计谋精解
商战成功，时也，势也。顺时应势，逢时趁势，方可与时俱进，因势利导。当今市场，瞬息万变，经营者更须预谋策略，超前应变，时动我动，势变我变，先人一步，抢占先机。“兵未动而谋先至”，是争战者之常规，也是争胜者之常理。纵观商战谋略，有人借此而一举而名，有人逆此而折沉沙，经营者当引以为鉴。
“就势取利，刚决柔也”商场如战场，商海之中常见弱者无力而行，强者峥嵘角逐。个中机枢惟在把握时机，先发制胜的超前决策。故曰：“时不我待，机不再来。”今天，把握时势，超前决策的经营策略已成为众多抢占商机企业的共识。
理论透析
超前决策是企业成功的保证
企业的经营离不开市场，从某种意义上说，市场的潜力和走势决定着企业的命运。企业要实现超速发展，就必须善于把握市场，洞悉天机，超前预料市场的未来，进而进行超前性决策。
在制定企业战略时，不可避免地会在决策者心中产生一些急功近利的思想。实现快速成长，尽快赶上领先对手是许多企业孜孜以求的目标。然而一味追求成长速度，企业管理者的思想和行为就可能步入战略误区。因此，作为战略制订者，在考虑战略选择时，必须注意以下几个方面的问题。
1.战略决策要有远见
决策所解决的问题大都是多因素问题，解决多因素问题必然涉及到局部与整体的关系。
实践证明，这种关系处理的好与坏，对公司生产经营活动将产生直接影响。因此，在公司决策过程中妥善处理局部与整体的关系，是私营公司老板面临的一项重要任务。
制定决策首先要从整体出发，充分考虑和维护全局利益。这是因为，公司是一个系统，它由若干子系统而构成。公司作为一个独立系统，有自己的系统目标，同时，组成公司系统的各个子系统，也都有自己的系统目标。公司系统目标与子系统目标的关系，是大目标和小目标、根本目标和从属目标的关系。这就决定了二者首先应该是统一的。只有这样，才能保证公司正常有效地运转起来，进而才能实现公司目标。
公司在生产经营活动过程中，受许多种因素的影响，公司目标与部门目标有时会发生不一致、不协调，甚至相互对抗情况。这主要表现在部门决策与公司决策缺乏一致的客观基础，导致部门决策与公司决策对抗、撞车。这种情况虽然不是经常性的，但一旦发生，对公司生产经营造成的影响的确是很大的。它必然打乱公司系统的有效运转，使公司系统出现紊乱，分散公司内聚力，最终导致公司目标难以实现。
这种非经常性出现的公司整体与局部的对抗，对公司生产经营显然是非常不利的。解决这一问题，仅靠运行过程的经常校正和强制约束显然是不够的。从根本上讲，就是要在公司决策过程中，妥善处理好公司整体与局部的关系，从整体出发来制定公司决策。这是因为，公司决策需要解决的问题很多，决策涉及到的因素也很多。理论与实践均表明，解决这样一个多因素问题，做到面面俱到，事事周全，不无遗漏地将各种因素都考虑进去，将各种问题都能使各方彼此满意地解决，实际上是不可能的。更何况，在公司运行的不同时期、不同阶段上，公司面临的任务、所处的环境会有区别，所解决的问题和影响问题的因素也会不断变化。在决策过程中，始终需要把握住公司基本方向和基本目标，统揽全局，统一考虑，从公司整体着眼，综合分析公司问题和影响因素，而不能孤立地去研究公司中的某一些问题，简单地分析影响因素。如果那样的话，就会出现从局部看是合理的，而从整体看又是不合理的情况。从而导致公司内部运转发生不协调，公司基本目标的实现受到不利影响。
强调在公司决策过程中的整体和全局观点，并不意味着可以不考虑局部。事实上，局部是整体或全局的基础。没有局部，也就没有整体，忽视了局部，整体也必须受到不利影响。
特别是有些问题，局部直接决定着整体的状况和效果。所谓“木桶原理”，讲的就是这种情况。木桶盛水量的多少，取决于其最短的那块木板。同样，一个公司的整体效益大小，往往取决于“卡脖子”的那个环节或“短线”的那个方面，如原材料能源供应、产品销售环节等。“卡脖子”或“短线”问题解决了，整体效益状况就会改观。因此，在决策过程中，在坚持整体性前提下，还必须适当考虑局部影响，对局部问题和局部因素，也应放到整体过程中去分析、去研究，使局部问题的解决力求达到整体性效果。
2.把握好宏观经济发展的大势
政治和经济是民生的两大支柱，政治良好而经济不佳，只会搞的民不聊生，而经济良好但政治不佳，一样是危机四伏，或人民根本就不能分享得到经济的利益成果。
经济是一个大势，企业直接依附在经济大势的脚下生存。经济良好，企业处于较佳的环境中，只要企业的内部因素良好，便有机会共享经济良好的成果。在经济不景气时，实力雄厚根基稳固的大企业也难免受到影响。因此，把握好经济大势也是防范战略谋划失误的一个重要方面。
经济大气候对个别行业或是个别企业的影响实在不言而喻。
经济大势大致就是分为繁荣期、衰退期、萧条期、复苏期四个时期。企业面对的，就是这四个时期中的其中一个。企业在进行部署计划时，在不同的时期便应该有不同的策略部署。明智的管理人不会一成不变，而是会按照当时的经济形势，决定如何调整计划。
企业的计划包括市场宣传、推广、发展新产品，提供新服务，打开新市场，聘用新人手，或是减少现有的人手，或是要发行新股票集资，或是发行债券，或是进行产品和服务的订价等等。这些计划，任何一项都要看经济情况而决定应该怎样做。管理人不可以不顾经济状况而闭门造车。经济大势的情况影响每一项重要的商业计划和决策。
一些在经济繁荣期订下的计划，尚未完成，大势却突然进入衰退期，企业便可能要来一个大改变。例如，正在计划广开分店，却因为衰退突然而来，就要把计划中断，甚至反过来，连已经开业的也壮士断臂，即刻收缩。
管理人应该具有良好的经济分析能力，任何时候都要留意经济的变化，预计什么时候繁荣期会转入衰退期，或在萧条期中转入复苏期。在前一时期，管理人便要为下一期做出准备，譬如在繁荣期内，管理人就不能过于进取，有攻没守，以致衰退期一旦来临，企业就会身陷险地。
管理人需要具备丰富的经济学知识，具有分析经济的能力。大企业甚至可以聘用经济分析员为高层的管理人工作，随时向他们汇报经济分析的结果，使企业的管理人能够从中预测到将来的经济走势，以制订对企业更为合适的长期、中期及短期的不同策略。
超前性决策对企业来讲，意味着生存、发展，也意味着效益和市场的占有率。超前性决策无疑会给企业一份厚礼，这就是在激烈的市场竞争中能够使企业获得超常的发展。中外很多企业的发展历程也充分说明了这一点。
1980年，美国一家经营运动鞋的耐克公司大获成功，其营业额居然超过了在美国市场称霸多年的前西德阿迪达斯公司。很多人认为这简直不可思议。因为耐克公司原来只是一家输入日本运动鞋的小商，而前西德阿迪达斯公司不但历史悠久，规模也超过耐克公司好几倍。
耐克公司是怎样后来居上的呢？主要是作为这个公司总裁的菲尔·耐克比较重视对自身所处环境的监测，估计发展趋势及可能产生的影响，这位执掌耐克公司的超级企业家，以自己的才智做出了超前决策。
20世纪70年代后期，美国跑步热虽已开始降温，但耐克公司公关部对社会环境的监测表明，当时绝大多数小康之家仍然认真对待跑步这件事，把它视作最方便的运动，而这类家庭在美国人数最多，是美国市场上的顾客大军。于是，耐克公司集中力量，推出一种又一种设计独特的跑步运动鞋，包括专为慢跑的中、老年设计的轻便跑步鞋。由于它设计独特，品质优良，深受热衷于跑步的人们的欢迎，极为畅销。随后，耐克公司乘胜扩大战果，从跑步鞋扩展到棒球鞋、网球鞋，以及其他运动鞋类，收到了极为理想的效果。耐克公司的推销活动，除了每年投入1800万美元左右的巨额广告费外，还有一个与众不同的方法，就是同运动员建立良好而又密切的关系。他们经常征求运动员的意见，设计出更受他们欢迎的球鞋，并且，还设法和大批运动员订立推销合同。当然，采用这些方法需支付大量现金。在美国，直接支付现金给运动员是不允许的。但是，耐克公司自有良策，他们改头换面，把球鞋赠送给第一流的大学球队；把现金作为捐款，捐给跑步学习班和举办职业球赛的体育团体等。于是，体育明星、运动大赛，都成了耐克鞋的英雄用武之地、竞放光华之所。
当美国的跑步鞋销路还没有出现下降趋势时，菲尔·耐克已经预测到：“美国鞋类市场大概只能再保持几年的强劲增长。”为了对付这种趋势，耐克公司马上采取产品多角化策略，推出童鞋、水上运动鞋、休闲鞋、工作鞋，甚至跳出鞋的圈子，经营起了运动服装。这一手又大为奏效，销售金额增长了51%，利润几乎翻了一翻。
正确地把握住市场发展趋势，使决策走在了市场前面，从而导致企业走在了其他企业之前，使企业产品畅销而长久不衰。
案例及评析
长江公司：高瞻远瞩终为王
1950年夏，22岁的李嘉诚创立了长江塑胶厂。
在创业最初的一段时期，李嘉诚凭着自己的商业头脑，以“待人以诚，执事以信”的商业准则发了几笔小财。但不久之后，一段惨淡经营期来临了。
几次小小的成功，使得年轻且经验不足的李嘉诚忽略了商战中变幻莫测的特点，他开始过于自信了。这时他就急切地去扩大他那资金不足、设备简陋的塑胶企业，于是资金开始周转不灵，工厂亏损愈来愈重。
过快的扩张，承接订单过多，加之简陋的设备和人手不足，极大影响了塑胶产品的质量，迫在眉睫的交货期使重视质量的李嘉诚也无暇顾及愈来愈重的次品现象。于是，仓库开始堆满了因质量问题和交货期的延误而退回来的产品，塑胶原料商开始上门催缴原料费，客户也纷纷上门寻找一切借口要求索赔。
1950年到1955年的这段沉浮岁月，是李嘉诚创业史上最为悲壮的一页，它沉痛地记录了李嘉诚摸爬滚打于暴雨泥泞之中的艰难历程，它用惨重的失败反映李嘉诚成功之路的坎坷不平和最为心痛的一段际遇。
失败其实并不是重要的，最重要的是失败之后是否仍有信心，能否继续保持或者拥有清醒的头脑。
像任何身处逆境的人一样，李嘉诚经过一连串痛定思痛的磨难后，开始冷静分析国际经济形势的变化，分析市场走向。
在种类繁多的塑胶产品中，李嘉诚所生产的塑胶玩具车在国际市场上已经趋于饱和状态了，似乎已经没有足够的生存能力。那么意味着他必须重新选择一种能救活企业、在国际市场中具有竞争力的产品，从而实现他塑胶厂的“转轨”。
某一天深夜，李嘉诚自修完当天的功课后，仍像平日一样随手翻阅着一些杂志。当他阅读最新英文版《塑胶》杂志时，发现在一个不太引人注目的地方，刊登了一项有关意大利一家公司用塑胶原料设计制造的塑胶花即将倾销欧美市场的消息。
李嘉诚马上联想到和平时期过着平静生活的人们，在物质生活上有了一定保障之后，必定在精神生活上有更高的要求。如果种植花卉等植物，不但每天要浇水、除草，而且花期短，这与当时抓紧时间工作的人们的生活节奏很不协调。如果生产大量塑胶花，则可以达到既价廉物美又美观大方的目的，能很好地美化人们的生活。想到这时，李嘉诚兴奋地预测着：一个塑胶花的黄金时代即将来临。
1957年，李嘉诚带着企业复活的希望踏上了去意大利学习塑胶花制造技术的征途。
精明的李嘉诚深知生意人对于刚面世的新产品是十分重视的，而且在技术上会有很大的保留，不会轻易地让人学去，故不断以购货商、推销员等身份，甚至不惜打短工，千方百计地搜集点滴有关塑胶花制作的技术资料。
不仅如此，李嘉诚又购置了大量在款式、色泽上各具特色的塑胶花品种带回香港，不惜重金聘请香港乃至海外的塑胶专业人才，对这些购回的塑胶花品种进行研究。他一边进行市场调查，一边了解国际市场的发展动态，希望能找出最受欢迎的塑胶花品种进行大规模生产。
1957年，咬紧牙关走出绝境的李嘉诚开始了他的一系列别具新意的“转轨”行动：生产既便宜又逼真的塑胶花。这在当时的香港还是一个“冷门”。经过李喜诚的努力以及各方面的促销和广告活动，塑胶花开始引人注目起来，为香港市民所普遍接受。“长江塑胶厂”的名字也开始为人们所熟悉。
重新开出一条道路的李嘉诚，在度过危机之后，便渐渐地走上了稳定发展的道路。
意大利之行，为李嘉诚重振旗鼓、进攻商界打下了深厚的基础，使李嘉诚不但掌握了塑胶花的制作技术，而且大开眼界。在意大利，他耳闻目睹西方先进企业界严格而且也十分科学的管理措施，因而深受启发，所以在他接下来的拼搏岁月里，能大胆起用洋人，大胆利用西方管理思想来管理他的公司。
李嘉诚常常这样告诉身边的人：
“我们长江要生存，就得要竞争；要竞争，就必须有好的质量。只有保证质量，才能保证信誉，才能保证客源，才能保证长江的发展壮大。”
李嘉诚宣布：“从今以后，长江的产品，没有次品。”
今天的李嘉诚给人最鲜明的印象是足智多谋，在经营策略上他从不轻易去冒险，更不会有随便碰碰运气的行动。他的所有决策都来源于对全面、广泛的资料的占有和分析；他的决定，都是按照现行的实际情况而作出的合理的反应，这也是他最为人称道的本领。
李嘉诚虽然率领企业步出了深渊，但并非就此脱离了困境。这时，他的资金仍然十分不足，生产设备仍旧很简陋。他无法更新设备，增加厂房，招聘技工，生产规模也无法像计划的那样扩大。
正当李嘉诚预感到的资金问题会给他的企业带来新的危机的时候，有一位急需大量塑胶花的订货商来到他的公司。
精明的李嘉诚明白自己资金不足的劣势，但他看准了这次薄利多销的机会。他敏感地预测到如能与这位订货商达成协议，那么长江工业公司不但可以脱离困境，而且还可以在香港取得相当有利的竞争地位。于是，他组织员工，一夜没睡，按照订货商的要求设计出了八种新颖别致的塑胶花。
那位订货商以十分惊讶但又十分欣赏的目光注视着面前这位华人企业家，钦佩他竟然能在一夜之间设计八种款式的塑胶花供他挑选。订货商高兴得情不自禁地握着李嘉诚的手连声说：
“了不起，年轻人，我同意跟你合作，你会干好的！”
这次成功使长江工业公司从此站稳了脚跟，并在香港塑胶企业内有了相当的竞争能力；也使李嘉诚清醒地认识到对一个即使是身处逆境，但决意抓住机会的人来说，不管遇到什么样的艰难险阻，只要有信心、决心和执着的诚意，机会的大门将永远为这些胸怀抱负、希望有所作为的人们而敞开。
不久，李嘉诚又从出口洋行获得准确的消息：美国塑胶市场正在大规模扩大，除了家庭室内插花装饰之外，家庭外的小花园、公共场所的花园场地，都用塑胶花进行点缀。
李嘉诚密切地注视市场的动态，并开始逐渐加大广告宣传的力度。他非常希望接洽到资金雄厚的大客户，以图稳步发展。
这年秋天，李嘉诚意外地收到来自北美的一家几乎垄断北美塑胶花进口市场的大公司的电报。电报说这家公司将派一名购货部经理来港考察李嘉诚的工厂，以及香港的其他塑胶花企业，决定从中选一家最有实力的工厂进行长期合作。
李嘉诚在预测到这个机会将带来令人振奋的前景之后，连夜在公司召开紧急会议，并决定马上寻求一切机会向银行申请贷款，以便购入全新的塑胶花生产设备，以及在最繁华的工业区租赁占地万余亩的新厂房。
李嘉诚最大的特点就是一旦看准了就义无反顾地去完成。他与全体员工一起苦战七个昼夜，终于在一周内将一切准备完毕。在北美的购货部经理到达的那一天，李嘉诚亲自开车去迎接这位“财神爷”。当参观完之后，这位购货部经理同意与李嘉诚签订长期合约，因此成了长江工业公司的最大主顾。单这一家公司，每年的来单订货都以数百万美元计。通过这家公司，李嘉诚还与加拿大银行界有了相互信任的友好往来，为李嘉诚以后拓展海外市场埋下了“伏笔”。
在接下来的日子，李嘉诚领导长江工业公司迎来了香港塑胶花制造业最为辉煌的时期。欧美各国对塑胶花的需求量更大了，就连中、下等家庭也渐渐养成了插花的习惯。
李嘉诚充分利用这段鼎盛时期，不断创新。他以高薪招聘塑胶专业人才，研制出欧美用户最感兴趣的接近天然花的喷色塑胶花、特种花、热带新花卉，以及具有中国传统特色的中国特种花，从而顺利地打入欧美市场。
李嘉诚利用长江工业公司高品质的塑胶花产品，全方位地争取到了海外买家的长期合约，业务得以迅速增长。
评析：
总结李嘉诚成功的经验。可以归结为一点：那就是作为企业的决策人员要具有洞悉市场、进行超前决策的能力。
庞大的塑胶花市场，为李嘉诚带来了数以千万港元计的利润，长江工业公司的塑胶花和李嘉诚本人也愈来愈受到塑胶界的注目。“长江”因此而成为世界上最大的塑胶花制造基地，而李嘉诚则被誉为“塑胶花大王”。
商海侠语
“刀快一招，胜算在手”。无把握时势的能力，无超前决策的头脑，便想行走江湖，在商场上扬名立万，不是疯子，便是呆子。
