计谋精解
员工是企业最大的资本，文化是明天最有挑战的经济。企业若脱离文化，恰似盲人骑上瞎马。企业要发展，经济要腾飞，必须要有一个健康、有竞争力的团队文化。团队文化是粘化剂，能通过精神上的趋同达到行为上的一致，激活员工的挑战力量，缔造团结奋发的集体。宏观而言，没有团队文化的经济，将是苍白而无力。
员工是公司最大的威胁与资本。要使企业保持旺盛的活力，就要建立或维持一个健康、有竞争力的企业文化。在现代企业中通过目标一致、策略一致，使公司员工成为并肩作战的统一整体。让公司的每一位员工都觉得，自己参与了一项很伟大、很特别的事情，此事的重要性、甚至超过了他们自身。在这种精神信念的支配下，他们将会围绕公司整体的利益而不断努力。
团队文化就是通过对企业的文化建设，使员工形成一种对企业的认同感、归宿感，让员工为企业的利益而更好地发挥自己的智慧和才能。
理论透析
如何构造企业团队文化
1.企业文化的内涵
企业团队文化是一种软性的管理方式，它主要从一种非理性的感情因素出发，来充分调动企业中每一个职工的积极性和主动性，又通过精神上的趋同而导致行为上的一致，把企业建设为团结奋发的集体。创造优秀的企业文化是现代企业成功的关键。
企业团队文化是一种粘化剂，它是企业上下全体职工的内在的认同。这种认同是基于：①企业团队文化是企业职工在长期生产经营实践中所形成的共同价值观与行为准则，它已深深地烙印在企业每个成员心目之中，成为他们自觉意识和自觉行为的一部分。②在企业团队文化统驭下所赢得的成就和声誉，饱含着每一个为之奋斗的职工的心血与汗水，使他们为之自豪，这种荣誉感与归属感是紧紧联在一起的。③在企业的日常生活中，企业团队文化的建设大大改善了人际关系，领导与职工之间、职工与职工之间互相关心，互相爱护，情感交融，亲密相处，使企业成员对企业产生一种依恋之情，这种依恋之情久而久之，就形成了人们的一种心理积淀。正是在职工中形成的认同感、荣誉感、归属感和依恋心情，使企业产生了强大的磁石效应，形成了巨大的向心力、凝聚力。
企业团队文化的凝聚力是企业生存与发展的基本保证。当职工把自己的命运同企业的命运紧紧联系在一起的时候，就充分体现了企业的凝聚力。有了这样的凝聚力，企业就可以克服任何前进中的困难。
由于企业团队文化的整合性特点，可以形成自身的发展机制，并产生激励效应。这种激励效应首先表现在企业文化建设可以促使企业管理各要素之间的协调，从而形成制约与调节企业内部矛盾、减少内耗、激发人们专心致志工作的良好环境。自然形成的文化模式往往具有保守性，不适应企业的创新和进取。企业家和企业领导人为了企业的发展，常常要提出更高的目标和要求。这种新的文化因素最初往往得不到认同，但由于它的产生伴随着一定的规章制度，就能在或大或小的范围内推行。这种新的文化因素的形成，有利于促使整个企业文化的各种因素重新趋于协调一致，这也就意味着企业文化的发展。企业领导可以通过赞扬、奖励、提职来鼓励某一种行为，并制定相应的规章制度来保证、促进、引导企业职工实现这种行为，从而促使这一新的文化因素带动整个企业文化向更高层次发展。
企业为保证生产经营活动的有序性，不仅依靠纪律和各项规章制度约束着企业职工的行为，还要通过无形的文化氛围来规范企业职工的活动，诸如依靠道德观、义务感、责任感、荣誉感、归属感等。为了保持正常的生产经营活动，现代化企业不能没有规章制度。但经验证明，单纯依靠规章制度从外部保持生产经营秩序是远远不够的，正如国家要在很大程度上借助社会道德观念协调社会成员之间的关系，以保持正常的社会秩序一样，企业也必须依靠观念形态的东西维系企业职工的心态，提高职工自我约束的能力，保持企业内部的各种要素间的相对平衡。一般来说，企业中规章制度的强制作用越小，说明职工的自觉性越高，生产和企业风尚也就越好。如果说，企业规章制度体现了企业文化的直接约束功能的话，那么，企业的文化氛围就体现了企业文化的间接的约束功能。这种间接的约束虽然是无形的，但它一旦形成，在一定意义上比直接约束的作用更大。企业规章制度只能规定上、下班时间和上班时间内的劳动纪律，而不能具体规定职工在上班时间内的劳动态度，而企业文化氛围则可以引导职工的劳动态度和行为取向。
企业团队文化还有着塑造良好的企业形象的作用和促进全社会文化发展的作用。企业团队文化发展了，一方面可以为社会文化的发展提供物质基础；另一方面，通过企业职工素质的提高，可以促进全社会文化水平的提高。因此，我们在考察企业文化的作用时，决不可忽视企业文化的社会效益，决不可低估企业团队文化的发展对全民族文化发展的重要作用。
2.如何构建独具特色的企业团队文化
企业团队文化是个外延极广的概念，它的构建则是一个与之相辅相成的艰巨复杂的系统工程，最主要的应包括以下几个方面：企业共同价值观的确立，企业精神的创建，企业形象的设计，企业独特经营风格的创立，企业新闻信息传播系统的配套，文化娱乐设施的建设，对社会热点的干预，对社会精神风貌的干涉。现就企业共同价值观的确立、企业精神的创建、企业形象的设计和企业对社会问题的干预来探讨一下如何构建企业文化。
①企业精神的创立和企业共同价值观的确立。企业精神是企业文化的核心问题，企业共同价值观的确立归属于企业精神，是企业文化的内核。企业精神包括共同的价值取向，坚定的企业追求，强烈的集团意识，正确的激励原则。它是企业职工统一思想、统一行动、统一纪律、统一目标的强大凝聚力。创建企业精神，首先要培养职工共同的价值取向，即企业职工对生产、经营的价值观是全心全意为人民服务，还是一心一意为集团利益；是光明正大的竞争，还是歪点子用尽地捣腾；是奋斗向上，还是不管企业的生死存亡，对此，一个企业必须有明确的观点，并把此观点在职工的思想教育中逐步渗透和加以强化。其次要教育职工有坚定的企业追求，是追求超额的利润，还是追求超一流的产品；是追求名牌，还是追求低值价廉。企业家都不能仅盯住眼前的垂手可得的利益，而要看到自己所从事的事业目前面临的形势和挑战十分严峻，既要立足当前，也要着眼未来，培养管理人员成为具备多种技能的复合型人才，操作人员向既会操作又会维修方向发展，共同创造出一流的工作，一流的改革成果，一流的企业文化。
②企业形象的设计。企业形象是企业的具体体现，是企业的象征。它包括企业的外在形象和内在形象。外在形象包括企业场景场貌的造型、布局、分配等，内在形象即指企业在公众心目中的地位和信誉度。据报载，广州宝洁集团、上海家化等企业的信誉价值都是相当可观的，而美国的可口可乐、日本丰田、松下的国际信誉值更令人咋舌。企业的外在形象设计具有很强的可操作性，可以通过厂貌、厂房的独特设计来实现，企业的内在形象设计则是通过几代人的努力，通过产品质量、信誉、辐射面等诸多方面体现，是一种综合因素，较外在形象设计来说难度更大，所以更应引起重视。
③对社会热点问题的干预。对某一阶段公众关心的热点的干预，是企业树立形象、扩大影响、增强产品竞争力的一个新的有效途径。其明显的标志便是绿茵场上的商战和“荧幕商场”，即对体育比赛和电视电影的赞助。改革开放的大潮使经济领域的横向联系和广告大战日益加剧，企业家们外争社会效应，内求企业凝聚，纷纷走向体育、电视领域开展公关活动。在这一点上，首推上海大众汽车厂和广东健力宝集团影响最大。而在荧幕上的赞助更是令人眼花缭乱，目不暇接。所以，作为一个企业家，应该有新闻界独具的敏感，善于抓住某一时间公众共同关心的热点问题进行干预，必将收到出乎意料的宣传效果。
案例及评析
戴尔公司：激活团体的拼搏精神
戴尔始终认为，要建立或维持一个健康的、有竞争力的企业文化，最简单也是最好的方法，就是通过目标同一，策略一致，与公司员工成为并肩作战的伙伴，形成一个良好的团队文化氛围。
能不能找到适当人才并聘用之，足以决定一家公司的成败。不管公司处在事业周期的哪个阶段，都应该把引进优秀人才当成最优先考虑。不过这也是最难达到的目标。
他们对“直接模式”的坚定信念，成为凝聚所有戴尔人的动力。在“人”的部分所展现出来的是人人各司其职，对结果负责，重视事实与数据。长期以来，他们已发展出有如激光对焦一般精确的策略，并且殚精竭虑，不断与他们全球的组织充分沟通。他们根据公司完成目标的程度，将之与他们为顾客和股东所创造出的价值直接结合，而建立起成功基准。他们也尽力明确传达目标。在戴尔公司成长的人，都能以结果为导向，自我负责，并且致力于领导。公司让他们有权力把营运导向某特定的方向，并提供他们达到目标所需的工具和资源。
无论聘用的是新进人员，或是负责经营最大副业体的管理阶层，都必须完全与公司的哲学和目标一致。如果这个人可以认同公司的价值观和信念，也了解公司目前的营运和努力的方向，那么他不但会努力达到眼前目标，也会对组织的更大目标有所贡献。
不过这并不是说公司只寻找“适当”的人选或人格特质，也不是要变成“一言堂”，公司的人员若是缺乏想像力和创新的能力，公司也完蛋了。
不论事情大小，各阶层的员工都有助于推动公司的策略，达到超越他们自身责任范围的目标，不过前提是公司必须真诚地投注于员工的长期成长与发展。所以，公司必须抢先在竞赛开始之前，就招募人马。
招募人才不只是为了填补空缺，而光看才能也不够，必须要根据应征者成长与发展的潜力来决定。
戴尔在公司成立没多久就发现了这个道理。当时他慎重地面试新人，想雇用适当的人选来填补刚空出来的职位。那时公司的规模虽小，却以极快的速度成长；而他还没来得及发现，一些原本合格的人忽然就都跟不上其他同事。他当初只因为这些人当时的条件而录取他们，却没有考虑到他们未来是否能有所作为。当公司快速成长之际，连有才干的人都会变得慌张。因此，聘用的人除了必须适任现职，也要能应付成长所带来的新任务。
该如何在今日的应征者当中，找到确实可以成为明日领导者的人才呢？戴尔公司找的是具备学习者的质疑本质，并且随时愿意学习新事物的人。因为在公司成功的要素当中，很重要的一环即是挑战传统智慧，所以他们会征求具有开放态度和能提问思考的人；他们也希望找到经验与智慧均衡发展的人、在创新过程中不怕犯错的人，以及视变化为常态并且热衷于从不同角度看待问题和情况，进而提出极具新意的解决办法的人。
而只要时间许可，戴尔就尽量亲自找到这些人。
任何一个资源的高级经理人，或是小型企业的负责人都会同意：适才适用，乃公司成功的必要工具。依传统，当有才干的员工专精于某一项工作之后，便会被拔擢到新的职位，承担更大的责任，管理更多员工，统筹更大的预算。但随着公司的成长，该如何应付每年就增加一半的责任？
对于戴尔这样快速成长的公司来说，这是他们所面临的最大、最有挑战性的文化议题。而他们的解决方法是：“细分化”。
戴尔公司细分工作的方法有许多种。他们会招募更多人才，或以特定方式划分出不同的事业体、产品组织或功能性组织，让新细分出来的结构更易于管理，更能把重心放在商业契机上。这种做法不但能维持员工的满意程度与成长，也能保持高度的成长率。
工作细分化，完全与传统做法背道而驰，但其逻辑绝对合理：公司希望优秀人才能茁壮成长，协助公司继续兴盛。戴尔认为，若欲使员工的新工作有意义，并且更适合员工的专才，这是最好的办法。期待任何一个人变成超人，是绝对无法产生附加价值的，反倒会招致失败。
工作细分化也有助于公司找出自己的弱点，并因此形成企业的策略。如果公司不考虑进行，也许根本无法了解公司在财务或行销方面的不足；一旦发现了这些问题，或许便会发现公司没有足够人力来执行这些新的责任。就一个制衡系统的功能而言，细分化是一种非常实际的做法。
其实，细分化最大的好处是能为员工创造新的机会。当新的事业创立，组织会出现新的空缺，而这能鼓励员工成长。由于做了细分，戴尔得以确定公司里优秀的人才不会骄纵自满或无聊怠惰，与他们建立一份更长久，而公司也希望是更充实的关系。
戴尔自己也曾把份内的工作两度做了细分。在1993年到1994年间，他发现，他必须做的工作已超过负荷；而机会太多，他无法完全独立追求。如果因个人的限制而无法掌握这些机会，是一件极为可惜的事。所以，这时戴尔邀请托普弗加入公司。
随着公司继续成长，戴尔再次细分了工作内容。他们在1997年拔擢了罗林斯，他自1996年起便是高阶层管理团队的重要成员。他们三人共同经营公司。即使如此，他们还是发现，机会实在是多得无从全面应付。分摊了责任，的确让他们摆脱许多束缚，得以追求能提供最大附加价值的项目。
戴尔一向很好奇，一个小组能成功运作，原因何在？这一点，在戴尔公司持续成长且聘用了许多新人的同时，变得特别重要。在公司规模变大时，如何保持还是小公司时的清楚焦点、同志精神及亲密气氛？
而且，你必须找出方法，融合所有人的才干，为顾客与股东创造价值。
把团队调整到拥有共同的目标，并且在全公司建立起同样的奖励系统，有助于让公司同仁把这个概念发挥到极致。比方说在公司的工厂现场，大家以两人一组的方式合作，负责接收订单、制造生产、装箱寄送给顾客。获利分享的奖励办法，刺激他们发挥团队的最大潜能。每小时的报表或数据，都会显示在现场的屏幕上，让所有小组知道公司的进度。负责制造的小组效率愈高，他们获利的机会就愈大。
而他们也知道，共同合作所产生的利益，比单打独斗大得多。
360度的表现评估方式，背后所蕴含的原则也非常相似。这种评估方式，并不是只依照直属主管个人主观的意见来评估每个员工个人的年度成长，而是整合了所有与该员工共事的人的意见。这种评估办法十分有效，可以明确指出哪些地方需要进一步发展与改进，让大家把重点集中在以小组的方式达成目标。这是戴尔公司在员工身上把数据目标化、把人际利害关系降到最低的最好方法。结果，公司发现有些能力较强的小组成员，会因为关系到个人权益，而愿意用多余的时间和精力来协助其他没有跟上进度的同事。他们的做法之一，就是把360度评估的结果与其他人分享。这也让公司的管理团队可以在个人的范畴内共同合作，追求进步。
这种团队运作的方式，是凝聚公司人员的另类办法。它不是要求大家避免互相牵制，也不是要大家产生良性的竞争而减少勾心斗角，重点在于要大家全心关注彼此的成长。
这些话真正的含义，其实就是伙伴关系。
在戴尔公司，所有员工都会卷起衣袖，亲自积极参与。就算戴尔公司已是一家营业额有180亿美元的公司，但整个管理团队，包括戴尔自己在内，都会投注在日常的营运细节上。事实上，这就是他们成功的方式。身为经理人，不能光坐在办公室大谈理论，以此评估部属的表现。他们经常要与顾客会面，参与员工阶层在产品、采购、科技方面的会议，真正接触公司的经验与智慧。
为何要如此大费周章？首先当然是因为可以借此更接近员工。不过这不是全部。公司领导对于日常营运的参与，有助于巩固实力，也可以维持戴尔公司非常重要的一项竞争优势：速度。因此，“巨细靡遗的参与”，可以让他们在了解状况的情况下，快速做出决策。
戴尔不想事先计划好如何与他人互动，而希望得到现场的回馈。
戴尔相信他可以从这种偶发的互动上学到许多。
戴尔也喜欢到公司外逛逛，了解外界对他的公司的看法。
戴尔的目标之一，是希望能持续把外界的信息引进戴尔公司，而同时又能尽量保持竞争力。
与外界连结，可以让自己保持警觉；与公司员工，也就是公司最有价值的资产连结，则是让公司营运及人员保持健全强势的良策。
评析：
戴尔公司通过始终同一的目标和策略等方式形成的团队文化理念，成功地激活团体挑战的能量，使企业始终保持一种健康的有竞争力的企业文化氛围。
商海侠语
文化搭台，经济唱戏。以文兴商，商以文兴，建立团队文化，激活员工挑战能量，已是现代企业角逐市场的上上之策。
