现代企业，惟有技术第一，方有市场第一。
技术创新是当代企业超速发展的强大动力，更是中国企业腾飞的羽翼。器利方可攻坚，兵精方能制胜。学习先进企业的管理模式和发展经验，就取经而言，技术创新应为首推。
世界在飞速发展，市场在日新月异。任何企业在21世纪中获得生存的权利，必须拥有自己的核心竞争力，必须创造一个自己占领的市场空间，很多全球超大企业的成功经验，带给了人们许多有益的借鉴与启示，这其中，拥有领导新潮的技术创新优势是其根本。在全球化经济的今天，任何企业，一个极为迫切的任务就是面对挑战，把握机遇，走技术创新之路，加速发展，自强自立，不断的学习借鉴，不断的扩大交流，坚持走自己企业特色的技术创新之路，这样的企业，其未来一定是不可战胜的。
计谋精解
企业技术创新的实现，需要完善的机制与之相配套。所谓“未雨绸缪，完善技术创新机制”，是指企业在开发新技术的过程中，应超前地预测到可能出现的问题和困难，通过积极有效地制定活动规划和协调组织结构，做到防患于未燃。
现代企业要实现超速发展，技术创新是先决条件。而顺利实现技术创新，就必须首先解决创新机制问题。技术创新机制在技术创新的四阶段中处于第一阶段，并且贯彻于其他三个阶段，可以说，没有良好的技术创新机制，高新技术的创新决策、开发和应用将难以进行。事实上，组织创新是技术创新的前提，而做到超前决策则是技术创新机制灵活、高效的外在表现。
理论透析
高新技术——未来企业的致胜法宝
1.高新技术的渗透性
高新技术作为一种先导技术群，与其他传统技术之间存在一种单向的技术思想、技术手段和技术方法的转移，即高新技术一旦成熟，它的思想、手段和方法就会源源不断地扩散到其他传统技术中去，引起传统技术的连锁变革。以激光技术为例，激光作为一种研究手段和方法，已渗透到许多技术领域。激光用于军事技术，可制造能寻找目标的激光炸弹；用于测量技术，可大大提高测量的距离和精度（激光脉冲测量月球到地球近40万公里的距离，精度高达几厘米）；用于医疗技术，可进行激光手术、激光钻牙、激光“焊接”视网膜等；用于材料加工技术，激光代替电火花在手表宝石上打孔，工效可提高几十倍，且质量好。
高新技术的思想、手段和方法同样能扩散到科学领域，促进科学的发展。以人造卫星为例：气象卫星可以从地球大气外层的不同高度鸟瞰大地，监视台风、暴雨等灾害性天气变化，精确地观测全球各处的大气温度、水汽、云层变化、降水量和海洋温度等，还能将这些资料迅速传递给地面各接收站使用；地球资源卫星可用于调查地下矿藏、海洋资源和地下水源，监视和协助管理农林畜牧业和水利资源的合理使用，研究自然植物的生成和地貌，考察和预报各种严重的自然灾害，拍摄各种目标的照片并绘制地质图、地貌图、水文图和云图；科学卫星可用于研究太阳、地球和空间环境之间的关系，包括宇宙线、磁场、极光、气辉、微流星、行星际大气成分和太阳耀斑，研究微重力条件下各种生物、化学、物理变化，等等。
高新技术还能扩散到经济、文化、军事、教育、卫生保健、体育等社会领域。几十年来，高新技术带来的一代技术手段和消费品，正在改变着人类社会的面貌，人人都可以感受到高新技术冲击波的震撼。国外学者如贝尔的“后工业化社会”理论，托夫勒的“第三次浪潮”理论，奈斯比特的“大趋势”评述等，在一定程度上反映了这一点。
同时，由于高新技术具有应用周期短、发展迅速、高风险、高收益等特点，企业决策者必须对高新技术的开发应用进行预先评估，做好新产品的市场价值调查，先期决策。也只有如此，才能使自己立于不败之地。20世纪80年代以来，在一些高新技术领域，发达国家的跨国公司你追我赶、争先恐后，竞争如火如荼。例如，飞利浦和西门子公司在集成电路落后于美、日的情况下，不再按部就班地从16K开始，而是直接向1024K和4096K高级阶段冲击。英国公司则跳出“硅”，直接转向光集成电路尖端。由于光计算机的计算速度要比电子计算机快1000倍，于是，跨国公司纷纷加强这方面的研究工作。目前，美国贝尔实验室已研制成功光学晶体管，处于光计算机的领先地位。日本日立、东芝、富士通、三菱等十几家跨国公司不甘落后，组织了千余名科学家和工程师研究光电技术，欲与美国争高低。
发展高新技术需要大量的智力资源和巨额资金投入。显然，要在高新技术竞争中立于不败之地，靠传统、自发、零散的竞争方式已不能奏效。只有依靠政府的干预，把多方面力量组织起来（乃至依靠整个国家的综合国力），形成可观的集约化力量投入到高度的竞争中，才可能有所突破，取得竞争胜利。实际上，发达国家是这样考虑，也是这样做的。例如美国的“星球大战”计划，曾计划耗资万亿美元。为了实施该计划，美国在世界范围内进行空前规模的技术动员，最大限度地网罗人才。在全美100家大公司中，至少有80家公司，以及西欧、日本、澳大利亚的一些科学家参与了研究工作。“星球大战”计划涉及学科门类有电子计算机、微电子学、人工智能技术、生物工程、新材料技术、光电科学、高能激光、航天技术等，几乎囊括了当代所有的高新技术。“星球大战”计划是一项超大型、综合性的高新技术发展计划。面对美国先发制人的竞争态势，其他西方国家不甘示弱，纷纷推出了自己的高新技术发展计划，如西欧的“尤里卡计划”、日本的“人类新领域研究计划”、法国的“振兴电子工业发展计划”、英国的“阿尔维计划”和德国的“信息技术开发计划”。
高新技术竞争关系重大，意义深远。它是一场没有硝烟的“战争”，波及到军事、政治、经济、教育、外交、文学艺术等领域，派生出一系列的间谍战、经济战、人才战、政治战和宣传战。这是一场人类有史以来影响最为深刻的竞争。对发达国家来说，竞争意味着能否在21世纪继续“独领风骚”；对发展中国家来说，关系到“球籍”问题。目前，竞争气氛更紧张，卷入竞争的国家和地区愈来愈多，投入的资源有增无减，竞争方式多元化，也更复杂。
2.高新技术发展迅速的原因
高新技术发展迅速主要表现在三个方面：
一是应用周期缩短。据统计，一次大战以前，技术从发明到应用周期为30年，一次大战到二次大战之间为10年，1945-1964年则缩短为9年。高新技术开发改变了过去的小型、零散和脱节状况，往往采取应用研究、研制、工程设计、工程技术试制“一条龙”的管理模式，集中大量的人力、物力、财力搞会战，从而缩短了研究过程。例如美国的“曼哈顿工程”，集中了15万人，投入20亿美元，动用全国1/3的电力，只用了3年就制造出首批原子弹。
二是高新技术产品升级换代快。以计算机为例：1951年，莫希利和埃克特设计的世界上第一台通用自动计算机UNI-VACI交付使用。这是惟一用汞延迟线为主存储器的商用计算机，主存容量为1000字，存取时间500微秒；1959年，菲尔克公司研制成第一台大型通用晶体管计算机，该机的运算速度从每秒几千次提高到几十万次，主存储容器量从几千字提高到十万字，标志着计算机进入第2代；1964年，IBM公司研制成功360系列计算机，该机运算速度和内存容量分别达到每秒千万次和几百K字，同时，价格性能比大幅度下降，通用性提高，IBM360系列机标志着计算机进入了第3代；一般认为，第4代计算机的标志是使用大规模集成电路作为计算机的逻辑元件和存储器。70-80年代是第4代计算机的大发展时期。目前，第5代计算机已开始广泛使用。需要指出的是，与传统技术产品的升级换代不同，计算机每进入新一代，都意味着计算机技术原理、技术构思、制造工艺、元件、性能等的重大变化，是一场新的计算机技术革命。30多年的时间里，计算机就从第1代发展到第5代，这种发展速度是传统技术所难以比拟的。
三是高新技术成果迅速产业化。以著名的“苹果”Ⅱ型计算机为例：1977年4月，硅谷阿普尔公司首批只生产了5台，销售额微不足道，到了9月，仅5个月时间，销售额就增加到250万美元。1979年度为7000万美元，1980年度为1.17亿美元，以后，销售额呈直线上升。1981年度为3.35亿美元，1982年度达到5.83亿美元。5年内，阿普尔公司由一家名不见经传的小公司一跃进入了美国最大的5000家工业公司之列。
高新技术产品迅速产业化的原因是，这些产品具有奇特、诱人的使用价值，自然地，就创造了一种新型的市场需要，培育着一代新型消费者。在利润的驱动下，经营公司尽量扩大生产规模，社会各界（如银行、新闻媒介等）又鼎力相助，这样，高新技术产品迅速产业化就是顺理成章的事情了。
3.高新技术的特点
大量事例表明，高新技术产品的发展前景极为广阔。高新技术产品一旦开发成功，将会给企业带来巨大的效益。在硅谷，许多成功的公司都有大致相同的发展模式，即首先开发出一种高新技术产品，并小批量试投市场，如果市场反应热烈，公司就投资扩大生产。
高新技术能够促进区域经济发展。美国加利福尼亚的圣克拉拉县，由于借助微电子工业的发展，一跃成名，以“硅谷”著称于世。作为“信息社会的典型”，硅谷是美国九大制造业中心之一，生产全国半导体集成电路的1/3，导弹和宇航设备的1/5，电子计算机的1/8，年销售额达400亿美元，硅谷中等家庭的收入年均3万美元以上，家庭购买力居全国305个都市地区之首。
高新技术产业可以保证整个国民经济的稳定增长，因而许多发达国家在传统工业发展停滞的情况下，通过高新技术产业来稳定经济增长速度，提高国民收入。以美国为例：1977-1984年，美国高新技术产业每年增长14%，高于同期整个工业生产平均增长率（2.9%）。高新技术产业在美国工业生产中所占比重也由1977年的6.1%上升到12.9%。美国工业生产在此期间能有所发展，主要归功于高新技术产业和其他快速增长的部门。
高新技术发展过程中，高效益总是伴随着高风险。一般来说，高新技术的高风险表现在两个层次上：一是研究创新活动的不确定性，二是投资回收、见效益的波动性。两个层次的风险紧密联系，后者以前者为转移，前者以后者的充分展开为再生条件。
高新技术开发涉及诸多因素，如技术原理、技术设计、技术构思、材料性能、研究经费、市场前景、研究者自身素质、竞争态势等。这些因素中，缺乏某一因素的配合，或配合不理想，就可能导致开发失败。高新技术的高风险使开发效益难以保证，直接影响到开发者的勇气和投资者的信心，从而加剧了开发风险，形成一种“风险产生风险”的循环机制。
高风险意味着高新技术开发失败的可能性往往要大于成功的可能性。对个人或具体公司而言，高风险可能毁掉一切。但对群体而言，总有少数个体（约20%）能闯过高风险这一关生存下来，并获得巨大成功。少数个体的高效益足以抵消多数个体失败的经济损失。因此，从投资和区域经济发展的角度看，高新技术开发是“有利可图”的。这一点，可以从发达国家的风险投资和高新技术开发区的实践中，找到许多生动的事例。
高新技术企业由于其高新技术性质，使高新技术企业与一般企业相比呈现出不同的成长特征。高新技术企业的决策者，必须重视高新技术产品的市场开发价值的调研活动。
市场需求的变化主要来自三个方面，一是高新技术产品的替代品出现使消费者的选择范围拓宽了，这样原本对某一产品的需求就会被分流到别的产品上去，从而使原产品的需求下降。比如，可视光盘（VCD）的出现对原来的录像机市场需求就是一种分流，这两种产品尽管在很大程度上有差别，但都能用来播放影像节目。二是市场购买力的变化，人们要购买什么和能购买什么并不完全取决于人们的主观愿望，而是受到购买能力的限制，没有购买力的市场只能是潜在市场。随着经济的发展和国民收入水平的提高，人们的市场支付能力得到提高，同时高新技术产品的技术创新也在不断改善产品的成本，这种改善主要体现在技术创新引起的价格下降和成本降低上，从而提高人们对该产品的购买力。三是人们消费观念的变化。尽管从市场需求的总量来看，市场需求是增强的，但就某一产品而言，可能是削弱的，同时，购买力的加强也使消费者变得越来越挑剔。上述三个方面直接决定了一种新产品是否具有市场竞争力。
大企业决策者如若能象通用公司那样，根据企业现状和高新技术的性质、特点，既重视高新技术的开发应用，又重视市场变化，预先研讨对策，制定出长远的、有发展前景的技术进步策略，使自己的技术和产品始终领先于同行，必然会在未来的竞争中占据主动，从而不断推动企业快速发展。
案例及评析
通用汽车公司：目光瞄向未来
在世界汽车市场，通用公司利用自己早已形成而又不断获得调整改进的技术进步机制，适应市场需求，推出一代又一代的高新技术产品，牢牢控制着市场主动权。
通用公司深刻地认识到，技术创新对其发展的重要性。公司认为汽车的小型化和高燃效、低油耗都是技术问题，1974年，通用公司采取了“设计中心”的组织形式来解决有关的问题。“设计中心”不是一个永久性的机构，而是为了解决某一重大难题，或解决某一重大规划问题临时组成的一个技术组织。它不同于前文说到的“技术中心”，“技术中心”到20世纪七八十年代已经拥有6000多名科学家、工程师、设计师和后勤人员，其中有350多名是有博士学位的专职科研人员；“技术中心”分成了研究实验室、工程部、设计部、制造部和环境保护部五个部门，这五个部门都是固定的研究机构，各自独立，并分别直接向通用公司的一位执行副总裁负责。
“设计中心”的任务是协调五个汽车生产部门：别克、雪佛兰、卡迪拉克、奥斯莫比尔和庞迪克的工程技术和产品发展等工作，所以它由借自五个汽车生产部门的工程师组成。“设计中心”是工程技术管理中的一种新概念，也是通用公司在20世纪70年代把它运用于汽车行业的一个创新，在此之前，汽车工业中还没有哪家公司采用过，也没有哪家美国工业公司采用过。这种组织形式首先由美国国家航空航天局应用在空间计划工作上。通用公司的非汽车和国防经营部门组的德尔可电子部曾是国家航空航天局的合同厂商，当时这个部门组的头头德雷尔看出了“设计中心”的好处，就把它移植了过来。事实上，“设计中心”的组织形式是符合分散经营协调控制的管理机制的。
通用公司在此时采取“设计中心”的组织形式，主要是为了满足改小车型而引起的各种需要。发展和生产新车型时，公司要采用新的设计和新的工艺技术来加工新型产品，在这个过程中经常发生错误和修正。如何使各个部门的工程技术人员协调一致地作出决定，消除互相扯皮现象，是一个十分重要的问题。而“设计中心”的组织形式，首先就是为了解决这些困难而组成的。1975年底，组成了“A车身设计中心”，1977年秋，任务完成，该“设计中心”也就结束活动。“X车身设计中心”从事前轮驱动的X型小客车的设计任务，这种小客车既具有美国汽车传统的舒适、宽敞、性能好的优点；又有欧洲和日本汽车轻快、高效的特点，1979年投放市场，取得了较好的效果。
俗话说：船小好调头。此话的另一个意思就是：船大难调头。通用公司岂止是大船，它就是一艘巨型的汽车工业的航空母舰。巨大的规模给它带来许多好处，但它在多变的汽车市场中，又有难以及时转变产品方向的缺陷。由于规模巨大，决策程序十分复杂，许多工作也难以迅速贯彻。经过70年代前期数年的自我调整，解决了船大难调头的问题，争取到自己在市场上的主动权，使公司不断根据市场的变化提高技术含量，实现自己的产品革新，使产品逐步能满足市场的需要和政府关于提高汽油里程的要求。
1973年以前，通用公司汽车的汽油平均里程是每加仑12英里，在美国汽车生产公司中，这是最差的。不过，那时的美国汽车买主们并不注意这一最差的问题。当石油危机的灾难袭来，汽车的买主们不得不考虑这个问题了，而且是认真地考虑，他们开始放弃那些汽油“耗子”型汽车。通用公司的汽车市场占有率就是这样被那些低油耗的进口汽车和国内汽车分割而去，1974年，通用公司在国内汽车市场上的占有率下降到42%。
自我调整带来了产品的迅速革新，仅仅只用了三年时间，通用公司就执行了一个大规模的计划来满足政府规定的燃油经济标准，把它的大型车改小，并减轻了重量；同时又引进了五六种更小型的新汽车。到1977年，通用公司汽车的平均汽油里程已经达到每加仑17.8英里，一变而成为美国汽车生产公司中最好的。1977年，通用公司所占的美国汽车市场份额重新回升到46.4%。而福特公司为22.3%，克莱斯勒公司为11.1%，美国汽车公司等为1.8%，进口汽车为18.4%。至于通用公司所占美国汽车生产并在美国销售的汽车市场份额则高达56.1%，福特公司占26.8%，克莱斯勒公司占14.9%，美国汽车公司等占2.2%。
1977年以后的市场变化更大。1977年4月，美国总统发表了能源咨文，其中提出了有关占全美石油消费量44%的汽车燃料节约的总方案：对于燃料消费量过多的汽车要进行增税，对省燃料车所支付的税款要进行退还。这个方案虽然在国会上没有得到通过，但却引起了美国市场小型车和其他低耗油车的畅销。这个方案对日本车进军美国市场最为有利，日本汽车对美国的出口量本来一直保持上升的趋势，这下上升得更快了。
1978年下半年，由于日元的升值，日本汽车对美国市场的进军暂时受阻。
当1979年第二次石油危机的大浪打来之时，由于美国国内对日本汽车的需求急剧增加，日本丰田等汽车公司产品再次大举进军美国国内市场。
1979年，美国进口日本小轿车177万辆，占美国小轿车市场的16.6%，占美国进口小轿车总量的76.3%。也就是说，美国汽车市场上每卖出六辆小轿车中，就有一辆是日本车；每进口四辆外国小轿车中，就有三辆是日本车。
从美国国产小轿车的销售量来看，1979年比1978年减少10.5%，为833万辆。
克莱斯勒公司惨遭失败，福特公司也步步遇险。克莱斯勒公司1978年的亏损额至少是2亿美元，1979年12月，美国国会通过拯救克莱斯勒法案，由政府保证通融资金15亿美元，但是1979年的赤字仍上升到11亿美元，1980年更糟，亏损升至17亿美元，创美国企业赤字历史最高纪录。被福特公司解除总裁职务的李，亚科卡也就在此时应聘克莱斯勒公司，来“打捞这艘已经下沉的大船”。
通用公司的技术调整带来的产品革新在此时对公司的发展起到了有力的推动作用，在美国市场上给大型车重新下定义，把它从外形大小的传统含义改变成以它的内部空间和驾驶性能为基础的、更着重于功能的欧洲式定义。那些改小了的大型车在市场上和福特等公司的常规产品的竞争中具有了更大的竞争力，保住了市场中的地位。1978年，通用公司重新设计了它的中型车系列，开始生产雪佛兰的马利伦和蒙特·卡洛，庞迪克的莱曼斯和格兰德·普里克斯，奥斯莫比尔的卡特拉斯·萨普里门以及别克的森图赖和里加尔等。这些汽车不仅改小了车型，并且重量也比1977年生产的中型车减轻540-968磅。1979年是通用公司改小车型的第三年，在这一年中，它计划生产卡迪拉克的埃尔多拉多，奥斯莫比尔的托罗纳多和奥梅加，庞迪克的菲尼克斯，别克的里维埃拉和斯基拉克，雪佛兰的诺瓦。
在国内市场的竞争中，通用公司利用自己早已形成又不断获得调整改进的企业良性经营管理机制，适应市场变化，占领市场地盘，保住霸主地位。
在70年代，通用公司在公司管理制度的完善和改进上，继二三十年代斯隆的工作成果之后又向前迈进了一大步；在60-70年代，通用公司在国内海外的市场激烈竞争中，取得了自30年代称霸以来的最可称道的成绩。
通用公司上上下下都对未来充满了信心。公司总裁埃斯蒂斯在1978年初曾说：“我们正在草拟三四种在1985年达到每加仑汽油行驶27.5英里的汽车的规划。现在的问题是经济上的，我们怎样才能以最低的成本生产这些汽车。”
评析：
通用公司的发展史告诉我们：当今世界经济竞争、科技竞争激烈。谁未雨绸缪，保持技术水平领先，谁就掌握了未来竞争的主动权。而保持技术水平领先的主要手段应当是预先开发、研制高新技术。
商海侠语
武林高手在刺出封喉一剑的前夕，精、气、神方面都经过了充分的准备。与此相似，企业进行技术创新时，同样需要未雨绸缪，以有效的机制“锻造”出必杀的创新之剑。
