合运用。上述若干方式采取配送制度保证供应，从而实现零库存。
2.零库存的可能实现形式
（1）即进即售。
即进即售，是指当产品入库后，在正常库存周期将所有的产品都销售出去，并同时收回货款。这种方式是最理想的销售方式，但除非是处于垄断地位或极为畅销的产品，否则，这种情况几乎不可能存在。
（2）即进半售。
即进半售，是指当产品入库后，除即进即售情况外，可以采取接受定金或分期付款的办法，将产品半卖半“送”，这是实际销售中最主要的方式，是比较容易实现的。
（3）超期即“送”。
对于超过正常库龄的产品，可采取不付款“送”给用户先使用，即赊销的办法。对于处于长期呆滞的库存产品，可采取用它们支付有关费用的办法“送”出去，如用呆滞产品代替现金支付广告费、赞助费用、运费、仓储费等等。
3.零库存管理法的评价
“零库存”是综合管理实力的体现。在物流方面要求有充分的时空观念，以严密的计划、科学的采购，达到生产资料的最佳衔接；要求资金高效率运转，原材料、生产成本在标准时间内发挥较好的作用与效益，达到库存最少的目的。要做到“零库存”，就得重视市场，把市场需求摸得滚瓜烂熟。要以销定产、以产定购，做到产得出、销得掉，发运及时。任何企业都须明白“市场是产品的最后归宿”，仓库不过是产品的休息室，只有产品投向市场的快捷反应，才会顺利跨越生产至销售的惊人一跳，达到“零库存”的目标。
案例19
解密丰田的零库存法则
一汽丰田汽车销售有限公司占据了北京嘉里中心两个楼层，办公区围绕着电梯间形成了一个奇特的环状布局，副总经理王法长只要散一圈步，就能清楚地看到他的员工在干什么。在这个环状空间里，不断增加的中日两国职员正夜以继日、循环往复地交流着、融合着。但是，目睹此情此景的王法长却总觉得还有很多东西需要大家沟通，特别是在车市平淡疲软的日子里。
1.零库存
《中国经营报》记者：按照一汽丰田的统计，截至8月已卖了6万辆车，距离10.5万辆的销售目标，还有4万多辆，年内4个月完成任务似乎希望不大。对订单式销售中方能接受多少？
王法长：市场环境的确不利，但不能说一点希望没有，我们的销售模式和很多厂家不同，丰田的一个最重要方式就是订单式产销。开始我也不理解，我说能不能给一些特殊的大客户优惠条件，让他提前拿车。但丰田根本不能认同，因为丰田讲要坚决杜绝不公平现象。现在，一汽丰田都是采用订单式销售，采用A卡和C卡管理，A卡数量就是用户到店登记的数量，C卡则是交订金的用户统计，C卡是要进入订单程序的，厂家按C卡数据生产，并且在产品运到前3天提前通知经销商打款。据我了解，本田的模式与此相类似，它的特点就是厂家库存少。
《中国经营报》记者：这种订单销售方式移植到中国后是否出现变形，特别是现在竞争这样激烈，有没有和日方交流进行一下变通？
王法长：中方提出过自己的意见，比如样车，经销商有少量的合理库存，这不是厂家压的，是自愿的，也符合现在市场竞争激烈，中国消费者的特殊要求。但它不符合丰田零库存的理念，现在丰田也理解了，我现在能在特锐这款车上提供一些样车和极少量的库存。
中国车市有很多东西是特殊的，比如说一汽丰田有6个子品牌，加上皇冠7个，明年还会有一款中级车，这么多车都放在专卖店，店面就不可能小。但你要去欧美和日本看的话，人家专卖店都很小，车多了可以摆在外边。我们有一次去日本北海道，晴朗的雨后天空中，出现了两道彩虹，这是怎样的空气透明度。更不可思议的是，长途跋涉的大客车居然没有多少泥点，那时我突然明白为什么国外的专卖店可以建得那样小，可以把车放在外面，而我们不行。
《中国经营报》记者：一汽丰田现在有6个子品牌，马上又要有皇冠，对这几个车型您怎么评价，“霸道”受到同类进口车的影响，后续问题又将如何解决？
王法长：柯斯达现在卖得非常好，甚至还有可能加价。“霸道”受进口车影响较大，今年3月份进口“霸道”的许可证从12万元变成几千元，国产和进口同类车的价差一下子拉大了，和日方交流的结果是四川丰田主动降价，调价后到现在，订单基本恢复到年初水平；陆地巡洋舰L100国产化生产后不再进口；花冠的表现没有投产时那样好，3月当月曾经有1.3万辆的订单，但天津厂的设计规模是年产3万辆。去年丰田5万辆产能还是跟不上需求，东莞的订户甚至要等上近一年，这样就流失了大量用户，从这个月开始，天津丰田改造了产能，全年产能12万台，主要产花冠，订单式生产的优势应该能够发挥出来。最后说说皇冠，它和其他产品不同，只有先从政府、法人的公车开始才能吸引私人用户。政府采购对社会的提示很明显，日方也非常赞同。由于这个车符合政府采购标准，我们已经开始在一些地方洽谈会上进行宣传。
2.利润空间
《中国经营报》记者：作为一线操盘手，对市场突降的压力在与合资外方股东交流时，你是怎么解释的？
王法长：宏观调控并没有阻止外资进入，相反这个盘子更大了，去年各厂家在扩大产能方面做了很多，现在的问题是库存过高。一方面，宏观调控使居民购买力下降，另一方面，经销商的融资能力也在降低，现在无论合理库存和展车样车都没有经销商自主购进，原来一直通行的仓储式销售行不通，只能降价腾库，这种压力在不断增加。另外，我们合资双方都有共识，任何新产品上市都会吸引最高的关注度和热情，但上市时高，随后会下降，这种无形的市场压力来自多方面。
《中国经营报》记者：消费者普遍反映丰田的车偏贵，你能否解释一下丰田车的成本构成，所贵何来？
王法长：一汽丰田有很多产品，要细分一下看。但产品物流成本在一汽丰田的产品中占的比例很大，在中国更是如此，你经常能看到某某汽车公司的运输专用车，由于是单向运输，第三方运输企业的优势没有体现，空驶回程浪费的成本太多，而只能让厂家倒贴。采购成本也有周期，通常SUV车的协作件周期要两个月，少的车型也要20天，你如果提前运送，配套商就会有库存压力，这个问题丰田的订单式营销可以部分解决。但要包括配套厂和原材料整个体系都实现还有很多困难。
《中国经营报》记者：大家很关心现在降价空间到底有多少？一汽丰田人工成本虽然低，但是要考虑到规模经济不足、原料涨价、总体配套件成本居高不下等原因，利润空间是否已经探底了？
王法长：我只能谈自己的感觉，最主要的是配件，进口配件有空间可以做，国产配件更应该有空间。人工成本非常重要，因为我们在这方面还是能比国外做得好；国内使用的成本计算方法和国外不同，这个利润可能在账面上表现得很高，但在国外就不同，比如一家美国巨头的营业额是100亿美元，利润可能只算到10亿美元；投资成本、经济批量各厂家情况不同，非常复杂，但是总体上看，在现实的市场环境下，利润空间能想的办法很多，厂家为了生存总要找出路。
