案例39
花旗集团的“让数字说话”
当人们仍然对安然、世通等企业的会计丑闻记忆犹新时，花旗集团全球理财部（Citigroup Inc's Global Wealth Management）董事长兼首席执行官托德·汤姆森（Todd S。Thomson）用“企业的良知”来形容财务总监的职责。汤姆森此前曾任职花旗集团的财务总监兼首席战略分析师。在第九届沃顿年度领导力论坛会上，沃顿领导力与变革管理中心主任迈克尔·尤西姆（Michael Useem）对他进行了采访。在访谈过程中，汤姆森探讨了着眼于事实，激励员工和将股东视为客户的重要性等话题。下面我们来看这段对话。
尤西姆：您曾经在通用电气金融服务公司（GE Capital）、巴伦特集团（Barents Group）和贝恩公司（Bain）担任过高级管理职务，这些工作经验给您在花旗集团担任财务总监的最大启示是什么？哪些是您的背景中还欠缺的？您在实际工作中学到了什么经验教训？
汤姆森：我认为财务总监的工作由几部分组成。首先，你必须成为企业的良知，包括考虑股东的利益，即实施财务控制和流程。其次，是在合适的时间将正确的信息传达给合适的人，以确保做出正确决策。财务总监负责掌管财务事务，但在大部分时间里，你必须与首席执行官、总裁，或许还包括某些部门经理等组成的团队共同合作。这些人决定着企业的发展方向。我认为财务总监的职责就是为此类探讨制定日程。
财务总监是个位高权重的职位。我过去的工作背景中有些方法非常重要。譬如，贝恩公司最看重的是数据——意见、个性都不重要，数据和事实才是决策的依据。我在贝恩工作的时间里，对许多业务问题进行了分析，并意识到收集信息，采用正确的方法进行分析，然后将其传达给决策者，帮助其做出正确决策有多么重要。
我也在通用电气金融服务公司工作过。通用电气的管理方式是让事实说话——不是召集会议，撇开数据空谈问题——而是对业务本身进行切实的分析。这是我工作的第二大内容。
对许多财务总监而言，第三大工作内容是战略工作，即掌握不断变化的客户需求、产业动态和竞争对手的基本情况，然后对所有的信息进行讨论。我在贝恩工作时曾对15个行业进行过战略分析。而在通用电气金融服务公司，我则有机会目睹如何切实使战略落到实处。
从财务总监的角度而言，最后的一部分工作是成本控制。在多数企业里，人们认为财务总监的工作就是用锋利的小刀将成本控制在最低水平，确保企业各部门的成本不失去控制。而通用电气金融服务公司最令人佩服的强项就是成本控制。在通用电气金融服务的经历告诉我，财务总监在日常的管理工作中，应该如何投资获得回报。你得删掉所有无关紧要的项目，譬如以“爆米花摊”走上创业之路的打算——夜深人静时感觉这些创意都很不错，而白昼来临时就都只是不切实际的虚幻梦境。
尤西姆：您任职财务总监时，曾让所有员工了解他们必须对事实进行分析，请问您运用了怎样的战术来建立和维护这种文化？换言之：您是如何建立起一种企业文化，让所有员工明白他们的决策过程必须基于事实？
汤姆森：首先，我们定期召开高管人员——即“企业领导”会议，每周开几个小时，每月也召开一次，时间是一整天，与会者大约15人，采用远程会议形式。他们都是负责公司日常管理的资深人士——包括首席执行官、我自己、各部门管理人员，以及首席风险官。
从自上而下的角度而言，我的工作就是完善整套管理信息流程，以将信息传达给从事实际工作的人。我们对管理信息报告进行修改。该报告每月一期，主要通报公司业绩。我们对报告内容进行更新，让大家了解企业经营的实际情况。如果我们认为交互销售很重要，那么我们每月都会在该报告中查看公司交互销售的收入。
如果支出很重要，我们会把费用支出分类列出，跟踪每月的支出情况。有关企业经营的重大问题都写在报告里，我在每周和每月的例会上提出这些问题。一切都以事实为依据。只有人人都了解事实，我们才能对其进行讨论。此外，我们也开始按照具体的业务情况对竞争对手进行全面的分析。所以，我们会收集数据、进行分析，找出优势和劣势所在，然后探讨如何解决问题，自上而下地进行变革，而不是听人凭空地说，“听说业内发生了这件事”，“听说某个竞争对手在做那件事”。
同样，我们也自下而上地进行变革。我负责集团全球的融资战略，所以各区域公司的财务总监都要向我汇报，我也可以跟他们定大方向。每季度我们都会召开电话会议，每年还要花几天时间聚在一起开会。他们中许多人都由我任命，他们明白让他们的CEO获知事实是他们的工作职责之一。因此，我们既自上而下，也自下而上地进行管理，努力树立以事实和数据为基础进行决策的企业文化。
尤西姆：关于这点我还有一个问题。您改变流程和思维方式，是否也更换某些员工呢？如果是，您又如何确定此人已不再适应这种基于事实的决策模式呢？
汤姆森：一旦制定好流程，业务讨论的方式就会发生很大的变化。你提出问题——但并不请大家发表意见。你要求某人证明某件事是事实的原因，即要他们摆出事实和数据。如果摆不出，你就请他们再回去返工，等到有了结果再回来见你。
在我们这样的企业里——我们对业绩的期望相当高——没有多少耐心等待员工一遍遍返工。我们希望员工做好功课再来。当有人返工两三遍仍不吸取教训时，他就应该去那些不那么重视数据和事实的企业了。
尤西姆：改变一下话题，您早先在花旗集团担任财务总监兼运营、技术和战略部负责人时，曾与当时的首席执行官桑迪·威尔（Sandy Weill）共事，现在当然是查尔斯·普林斯（Charles Prince）。您认为财务总监应该与首席执行官建立怎样的关系？您能比较一下您与威尔和普林斯二人合作的不同之处吗？
汤姆森：我认为财务总监在工作上应该与首席执行官密切合作，帮助首席执行官管理企业。同时，财务总监作为好的合作伙伴，还应该在许多事情上敢于对首席执行官说不。首席执行官的问题之一就是要找到勇于驳斥他并提出建设性意见的人，而不是只知道唯唯诺诺，言听计从的人。我想财务总监应该与首席执行官密切合作推动业务发展。两人之间良好的默契也很重要。但除了互相尊重，财务总监的工作之一就是要敢于说不。
桑迪与查克都是优秀的领导，但个性却相去甚远。桑迪推崇“人性化管理”，喜欢通过人来进行管理。他会定期走进各个办公室，包括我的，然后我们坐下来开始讨论业务。查克则喜欢安排更为正式的会谈，而非随便的会议。
