“价值链”概念是Michael E。Porter于1985年在其著作《竞争优势》中提出的。企业的经营活动可分为基本活动和支持活动，企业从原材料采购开始到制成品再到实现销售，这一系列的经营活动就构成了一条完整的价值链。后来，Peter Hine进一步发展演绎了价值链，将那些与生产行为直接相关或有影响的企业也包括进去，使不同企业间的“协同”成为新型价值链的一个重要特征。随着信息技术的发展，Jefferey F。Rayport和John J。Sviokla于1995年又提出了虚拟价值链概念，以及构建全球一体化基础上的虚拟企业。这样，价值链理论就从一种管理分析工具发展成为企业战略。
一、价值链理论意义
价值链理论认为，在企业的经营活动中，并不是每个经营环节都创造价值或者具有比较优势。企业所创造的价值和比较优势，实际上来自企业价值链上某些特定环节的价值活动，这些真正创造价值的、具有比较优势的经营活动，才是最有价值的战略环节。企业的竞争优势或者说核心竞争力，实质上就是企业在价值链某一特定的战略环节上所具有的优势，这些战略环节是企业核心竞争力的源泉。只要控制住这些关键的战略环节，就控制了整个价值链。企业要发展或者保持自己的竞争优势，并不需要在所有环节上都保持优势，关键是发展或者保持那些既能创造价值又能产生比较优势的战略环节的优势。目前，相当一部分跨国公司采用价值链理论来管理其全球价值链。最常见的做法是，公司实施业务“归核”战略，把经营活动中产生核心能力的战略环节严格控制在企业内部，而将一些非战略性环节外包出去，充分利用国际市场降低成本，提高竞争力和赢利水平。例如，耐克公司尽管在全球开展业务，但是公司总部仅仅掌握产品设计与研发、营销这两项活动，其他如产品生产、物流等全部采用外包。这种战略不仅不影响其正常的运营活动，反而使耐克能够轻装上阵，集中企业全部资源在产品研发和市场营销上，进一步巩固了其全球第一运动品牌的地位。
（1）发展核心竞争优势。随着全球经济一体化的出现，国际市场竞争不断加剧。伴随着跨国公司的进入，竞争越来越具有“国内市场国际化”的明显特征。与拥有强大竞争力的跨国公司相比，中国本土企业面临着重建竞争优势、发展企业核心能力的艰巨任务。根据价值链理论，企业在建立竞争优势时，与竞争对手相比，根本没有必要，也不可能建立全面的竞争优势。企业只需结合自身的实际情况，集中企业资源重点发展具有一定优势的战略环节，使其成为企业的核心竞争力，并放弃一些劣势环节，就能获得竞争优势。
（2）实现企业价值链的横向整合，提高运营效率，避免“规模陷阱”。企业发展到一定规模后，随着产品线的延长和人员的增加，会出现效率低下、运营成本增加的现象。具体表现在企业收入增长，但利润并没有同步增长，也就是说企业在做大做强的同时，实际赢利能力却没有提高，甚至还会出现下降。这就是“规模陷阱”，也是“大企业病”的重要症状。出现这个问题的主要原因在于企业的成长只是一种规模的量变过程，企业的竞争力并没有质的提高，以及企业的规模是不可能无限增长的（边际收入为零时是企业的最大规模）。
（3）价值链理论能够使企业在准确分析自身优劣势的基础上，通过虚拟经营、业务外包等手段，主动削减甚至完全去除一些非战略环节，集中优势建立和巩固企业核心能力，从而有效避免企业发展中的“规模瓶颈”以及管理效率低下的“大企业病”。更重要的是，通过价值链发展战略联盟等手段，能够使企业实现对产业价值链的“横向一体化”整合，间接实现多元化、寻求新增长点的目的，有效规避多元化陷阱。
（4）以价值链为顾客提升价值，避免价格战陷阱，实现竞争突围。随着市场竞争日益加剧和技术发展，产品同质化倾向越来越明显，仅仅依靠好的产品已不足以实现企业差别化竞争优势。此外，目前互联网流行的价格比较网站和一些团购网站使顾客拥有更多的产品选择或价格选择机会，买方力量不断增强，这种环境变化对于任何企业都是巨大的挑战。价值链战略能够有效降低外部环境变化带来的冲击。首先，它能够最大限度地降低企业运营成本，产生成本优势，使企业处于主动地位。其次，价值链上不同企业间的“协同”能够在同等价格上为顾客提供更高的、更长期的价值，赢得顾客忠诚，从而在很大程度上规避了行业价格战，实现了竞争突围。例如，NVIDA公司在推出新一代电脑显卡时，总是联合世界著名的游戏开发商、内存生产商等，同步推出新产品，包括基于新一代显卡的画面更华丽真实的游戏、更高速度的显存等，与联盟企业一起推动整个产业的升级换代，从而赢得顾客。
（5）充分利用全球经济一体化机遇。全球经济一体化是企业发展的一次千载难逢的历史机遇。全球经济一体化使企业可以通过虚拟经营、战略联盟等手段在低成本地区寻找合作伙伴、加工产品，这在很大程度上避免了本地化投资、高成本运营带来的风险。在某种程度上，“全球经济一体化”与企业“价值链发展战略”是共生共存的。没有全球经济一体化，价值链发展战略就不可能充分地发挥自己的优势，而跨国公司的价值链发展战略又进一步推动了全球经济一体化的深入发展。因此，无论是对于一个国家，还是一个企业，能否利用全球经济一体化的历史机遇，建造自己的产业（或企业）价值链，或者成功成为全球产业价值链的重要一环，直接关系着国家或企业的未来前途，否则就面临着被边缘化的危险。中国之所以能够成为“世界工厂”，正是因为充分利用了全球经济一体化的历史机遇，充分发挥了自身的低成本优势，成为境外公司建立的产业价值链上的生产环节，才成就了目前的制造业大国地位。
二、基于价值链的企业发展战略的实现途径
实施价值链战略必须进行价值链分析，找出企业的战略环节。在此基础上，对企业的各项运营环节进行“流程再造”，塑造企业核心竞争力。企业进行流程再造的一个重要方面是通过横向一体化实现的，而实现横向一体化的战略手段包括虚拟经营、战略联盟等。
在企业的价值活动中，并不是每一个环节都会使企业价值增值而具有竞争优势。企业作为一个整体，只有某些特定的活动或活动之间的联系才是创造企业价值的关键环节。它可能来源于采购、设计、生产、人力资源管理、营销、服务等活动过程，也可能来自于价值链活动中某两个或几个活动之间的联系，或者某个活动的细分活动。对于战略环节的确定，需要估算每一项活动创造的价值及成本增量，求得每一环节的附加价值，进而确定企业价值链上的战略环节。
价值链分析的基本步骤如下：第一，分析企业内部价值链，划分企业的主要价值活动。在划分过程中，关键在于确定影响各项价值活动的成本动因。成本动因主要分为两大类，一类是结构性成本动因，包括产品规模，产品的技术、范围、多样性等。另一类是执行性成本动因，包括员工责任感、质量管理、生产能力利用程度、产品设计合理程度等。通过这种可以量化的成本分析，找出自己具有优势的价值活动。第二，分析外部产业价值链。企业要获得竞争优势，不能局限于内部价值链分析，还需要把企业置于整个产业价值链中，从战略高度分析、考虑是否可以利用产业链的上游或下游来帮助企业进一步降低成本，或者调整企业在整个产业价值链中所处的位置。第三，分析竞争对手价值链。在充分识别竞争对手价值链和价值活动的基础上，通过对其价值链的调查、测算和模拟，确定本企业与竞争对手相比在各价值环节中的优势和劣势。通过以上对价值链的综合分析，就可以找出企业的战略环节。
三、企业业务流程再造
确定企业的战略环节后，就需要实施业务流程再造（BPR）。所谓业务流程再造，就是在结合价值链分析、明确战略环节的基础上，集中企业资源培育具有发展潜力的核心业务和具有竞争优势的战略环节，同时把自己不具有竞争优势或非核心的价值增值环节分离出去，外包给社会上具有比较优势的企业。在此原则指导下，企业要对建立在传统的分工理论基础上的组织结构、业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，根据对客户的服务流程来设计企业的组织结构，在更好更快满足顾客需求的同时，使企业在成本、质量、服务和速度等方面获得显著绩效。
企业进行业务流程再造，就必须通过分解和重构价值链，实现价值链从纵向一体化向横向一体化的转变，由位于价值链上的各个企业分工协作并组成战略联盟来共同完成价值创造过程，这是流程再造的重要任务。纵向一体化是企业通过兼并、收购等多种手段，从所有权上控制整条价值链或价值链的多个环节，包括从原材料、零配件、产成品到销售的整个过程，从而降低价值链各环节的不确定性，提高企业的竞争能力。但是，随着全球经济一体化的出现，市场需求越来越呈现出多样性、不确定性，纵向一体化的负面效应不断增大。主要表现在：首先，企业经营风险增大，企业的资金负担重，使企业不得不在产业链的各个业务领域与众多对手进行竞争；其次，企业经营范围的扩展，使企业难以集中资源优势、技术优势在相对擅长的领域建立自己的核心竞争力，并且使管理过程变得更为复杂；最后，纵向一体化使企业逐步丧失了至关重要的快速反应能力。
企业实施价值链发展战略，就必须从纵向一体化向横向一体化转变。因为横向一体化是实施价值链战略的关键环节，其本质就是企业充分利用外部资源以快速响应市场需求的经营模式。对企业来说，只需要控制企业的核心战略环节，即产品研发和市场，至于生产，只需要把握关键零部件的制造，甚至可以全部委托其他企业加工。除此之外，价值链从纵向一体化向横向一体化转变的原因还包括：①市场需求高度的不确定性和多样性要求企业能够抢占先机，快速响应顾客多样化的需求，用最短的时间进入市场。要做到这一点，对于陌生的新领域，只能通过企业间的横向联合，才能够快速渗透，把握稍纵即逝的市场机遇。②新技术已经成为企业除成本优势以外最大的竞争优势来源，研发和掌控核心技术是培育企业核心竞争力的关键因素。但是，单靠一个企业的资源和能力要获得新产品开发要求的所有技术，无论是资金还是时间都不允许。在这种情况下，散兵游勇、单打独斗的局面必然被打破，企业与企业之间横向的强强联合必将成为增强企业研发实力、缩短新产品开发周期的有效途径。这种联合甚至超越了竞争界限。例如，国际市场新一代的DVD蓝光标准就是由互为对手的Philips、Pioneer等几家公司联合研发的。③随着全球制造和国际化经营趋势越来越明显，资本、技术等生产要素跨国界流动，国际化分工协作领域不断扩大。通过横向一体化，企业间可以达到资金、技术、市场等各方面的优势互补，在全球范围内挑选最佳合作伙伴，在最大程度上优化企业资源的配置，为企业的发展提供更大的施展空间，从而大大提升企业核心竞争力。
从纵向一体化转变到横向一体化后，企业运营将产生以下几大优势：
（1）生产更具专业性。企业能集中有限的资源专注于核心业务，围绕核心能力从事开放式专业化经营。
（2）市场更加广泛。在全球经济一体化的大环境下，企业可与各国公司开展广泛交流与合作，从而突破本国市场的局限，开拓国际市场。
（3）管理更具价值。横向一体化使企业管理的边界从企业内部的各职能部门扩展到企业与供应商、分销商之间的管理与沟通。企业关系成为一种共生共存、互惠互利的协作关系，从而使企业管理更具附加价值。
（4）组织更具柔韧性。企业将剥离低收益的附属业务，甚至精简管理机构，以建立更适应价值链管理的、能够快速响应的扁平化组织结构，代替宝塔式的多层管理结构，充分发挥人的创造性，整个组织将变得更具柔韧性。
跨国公司发展战略
随着全球经济一体化的发展，跨国公司如何利用价值链管理理论，形成并增强自身的核心竞争力？研究跨国公司的价值链战略管理，对于中国企业具有重要的意义。
美国IBM公司作为全球IT领域的知名企业，在公司战略转型中，大都采用价值链战略管理。20世纪80年代末，IBM推出PS/2电脑，遭受市场重创。新总裁郭士纳上台后，对IBM实施转型，定位于高端服务和高端计算技术，推出NC网络电脑。为了增强这方面的核心能力，1995年IBM以35亿美元收购莲花软件（LOTUS），使其网络软件与IBM电脑集成，大大增加了产品附加价值。90年代末，IBM再次战略转型，公司定位于“提供硬件、网络和软件服务的整体解决方案供应商”。为了发挥IBM硬件优势，针对IBM公司不擅长管理咨询服务的现实情况，2002年IBM斥资35亿美元收购普华永道旗下咨询子公司PWCC Consulting。至此，IBM公司拥有一流的硬件、一流的软件，同时又具有专业的管理咨询服务能力，最终形成了一条完整的客户服务价值链，为客户提供整体解决方案的能力大大增强，完成了从一家IT硬件制造商向IT服务商的初步转型。IBM在打造自己的价值链过程中，针对自己不具有竞争优势的环节，进行不断的优化组合。例如，2002年IBM剥离硬盘制造业务，将硬盘业务出卖给日立公司。2004年，IBM剥离PC业务，将PC业务出售给中国联想，其真正原因在于，IBM公司基于自己的整体价值链分析，认为：“PC业务越来越具有家电行业特征，它创造的利润将依赖于规模经济和价格优势，不符合IBM公司的整体战略和定位。”从以上分析中可以看出，IBM一系列的动作都是围绕价值链管理、打造企业核心能力、去掉不具有竞争优势的环节来实施的。
英特尔公司的“数字家庭计划”也是实现产业价值链的成功做法。2005年6月25日，由英特尔发起的“数字家庭工作组”正式成立，共同推进国民生活信息化。除英特尔外，该工作组成员还包括IBM、联想、微软等17家业界领先的电子、计算机和移动设备公司。该工作组旨在建立一个基于开放的工业标准的互操作性平台，并将确立技术设计规则，供企业用来开发数字家庭有关的产品，使消费者可以通过家中的有线或无线网络共享各种设备的数字内容。这是一个典型的基于产品研发与应用的企业联盟。在产品制造方面，英特尔公司联手中国硬件制造商海信、方正科技、TCL、清华同方，从事产品生产和制造。在网络内容方面，英特尔联手内容提供商搜狐、东方宽频、联众世界三家公司。英特尔“数字家庭计划”的完整产业链逐渐成型，这是一个范围广泛，涉及多种形式、多种合作方式的联盟体。在这个过程中，英特尔、微软等公司占据了价值链的核心环节，而中国企业占据了生产、提供内容等环节，共同开发中国家庭网络化大市场。英特尔基于自己的芯片技术，建立了一条全新的价值链，这条“数字家庭”价值链将在未来几年成为英特尔最大的利润源泉。
经济学家指出，未来的竞争将由目前的企业与企业之间的竞争转向基于价值链的企业集群之间的竞争。因此，实施价值链发展战略，确立企业在行业价值链中的地位是每个企业面临的课题，是直接关系到企业生死存亡的关键。在此，英特尔的“数字家庭计划”为中国本土企业做出了表率。
1.如果你是英特尔公司的总裁，你会怎样制定公司的跨国经营战略？如何实施？
2.查阅相关资料，对美国制造业跨国公司的海外战略进行课堂讨论，请对你所关注的大型制造企业的战略构想写出发言提纲，并在课堂演讲。
3.你从日本东芝公司战略管理中学到了什么？日本企业有哪些战略及实施方案是中国企业未来要碰到的？如何借鉴其经验？
1.为什么跨国公司特别重视公司的发展战略？请从管理学的角度，对企业战略管理的价值与意义进行解说。
2.分析一个发达国家跨国公司战略目标、战略任务、战略规划、战略实施、战略实施成效的具体做法，并进行战略意图及预期分析。
3.大企业与中小企业的战略管理有什么不同？你认为中小企业需要进行战略管理吗？如何制订中小企业战略规划？你有什么好的建议？
1.价值链管理的主要内容及适用性是什么？中国企业怎样实现价值链管理模式？要成为跨国公司或国际公司，主要的战略性做法有哪些？
2.中国企业“走出去”战略的第一步是瞄准海外市场，通过本章学习，你认为已经“走出去”的中国企业下一步应该怎样走？请模拟某一大公司制订企业海外发展战略计划。
3.日本企业成功地实施了海外发展战略，请你结合日本经济变化，对日本企业的海外发展前景进行预测分析，并以某日本跨国公司为例，具体描述其海外发展战略的实施状况及未来前景。
1.查阅网络资料，描述英特尔公司的“数字家庭计划”的主要内容，并撰写该计划的理念及其在公司战略转型上的意义。
2.简述当地生产与当地销售的差异。
3.简述国际公司的海外研究开发战略的意义与作用。
