美国管理大师彼得·德鲁克（Peter Drucker）于1954年在其名著《管理实践》中最先提出了“目标管理”的概念，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。
一、目标管理的应用
目标管理最为广泛的应用是在企业管理领域。企业目标可分为战略性目标、策略性目标以及方案、任务等。一般来说，经营战略目标和高级策略目标由高级管理者制定；中级目标由中层管理者制定；初级目标由基层管理者制定；方案和任务由职工制定，并同每一个成员的应有成果相联系。自上而下的目标分解和自下而上的目标期望相结合，使经营计划的贯彻执行建立在职工的主动性、积极性的基础上，把企业职工吸引到企业经营活动中来。
目标管理方法提出来后，美国通用电气公司最先采用，并取得了明显效果。其后，在美国、西欧、日本等许多发达国家和地区得到迅速推广，被公认为是一种加强计划管理的先进科学管理方法。20世纪80年代初开始在我国企业中推广，目前采取的干部任期目标制、企业层层承包等，都是目标管理方法的具体运用。
目标管理的具体形式多种多样，但其基本内容是一样的。所谓目标管理，是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。
目标管理在指导思想上是以Y理论为基础的，即认为在目标明确的条件下，人们能够对自己负责。在具体方法上是泰罗科学管理的进一步发展。它与传统管理方式相比有鲜明的特点，可概括为：
（1）重视人的因素。目标管理是一种参与的、民主的、自我控制的管理制度，也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度。在这一制度下，上级与下级的关系是平等、尊重、依赖、支持的，下级在承诺目标和被授权之后是自觉、自主和自治的。
（2）建立目标锁链与目标体系。目标管理通过专门设计的过程，将组织的整体目标逐级分解，转换为各单位、各员工的分目标。从组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。在目标分解过程中，权、责、利三者已经明确，而且相互对称。这些目标方向一致、环环相扣、相互配合，形成协调统一的目标体系。只有每个人员完成了自己的分目标，整个企业的总目标才有完成的希望。
（3）重视成果目标管理。以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终结。工作成果是评定目标完成质量的标准，也是人事考核和奖评的依据，成为评价管理工作绩效的唯一标志。至于完成目标的具体过程、途径和方法，上级并不过多干预。所以，在目标管理制度下，监督的成分很少，控制目标实现的能力却很强。
二、日本大企业的目标管理
从日本产业经济进入大工业时期的那天起，企业活动的取向已不是传统的以同行业的企业经营方向为目标，而是以本企业的技术积累为基础，在企业家群体的经营理念指导下，不断地为企业的生存发展设置“下一个目标”，从而使日本企业成为现代企业。今天，日本企业在经济高速增长时期目标管理的成功之处，对我国企业仍是有借鉴意义的。
晶体管起飞的经验
如果回顾一下日本电子产业发展的历史，“从晶体管起飞”应该说是日本电子企业共同经历的道路。但对于在半导体晶体管领域占绝对优势的东芝公司来说，这实际上也是东芝公司向电子工业领域进军的第一个目标。
谁都知道晶体管最初是由美国人发明的。早在第二次世界大战期间，由于雷达的可靠性问题，美国政府开始组织三四十家研究机构进行有关锗、硅等半导体材料的大型综合性研究工作。1948年，出乎意料的是，当时的民间企业美国电话电报公司（AT＆T）所属的贝尔研究室的科学家肖克莱、巴丁和布拉坦向全世界宣布他们发明了晶体管，这个被称为“20世纪科学技术最伟大的事件”，从此改变了下半个世纪的世界面貌。
据说在肖克莱等人于1948年7月在美国《时代》杂志对晶体管的发明作公开报道之前，精明的日本人似乎已经认识到这一新技术的重大价值。因为他们知道在战前美国已经获取了德国从事半导体研究的情报，而且在第二次世界大战期间，日本军方已经开始积极地探索能代替真空管的电子器件，特别是日本科学家在从被击落的美国飞机上发现了锗、硅材料制成的矿石检波器后，就对由这些神奇的半导体材料制成的无线电设备产生了浓厚的研究兴趣。
直接推动日本半导体研究的是日本电气试验所基础部部长（兼任东北大学教授）的渡边宁。据说他在1948年7月之前拜访占领日本的联合国军总司令部（GHQ）下属的民间通讯局（CCS）官员时，趁这位美国官员离开房间的工夫，偷看了有关贝尔研究室的晶体管发明报告。这种传闻是不是事实似乎并不重要，最要紧的是日本的电子专家渡边宁等人很快于1948年10月组成了以电气试验所所长驹形作次为核心的关于半导体晶体管的“轮读会”，与此同时，日本的许多研究所、大学和企业的研究机构也纷纷卷入晶体管研究的热潮中。日本半导体事业的先驱者渡边宁在推动半导研究中发挥了不可低估的作用。到1951年10月，日本电气通信研究所拿出了日本第一只点接触式国产晶体管。1952年3月，民间企业“神户工业”（后并入富士通）也完成了半导体晶体管的试制工作。
在日本电子学界热衷于半导体晶体管研究的时候，东芝公司的一部分研究人员也自发地投入到晶体管研究中。不过，当时的东芝人“武士”气仍很浓厚，尤其是公司最高领导层，仍然存在着重整机、轻元件的“贵族”式倾向。在研究人员高度热情的推动下，终于促使公司首脑开始重视半导体新技术的发展动向。
东芝迈出的第一步，是尽快地通过与美国通用电气公司的老关系，设法从美国引进晶体管技术。1952年在神户工业试制晶体管成功不久，东芝即与美国RCA公司签订了引进晶体管技术的合同。不过，当时从美国引进的晶体管，大多是制作比较容易、高频特性较差的合金型晶体管。这些晶体管用于收音机的生产，使当时的晶体管收音机的音质较差。尽管如此，由于朝鲜战争的契机，晶体管收音机的体积小、重量轻、价格低廉、使用普通电池、便于携带、经久耐用等许多优点，成为这种收音机有广阔销路的原因。
另一个使日本晶体管收音机销路扩大的重要事件，则是索尼公司成功地改变了美国一直用锑生产晶体管的技术，大胆使用磷掺杂，从而一举扭转了晶体管产品合格率只有5%的局面，并且使日本的生长型晶体管技术水平超过美国。索尼公司的成功，给了靠引进美国晶体管技术进行生产的东芝公司很大的震动，东芝公司随即转入对晶体管的生产，大大提高了晶体管的生产能力。由于当时日本电子厂家的工人工资水平远较美国低，而且晶体管的研制和生产水平又超过美国，日本产的晶体管很快对美国构成威胁。据美国电子工业协会的统计，1957年日本产晶体管的数量只及美国的1/5，但到了1959年就已经达到同美国相等的程度。由于日本产的晶体管有70%是用于晶体管收音机的生产，所以日本的电子专家也认为日本电子工业的发展，实际上是以晶体管用于收音机的生产而开始起飞的。
集成电路的开发
电子技术的第二轮大战是集成电路的开发。早在1952年，英国国立雷达研究所的科学家达玛就提出把各种电子元件组成的电路缩小到一块半导体芯片中的设想。由于当时技术条件的限制，这个目标尚无实现的可能。1955年，美国国防部为了开发空间技术，迫切需要电子设备小型化、轻量化，美国空军为此提供大量的研究经费，加紧进行超小型电路研究。3年后，美国不少研究机构试制出各种各样的超小型电路，如RCA公司的“微型模块”、西屋公司的“分子电路”等。不过，那些仅仅是缩小的印刷电路，并不是真正的集成电路。1959年2月，美国的TI公司的基尔比（Kilby）发明了把各种电子元器件制作到一块半导体芯片中的“固体电路”，具有划时代意义的集成电路诞生了。但由于干扰较大，这种“固体电路”离实际生产应用还有相当大的距离。同年9月，美国仙童公司的诺依斯（Noyce）利用平面外延技术，终于研制成功可以实际应用的硅平面集成电路。
从锗晶体管的问世到硅集成电路的转化，前后仅用了10年的时间，就实现了电子产品小型化、轻量化的跃进目标，并从此开始了硅技术的新时代。无论是锗技术还是硅技术，在电子革命的最初两轮大战中，日本电子工业界都是步美国后尘的，但是同其他电子技术落后的国家相比，日本已遥遥领先了。在美国公布发明集成电路的第二年，日本又以其独自的技术，试制成功最初的“国产”化集成电路，并于1961年1月发表了研制成功的报告。
给予日本电子企业发展集成电路生产最大契机的，则是当时世界最大的计算器生产厂家——美国IBM公司采用集成电路技术制成的第三代电子计算器360系列，这对日本人是很大的刺激。集成电路民用化的广泛用途，激发了日本电子厂家纷纷以集成电路化的台式计算器转向个人用计算器为跳板，开始了电子工业的新跃进。
1962年，英国人用电子真空技术成功地试制出台式电子计算器，从此为电子工业打开了计算器生产之门。1964年，日本的夏普和索尼公司率先用晶体管技术研制出第一台台式计算器，尽管这台计算器由数千个晶体管元件所组成，而且重量达20多千克，但比起英国的真空管台式计算器故障较多来说，仍具有更大的商业价值。于是，日本的电子企业蜂拥而上，开始转向电子计算器的生产。1968年，日本的夏普公司同美国洛克菲勒公司签订了高达3000万美元的LSI（大规模集成电路）的订货合同，并于次年3月在日本市场推出“电子算盘”的小型台式计算器，一时成为日本市场的抢手电子产品。
夏普的成功，促使日本的电子厂家纷纷向美国集成电路厂家大量订购LSI，而美国电子厂家也认为LSI有利可图，也开始大量生产LSI产品向日本出口，日本的电子厂商为抵制美产LSI占领日本市场，也纷纷转向LSI的研制和“国产”化生产。在这个过程中，东芝公司所研制的CMOS，即是当时日本电子厂家中特别适用于台式计算器的集成电路。尽管东芝等大厂家争相以自己的独特产品同美国的LSI相抗争，但终究抵挡不住美国半导体生产的强大优势。在20世纪60年代后半期，美国集成电路仍充斥日本市场，并一度拥有日本市场90%的占有率。不过，到1971年以后，美国进口的LSI销售形势急转直下，原因是其质量太差，使返修的计算器一时堆积如山，许多用户干脆退货。而日本产的集成电路却备受青睐，因为日本生产的LSI质量上乘，返销率极低，在这场空前绝后的集成电路大战中，日本电子厂家终于夺回了市场，而美国却因过量生产而败北，进而失去同日本电子产品竞争的能力。
集成电路大战给东芝的经验，似乎并不在于同美国人的竞争，而是在于卡西欧同日立公司合作研制的“个人计算器”。在同美国争夺集成电路市场的大战中，东芝同其他日本电子厂商一样，处于向美国应战的地位，只是在某种产品的研制上具有独创性而已。但独具慧眼的卡西欧和日立公司不同，它们已预测到用于办公室的台式计算器终究是有限的，而个人用计算器却具有无限的发展前景。在日本电子厂家热衷于集成电路生产的同时，卡西欧率先推出个人用计算器的新产品，一上市就成为最畅销的电子产品，发售10个月，就突破100万台大关。卡西欧的成功经验，成为日本电子厂家转变经营观念的导火线，超前研究开发的经营价值，从此受到日本企业界的高度重视。
在从晶体管的锗技术向硅技术转化的过程中，东芝公司的表现是趋向于保守的。在集成电路问世之后，东芝仍然像晶体管引进一样，通过熟门熟路再次从美国RCA公司引进了集成电路技术，以至于东芝在集成电路方面又迟迟没有进展。据经济专家的分析，东芝公司之所以在集成电路方面落后，主要是由于东芝公司的高层决策者当时并没有认识到锗技术向硅技术转化的重大意义。在晶体管引进中，东芝走在日本电子企业的最前面，以致在硅技术出现时仍迷恋锗技术，因为东芝在晶体管技术方面越来越顺利，特别是在汽车收音机用晶体管方面，几乎占了美国市场的50%，晶体管销售形势的顺利，使得东芝公司首脑不太注意硅技术的战略意义和发展前景，在从晶体管向集成电路转化的决策上举棋不定，公司的研究人员不得不花费许多时间和精力向决策者进行宣传和说服工作，因此延误了向集成电路发动总攻击的时间。
在集成电路产业突飞猛进的大潮中，尽管东芝公司没有走在最前面，但整个日本电子产业始终保持高速增长的态势。20世纪70年代，由于受到石油危机的打击，致使日本的产业从1972年至1982年的10年间工业年平均增长率仅有3.5%，但集成电路工业的年平均增长率高达31%，从而一跃成为日本经济低速增长中少有的高速增长部门。正如日本经济专家所说，集成电路对电子工业的意义，就如钢铁工业对机械工业的意义一样，成为支撑产业发展的基础材料。集成电路工业的高速增长，势必导致日本产业结构和社会经济步入一个更高的发展阶段。
对于东芝公司来说，经过锗技术向硅技术的转化过程，公司首脑的经营观念也必将随之发生重大的转变，否则就很难适应现代电子技术飞速发展的需要。
微电子革命
集成电路大战的延伸，很快酿成研究开发微处理机的第三轮电子大战，从而掀起世界性的“微电子革命”。据说微处理机的最初设想，是由日本一家不起眼的小公司——毕吉康公司提出的。这家公司的主要产品是电子计算器。为了同美国共同研究开发计算器用集成电路，1969年6月毕吉康公司派技术人员到美国的英特尔（Intel）公司，在日方的要求和启发下，英特尔公司的霍夫博士提出了一种通用性极强的LSI的设想，这种新型的LSI即被称为“微处理机”。总的设想是，以这种微处理机为核心，配上存储器即记忆装置，就可以构成用途广泛的微计算机，而这种微计算机也可以同工具、机器、仪器、仪表相结合，使微处理机达到程序化、数字化、自动化和智能化的应用高度。霍夫博士的这一天才设想，将使微处理计算机技术同产业及社会生活的各个方面连接起来，对各行业的重大革新都必将产生深远的影响。
霍夫的设想，两年后就变成了现实。1971年，美国英特尔公司成功研制了世界第一台微处理机4004，接着又推出第二种型号的微处理机8008.英特尔公司的微处理机又一次把集成电路的半导体技术推向应用极为广泛的阶段。微处理机的研制成功，使富有半导体经验的日本电子厂家感到新的挑战已经来临，于是争相转向微处理机国产化的研制和生产上来。因为谁都清楚，谁抢先拿出本土产的微处理机，谁就能在这无比巨大的市场中占领先机。
在这场微处理机的激烈角逐中，东芝公司业绩最佳。在集成电路开发中，东芝已经吃够了滞后的苦头，所以在第三轮大战中，东芝以其超前的经营意识，于1973年率先成功研制日产的微处理机，并在第二年就大批量进行生产，抢先占领了微处理机的市场。以东芝为标志的日本电子企业在追赶美国电子技术时，表现了与前两轮竞赛截然不同的竞技状态。从微处理机的研制成功到向生产的转化，前后仅用了两年多的时间，就在技术水平上达到美国的高度，这足以让全世界震惊。而美国人从此再也不敢轻视日本这位“小弟弟”，因为以东芝为代表的日本电子企业，其技术力和技术主动性已达到仅次于美国的高度，而一贯靠引进美国半导体技术的东芝公司也一反常态，以其富有竞争力的技术使日本电子厂商跃居同美国电子厂商做竞争对手的地位。
日本企业在集成电路方面所取得的成功，使日本人认为实现20世纪70年代赶超美国电子技术的目标已是指日可待的事。在70年代，日本5家半导体企业共发表专利1200多项，美国五大半导体电子厂家发表专利1500余项。从这一统计数据显示，1977-1979年，日本厂家的专利数实际上已大大超过美国。这就意味着美国在电子技术领域的霸主地位已开始动摇，而技术力已大大增强的日本企业只要再做一次跳跃，就完全有可能超越美国而成为“世界第一”。而历史赐予日本人的赶超机遇，即是80年代超大规模集成电路计划的成功。
超大规模集成电路计算机的研制，对全世界每一个电子企业来说都是一次严峻的挑战。东芝公司在超大规模集成电路研究开发中独占鳌头，扮演着“带头羊”的角色。1982年，东芝公司一举投资220亿日元，在川崎市幸区的综合研究所内建设了超大规模集成电路研究开发大楼，1984年3月竣工，4月份即开始投入使用，从此拉开了超大规模集成电路大会战的序幕。
东芝的开发对象，已经是集成度提高3倍的1兆位集成电路，以及比1兆位高出4倍的4兆位的超大规模集成电路。而这一开发，首先是要求超微加工技术有飞跃的发展。举例来说，为了实现4兆位级的存储器，就必须具备精密程度为0.8微米的超微细加工技术。而这种技术实现的前提条件，就是必须使清洁室的洁净度标准从现有的256千位级的灰尘粒径限度0.3微米进一步提高到0.1～0.2微米。东芝公司在80年代建造的超大规模集成电路研究开发楼，具有洁净度达到“一级”标准的超洁净室，在1立方英尺的空间内，粒径为0.1微米的灰尘在一粒以下为代表，装置了电子束扫描装置等最新式的超微细加工技术设备。此外，超大规模集成电路的晶片是配线的基础，过程用硅作为材料，无法达到优良的性能。因此，在研制过程中，不得不进一步开发镓、砷等新型化合物半导体。可以说，东芝展开对超大规模集成电路的研制，从根本上推进了镓砷半导体、三维元件等下一代半导体的研究开发进程。
由于东芝公司具有优良的技术力，超大规模集成电路的开发速度也突飞猛进。1985年11月，东芝大分工厂已领先于全世界第一家批量生产出1000千位的动态随机存储器（DRAM），至1986年4月，确立了月产100万个DRAM的生产体制，从而把超大规模集成电路的应用推向崭新的阶段。对于东芝公司来说，超大规模集成电路的成功开发，直接促使东芝公司在产品竞争中瞄准办公室自动化的目标前进。
以办公室自动化为目标
在70年代，东芝公司卓有成效的业绩，是迅速发展了办公室自动化产业。在东芝人看来，办公室自动化机器产业具有很大的发展前景。确立这一目标的理由，据说主要是考虑到从1960-1970年的10年间，企业工人的劳动生产率提高了70%，而办公室系统的工人的劳动生产率仅增长4%。因此，可以预测未来的办公室、商店等服务行业，以及家庭、学校等依靠计算机等自动化设备的需求将有大的发展。据东芝公司海外宣传的负责人说，办公室自动化机器产业，实际上是指办公机器到电脑、通信器材等包罗万象的信息产业的一部分。
在今天看来，东芝人于70年代所预言的信息产业和未来信息社会的新架构，并不是没有根据的。在70年代，东芝公司的办公室自动化机器产业已获得相当大的成功。据公司负责人说，当时已是年收益达1000亿美元的产业。进入80年代，东芝的办公室自动化产业得到更大的发展，成为世界上首屈一指的最大产业。如果稍稍描述一下东芝办公自动化产业的业绩，可以说在80年代已相当引人注目。当时销往美国和欧洲市场的新型办公室自动化成套机器设备已有几十个种类，其中最富有魅力的是一种叫做TOSF-LF的自动化办公机器，这是世界上最早使用光学原理保存文字和图像记录的自动化系统。使用这台机器，只需将文件按页做光复写，就可以转换成电子脉冲储存到直径为5英寸的小光碟中，这种小光碟装置，每张可以容纳相当于1万张8×11英寸大小的文件信息量。TOSF-LF的问世，大大节省了办公室的空间，不再需要相当大的办公室去储存文件，TOSF-LF的小光碟，一个办公室的抽屉就能放得下。此外，TOSF-LF系统的优点还在于快捷。过去需要一个月时间处理的信件、电报、记录、报告等文件的分档工作，使用这种机器只需要两三分钟即可处理完毕，而一旦存入光碟，原来的文件即可以销毁。日后需要查阅储存的文件，检索储存信息也十分方便。无论是印刷还是图像显示，都是以秒为单位来计算的。这种TOSF-LF系统的光碟，可以在任何地方保存，这远比保存文件安全得多。
对于全世界的消费者来说，最重要的一点是，要购买TOSF-LF系统的办公机器，除了向日本东芝公司购买外，别无他途。在日本信息处理和信息设备系统领域，东芝公司始终走在前面。比如，在日本的计算机软件工程技术领域，东芝公司长期保持领先地位。自20世纪70年代以来，东芝吸取集成电路开发的教训，确立起应用计算机软件工程技术的目标，并为之进行了相当大的投资。可以说，东芝的计算机软件工程技术的应用前景是极为广阔的。从最小的热水器到航天航空技术，几乎所有的产品，都通过计算机软件工程技术进行制作，生产出价格低廉、设计合理、工艺先进的新型产品。90年代，复合传媒通信将越来越多地应用于个人信息处理，信息设备的个人化已成为世界性信息社会发展的潮流。在这一领域中，东芝公司一系列的民用尖端电子产品贯穿在信息处理、图像传媒的高新科学技术领域。最早在国际市场上推出便携式复合传媒个人计算机T6600，以及T3400CT超袖珍个人计算机和笔型输入便携式信息工具——XTENDPN10.其中便携式复合传媒个人计算机一上市便受到消费者的青睐，始终保持最畅销产品的地位，并多次获奖。毫不夸张地说，东芝公司凭着自身专有的技术力量，在包括超袖珍高容量硬磁盘驱动器和高速CD-ROM驱动器等设备的微型化、多功能化的研究开发以及高清晰度电视接收机和世界首创3/4英寸数字式高清晰度录像机等各种电子产品的开发领域处于领先的地位。
目前，东芝公司在信息系统、通信系统、自动化系统、医疗机械系统及信息个人化等许多领域富有杰出的成果。尤其数字式录像机研究开发的重点是在宽频通信网络的交互业务，更为引人注目。据专家预测，东芝的这一研究成果，必将会给电子通信事业带来划时代的转变。
东芝公司取得的成就，与东芝具有明确的企业发展志向有密切的关系。由于国际市场竞争的激烈化，电子技术的发展日新月异，这就迫使积聚了强大技术力的企业不断地设置“下一个目标”，并且保持极高的研究开发热情，向未知的高目标挑战。只有这样，企业才能保持整体素质的健全和稳定，从而实现企业的发展目标。
三、目标设置的启示
目标设置是目标管理最重要的阶段，这一阶段可以细分为四个步骤：
高层管理预定目标，这是一个暂时的、可以改变的目标预案
既可以上级提出，再同下级讨论；也可以由下级提出，再经上级批准。无论哪种方式，必须共同商量决定；此外，领导必须根据企业的使命和长远战略，估计客观环境带来的机会和挑战，对本企业的优劣有清醒的认识，对组织应该和能够完成的目标心中有数。
重新审议组织结构和职责分工
目标管理要求每一个分目标都有确定的责任主体。因此预定目标之后，需要重新审查现有组织结构，根据新的目标分解要求进行调整，明确目标责任者和协调关系。
确立下级的目标
首先下级明确组织的规划和目标，然后商定下级的分目标。在讨论中，上级要尊重下级，平等待人，耐心倾听下级意见，帮助下级发展一致性和支持性目标。分目标要具体量化，便于考核；分清轻重缓急，以免顾此失彼；既要有挑战性，又要有实现可能。每个员工和部门的分目标要和其他的分目标协调一致，支持本单位和组织目标的实现。
上级和下级就实现各项目标所需的条件以及实现目标后的奖惩事宜达成协议
分目标制定后，要授予下级相应的资源配置的权力，实现权、责、利的统一。由下级写成书面协议，编制目标记录卡片，整个组织汇总所有资料后，绘制出目标图。
目标管理在全世界产生很大影响，但实施中也出现许多问题。因此必须客观分析其优、劣势，才能扬长避短，收到实效。
（1）目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。对于那些在技术上具有可分性的工作，由于责任、任务明确，目标管理常常会起到立竿见影的效果，而对于技术不可分的团队工作则难以实施目标管理。
（2）目标管理有助于改进组织结构的职责分工。由于组织目标的成果和责任划归一个职位或部门，容易发现授权不足与职责不清等缺陷。
（3）目标管理调动了职工的主动性、积极性、创造性。由于强调自我控制、自我调节，将个人利益和组织利益紧密联系起来，因而提高了士气。
（4）目标管理促进了意见交流和相互了解，改善了人际关系。
在实际操作中，目标管理也存在许多明显的缺点，主要表现在：①目标难以制定。组织内的许多目标难以定量化、具体化；许多团队工作在技术上不可分解；组织环境的可变因素越来越多、变化越来越快，组织的内部活动日益复杂，使组织活动的不确定性越来越大。这些都使得组织的许多活动制定量化目标变得很困难。②目标管理的哲学假设不一定都存在。Y理论对于人类的动机作了过分乐观的假设，实际中的人是有“机会主义本性”的，尤其在监督不力的情况下。因此许多情况下，目标管理所要求的承诺、自觉、自治气氛难以形成。③目标商定可能增加管理成本。目标商定要上下沟通、统一思想是很费时间的；每个单位、个人都关注自身目标的完成，很可能忽略了相互协作和组织目标的实现，滋长本位主义、临时观点和急功近利倾向。④有时奖惩不一定都能和目标成果相配合，也很难保证公正性，从而削弱了目标管理的效果。
鉴于上述分析，在实际中推行目标管理时，除了掌握具体的方法以外，还要特别注意把握工作的性质，分析其分解和量化的可能；提高员工的职业道德水平，培养合作精神，建立健全各项规章制度，注意改进领导作风和工作方法，使目标管理的推行建立在一定的思想基础和科学管理基础上；要逐步推行，长期坚持，不断完善，从而使目标管理发挥预期的作用。
