产品可以定位在低端，也可以定位在高端；可以定位为某个细分市场，也可以定位在多个细分市场。在多层次、多元化的市场中，战略起点必然也会有多层次、多元化的特征。这些“起点”都没有错，关键是后面的策略和措施是否配套。如果定位在低端，就必须按照低端市场的规律去做，如果定位在高端，就必须按照高端市场的规律去做，如果定位在某个细分市场，就必须按照这个细分市场的规律去做。只要顺应了规律，这种定位就会走向战略成功的终点，否则就会半途而废。
例如，在格兰仕横空出世之前，微波炉被定位为一种家庭使用的奢侈品，价格很高。但是格兰仕重新做了定位，把微波炉定位为普通家用电器。如果是奢侈品，销量自然会小，利润率自然要高；而普通家用电器则正好相反。在这种定位思想的指导下，格兰仕必然要以低价格销售。无论是低端的微波炉、高端的微波炉，价格都必须从当时“高高在上”的价格高位上走下来，微波炉必须舍弃高利润率。格兰仕要想使定位获得成功，有两条道路可供选择。第一条道路是企业没有低成本优势，但是追求较低的利润率；第二条道路是企业获得低成本优势，在压低价格的同时保持行业平均利润水平。如果选择第一条道路，格兰仕可以在价格战的初期获得成功，但是一旦有成本优势的竞争对手也诉诸价格战，格兰仕或者成为价格战的失败者，或者赢得价格战但失去利润，这两种结局都是理性企业极力避免的。因此，如果格兰仕不能获得低成本优势，那么格兰仕关于微波炉的定位就变得毫无意义，因为格兰仕无法通过这种定位在战略上获得成功，最终成功的是最具成本优势的竞争对手。最终，使格兰仕的微波炉定位获得成功的关键是：格兰仕走通了第二条道路，找到了低成本优势的途径。格兰仕通过为跨国公司做OEM（原始设备制造商）获得生产规模经济，然后再以刚性的价格战来实现大规模销售，使产能得到充分利用，完成了微波炉定位的一个闭环，使格兰仕成功地逐次占领了从低端到高端的各个细分市场。所以，格兰仕产品定位成败的关键是能否获得低成本优势，如果能，就可以从这个战略起点走向成功的战略终点；如果不能，就必须放弃这种定位。
战略定位是指企业在赖以生存的市场上如何选择竞争武器以对抗竞争者。在战略管理中，首先应分析企业的产品所处的生命周期和市场份额等，然后确定其应采取的战略。具体到财力上要加大投入，在定价上要不惜牺牲短期现金流量来换取市场占有率的扩大，在成本管理上则要努力确定明确的战略，是以产品差异战略取胜，还是以成本领先战略取胜。
成本领先战略可以通过规模生产，追求曲线效应，严格控制成本等方法来实现；而产品差异战略则可通过培养顾客对品牌的忠诚度，以优良的顾客服务，改进产品设计等方法来实现。
下面我们以闯进几乎被联邦快递和联邦包裹服务公司垄断的行业的安邦快递为例。
案例3
安邦快递在夹缝中的成长
在隔夜快递行业，联邦快递（FedEx）和联邦包裹服务（UPS）公司几乎把整个市场都揽入怀中。但是，通过制定恰当的战略并采取相应的战略配套措施，安邦快递成功地在这个行业占有了一席之地。
由于竞争对手的战略发生了改变，安邦快递在以后的发展中也遇到了一些问题。联邦快递和联邦包裹服务公司进行了结盟，这就使得联邦快递减少了家庭的包裹投递，以及基于区域的定价需要，也就在一定程度上削弱了安邦快递的成本优势。但是，不管怎样，安邦快递还是可以作为一个将成本控制当成一种生产方式的经典例子。
