匿名
我是家族企业的第三代经营者。我祖父20世纪60年代末到20世纪70年代经营一家拥有五个莲蓬头分支机构的连锁企业。在我父亲找工作四处碰壁之后，他开始为我祖父工作。在为父亲工作期间，他在莲蓬头行业找到了商机，并开发了不少产品。起初，他雇了错误的人来为他开发这些产品。这家伙复制了所有的资料，包括供货商和关系户，开了一家与我们竞争的企业。这家企业对我们产生了强大的威胁，最终我父亲将他的前雇员逼入破产境地。我父亲之后又犯了同样的错误，这给他造成了严重损失。
我父亲继续促进企业成长，买下了他父亲的分支机构。可惜的是，他的父亲已经将公司的名称卖掉了，结果，也卖掉了公司的商标。他很快发现必须拥有自己的商标。否则，一旦商标被卖掉，就等于卖掉了你的资产。在企业持续成长的过程中，我的父亲又找到了新的商机，开发了另外一些新的特种莲蓬头产品。
在我父亲经营企业的早期，他雇了一个年仅16岁的人，之后这个人成长为公司的首席财务总监（CFO）。我父亲信任他，把他当作合作伙伴。将新的特种莲蓬头产品的20%的股权给了他。由于我父亲信任这个人，将财权交给了他，这个人开始在钱上面做手脚，从他并不拥有股份的已经建立起来的盈利的生产线上挪钱来补贴新建的特种产品生产线，以便让他拥有股份的那条生产线看起来盈利状况良好。在这个人在钱上做手脚的过程中，我父亲还雇了一位产品开发专家，并给了这个专家新生产线10%的股份。这两个人合起伙来坑害我父亲。
此时，我已大学毕业，在父亲的企业里全职工作。当时，我们必须作出一个有关企业成长的决策。市场上有很多生产类似产品的竞争者。那个产品开发专家和 CFO 认为我们应跨越式发展，尤其是在新产品线上。
实际情况是，我们企业的运营模式不能支撑这种发展模式，因为过度投资的代价是高昂的。结果，由于我们同时开发了太多新产品，公司开始面临严重的资金短缺。我对那位产品开发者的评价是，并不是由于我们开发的产品差，而是由于我们同时将太多的开发产品推向了市场，我们的策略有误。
所有增长都建立在某些假设前提下，我们努力开拓市场，增长带来的收益用于扩大生产。由于在企业中有两个组织，我父亲控制的部分和 CFO、产品开发人所拥有股份的部分在相互竞争，我们根本得不到投资。企业内部无人愿将两股势力合并起来。这样就产生了太多利益冲突。结果，当我们扩张时，无法支付供货商。
董事会依然继续进行扩张的讨论。我清楚地记得，在董事会上，CF O 说，“是的，我们有钱开发新的产品，可以筹到资金”。我父亲没有理由不信任他。
事实是，CFO 没钱，也无法筹到资金。他在撒谎，他只是把问题往后推。我父亲于1985 年解雇了他。我父亲感觉像是一个家庭成员背叛了他。当CFO 仅有16 岁，还是个仓库管理员时，我父亲就雇了他。CFO 在其成长过程中，表现得很有责任心，并帮助了企业的成长。
解雇CF O 的过程就如同一场糟糕的、撕破脸的、卑鄙龌龊的、代价高昂的离婚诉讼一样。CFO 想要毁掉我父亲。我也卷入了这场纠纷，尽管我没有最终决定权，但是 CF O也起诉了我。由于这场诉讼，以及股东间的纠纷，我们得不到任何资金支持。这场诉讼持续了9年，价值1畅5亿美元的企业宣告破产。我父亲申请了个人破产。公司不复存在。
我的经验
我会从头再来。虽然这一经历是可怕而残酷的，却使我受益匪浅。现在我为大型制造企业，甚至家族企业做咨询。我也为其他想要成长的较小型企业做咨询。尽管我看上去只有28岁，但由于我所经历过的一切，我的见识与一个50岁的人并无差异。这一经历的确有助于我服务客户。这件事向我展示了人的本质，也的确使我管理人员和项目的能力得以升华。如果我没有经历这一切，我可能无法帮助别人避免犯同样的错误。
我现在不是每天都能见到父亲，这样我们之间的关系就不那么紧张了，实际上我与他的关系反而更好了。他又重新开始为企业做咨询了。
如何在你的企业中应用我的经验
相信值得相信的人是件困难的事情。即使某个人是与公司一起成长起来的，他也可能到达他不再胜任的位置。作出撤换他的决定是个打击。然而，企业如果想长期生存下去，就要毫不犹豫地换掉他。找一个适合他所在位置的人。
你必须经常审核资金状况，销售情况，公司的盈利情况，甚至还要安排一些人监督公司的日常运营中的这些情况。
家族企业面临的挑战是，当家庭成员在一起工作时，他们不能将工作和家庭事务区分开来。如果你发现自己陷入这一困境，应寻求专门针对家族企业的咨询团队来帮助你。
