公司是一个复杂的体系，管理也涉及到方方面面的内容。据经验而言，管理无小事，许多管理都是直接或间接和员工相关的。从这个角度可以看出建立以员工为中心的激励系统是多么重要。俗话说“工欲善其事必先利其器”，而管理制度中的激励系统则正是领导者协调和管理公司各种关系的利器。
1.靠“团队精神”作战
管理之要：成功经理人对人力资源管理中的激励系统都有很透彻的认识。很好的激励系统能给经理人带来高效率的团队回报。
计算机软件产业是人才密集型产业，人才众多这一特点使其管理也表现出不同于其他公司的特色。
按照传统的行为科学理论，对人才的激励是保证其积极工作的必要条件。激励有物质的、工作环境的、精神上的等，因人而异，起着不同的作用。
有一种理论认为，人是积极主动、要求做好工作的，这对于“知识分子”比较适用。微软在人才管理方面的做法也证明了这一点。
高科技人才具有很强的独立开创精神，有些人喜欢单独从事某项科研和技术开发工作，或个人从事开拓性思维，易忽略求助及与他人的合作。
在管理这类人才时，激励和团队精神是两个不可分离的重要方面。
在调动人才的积极性方面，“他们（微软）非常善于激励人”。
微软主要是在工作上为高科技人才提供良好的环境，给他们发挥才能的机会，而不是以物质激励为主。
“我们公司有一大群优秀人才，个个雄心勃勃，想干一番事业”，“但他们不愿受人支使”。
若不加以正确的引导，不但不能给公司创造财富，反而造成危害，这就是“一流人员的负面效应”。
微软的管理很有特色，他们通过全面授权，让专家小组全面负责项目工作，包括人员招聘等，并且在资金上给予支持。
比尔·盖茨说过，“我们乐意花费巨资为员工购买所需工具”，提供便利条件。同时还设计了一系列“晋升之路”，给职员提供充分发展的机会。
为防止“一流人员的负面效应”，使他们通力合作，实现复杂的系统产品开发，强调团队精神是必不可少的。
微软通过开“午餐会”、“休假会”等方法进行协作，并强调员工相互交流，互帮互学，共享构件，共同创造出产品，“使大团组像小团组一样工作”。
同时，也严格规范各职位的工作责任，从而激发他们的创造力，提高“团队”的工作绩效。
2.不要视员工为可有可无者
管理之要：公司领导对职工的关心和信任，把集体的温暖送到他们身边，可以激发他们对公司的热忱和对本职工作的责任，强化他们的公司主人翁感。
人愈觉得能控制自己的命运，就愈对自己的行动负责。
人喜欢控制自己的命运，谁都不愿意做其他人的傀儡。因此，员工往往会向经理提出建议：“我们有没有试过这个方法？”“为什么我们不采用这种方式？我觉得用这种方法更好。”
这些建议有时候会造成组织真正的改变。它们可能促使绩效增加而达成任务，也可能一无用处。无论如何都值得一试。员工天天在基层岗位上工作，往往比经理更能看出真正的问题在哪里，也能看出经理永远找不到的解决问题之道。
经理鼓励员工提供建议，组织将会更有绩效，员工也会更积极工作。员工的建议愈受重视，就愈负责任。
经理面对建议可以有不同的反应，并不一定要接受员工的建议，但是至少应该尊重每一个建议者。
面对员工的建议，应该做到：
（1）仔细听员工的建议，确定你真的了解他们在说什么。
（2）千万不要立即拒绝员工的建议。即使你知道这个建议不值一文，告诉他你要考虑考虑。通常员工向经理提出建议之前都做了一番考虑，值得经理想一想。
（3）偶尔和其他人讨论这些建议。让员工知道你重视他的意见。
（4）感谢员工提出意见。
（5）拒绝员工的建议时，一定要将理由说清楚，而且措辞要委婉。
（6）处理特殊问题时，尽量征求建议。
3.诱导比强迫更有效
管理之要：“好的管理人应坦然接受解释”。给他五分钟时间，仔细聆听，然后告诉他问题所在及解决的办法。
说服比强迫好得多。
利用诱导激励员工、子女，比强制好得多。强迫被激励者做事不是好办法，效果绝对比不上诱导。请求比命令更容易达到目的。
某纺织厂工作绩效很差，虽然按件计酬，产量就是无法提高。经理尝试用威胁、强迫的方式影响员工，仍然无效。
该厂请了一位专家来处理这个问题。专家将员工分为两组：告诉第一组员工，如果他们的产量达不到要求会被开除；告诉第二组员工，他们的工作有问题，他要求每个人帮忙找出问题在哪里。
结果第一组员工的产量不断下降，压力升高时，有的员工辞职不干了；第二组员工的士气却很快提高，他们依照自己的方式去做，负起增加产量的全部责任。由于齐心协力，经常有创见。单单第一个月，产量就提高了20%。这种效果完全是诱导造成的。
对待子女和学生的道理也一样，强迫的效果总是很差。往往你强迫他往东，他却偏偏往西。
“尊尼，如果你在晚餐前不将房间清理好，晚上不准吃饭。”尊尼会不高兴，也可能东摸摸西弄弄，到了吃晚餐的时候，仍然没有清理房间。母亲怎么办？亲自帮他清理房间，还是大发慈悲：“好，我让你吃晚餐，但是上床睡觉时，你必须将房间清理好。”
无论如何，强迫总不是好办法，只有诱导才能有效激励被激励者，利用地位的影响力不会持久，唯有出自真诚的爱、仁慈、谦逊，影响力才会持久。
4.洞察员工内心究竟想什么
管理之要：成功的领导者关注成员的个人目标，洞察其深层次基础，运用充分的倾听、征询、尊重、说服及个人魅力等等能力和技巧，从而将个人目标转化为群体目标。
洞察员工内心，找出真正能激励员工的因素。到底什么因素能真正激励人？我们现在要探讨真正深入员工内心的激励因素，而非表面的激励因素。
这个问题很难回答，只观察表面，往往得到错误的答案。拿这个问题问员工，他们可能也不知道答案；即使知道，可能也很难说清楚。
“客观观察”是唯一找出激励员工因素的正确之道。仔细观察他做的选择，就会了解他主要的需要与关切。
（1）选择的指标
人的行为和他如何看自己相当一致。人在早期生活中会形成自我形象，他做的选择都和自我形象一致，仔细观察人做的选择，会发现这些选择有一致的形式，透过这种一致的形式，就能了解他主要的需要和关切，这些就是他生活中的主要激励因素。
一言一行、发型服饰、礼仪态度代表人的选择。
选用牙膏，整洁与否，选择住宅、汽车、工作，甚至握手也代表人的选择。
了解人的选择，就知道如何了解这个人。收集人的资料是了解人的第一步，很快你就会发现这些资料有一定的形式，这个开端告诉你如何激励他。
（2）什么因素促使人行动
我认识一个非常自卑的经理，她总是觉得别人在威胁她。她处处居功，充分表现了她缺乏安全感。她常常压低别人，抬高自己的身价，从来不让别人分享成功的果实，而且将办公室搬到董事长办公室的隔壁。
她十分官僚，将所有人都当成自己成功的垫脚石，谁要是不合她的意思，很快便会被调职或开除。
和她一起工作的人都懒得追究她为什么如此，只是轻率地论断：她是个疯狂追求权力的人。如果多花点时间观察，他们会发现：原来她很自卑。
观察小孩子做的选择，父母和老师可以了解他们内心真正的需要与关切，进而有效地激励他们。如果青少年做下面的选择。
①穿着邋遢。
②不作功课。
③迷上电动玩具。
④成天和类似的伙伴混在一起。
从上面的选择我们便会了解：他在乎朋友群体的看法，他愿意做任何事情，以获得朋友群体的认可。
了解被激励者的内心，就知道怎么激励他。因此透过朋友群体影响青少年是最好的办法。
某员工在某大公司服务，非常缺乏安全感（这种情形相当普遍）。组织的任何改变对他而言都是一种威胁。经理不了解他，认为他懒惰、顽固，于是威胁他并不断施加压力。结果使他更没有安全感。
如果经理客观观察他做的选择：他总是穿同样的衣服，生活一成不变，重复同样的笑话，排斥任何工作程序的改变，从来不搬家，只和固定的朋友来往……经理将得到下面的结论：他因为缺乏安全感而拒绝改变，激励他的最佳办法就是增加他的安全感。
（3）客观的答案
观察被激励者做的选择，可以了解他的行为形式，根据被激励者的行为形式，可以有效地激励他。了解被激励者行为的原动力，就能针对症结激励他。下面是个实例：
新英格兰某教堂外表剥落不堪，极需要油漆。牧师征召6名教友完成这项任务，结果没有一个人愿意工作，牧师于是将教堂的外表划分为6个区域，每个区域用斗大的字漆上6个教友的名字。这6个教友为了保护自己的名誉，以最快的速度完成了分配的工作。
5.用“不琢不成器”之道调教员工
管理之要：过度的压力可以让天才变白痴；适当的激励，却可以让白痴变天才。
部属好比一块原石，领导者必须“雕琢”它，让它有价值，变成美丽的东西。“雕琢”就是“激励”的同义语。
有人说：“过度的压力可以让天才变白痴。适当的激励，却可以让白痴变天才。”这句话可真是一针见血，直接道出激励力量的伟大。
的确不错，激励是一种神奇无比的力量。它能使你率领的团队达成你要它达成的任何目标和计划。任何人只要学会下列三种方法，就能好好运用这种神奇的力量。
（1）恐惧激励法
有些领导者特别喜欢扮演“黑脸”的角色，运用惩诫的方法来督促、带领部属；不过有时为了遮掩其恐吓的本质，另一些领导人偶尔也会使用黑脸、白脸同时交叉运用的伎俩来遂其心愿。
相当多数的领导者倡导恐惧法的理由，是他们相信利用惩诫方式来造成部属心理的恐慌，最主要的目的并不在于恐吓或报复，而在提醒、促使受到惩罚的人能遵守法纪、规章，而激励士气。因此，他们一致认为只要在执行过程中能确实遵循以下五个原则，恐惧法仍不失为是一种可以备用的激励手法：
①事先告知原则：事前很清楚地公布并警告哪些行为是不被容许的，也让大家知道违反者可能会受到什么程度的惩罚。
②即时惩诫原则：一旦发现有违规犯纪的行为，立即调查清楚，并明确做出裁决。
③公正公平原则：相同违纪的行为，避免发生有轻重宽严不一的惩罚的现象。
④顾及颜面原则：惩诫避免在大庭广众之下为之，以顾及部属的颜面。
⑤适可而止原则：点到为止，不要让受惩罚者长期处在恐惧不安之中。
不过，有一些奉行威权作风理论的领导人，最近也开始动摇使用恐惧激励法的决心，甚至，有些领导者已开始静下来，寻找“是不是有别种较好的激励方式呢？”这个问题的答案。
许多事实证明，恐惧的激励方法通常只有昙花一现的短暂效果。
（2）诱因激励法
如果将惩罚比喻成迫使驴子向前行的鞭子，那么，诱因就是引诱驴子拉车向前迈进的胡萝卜了。每位领导者都被他的上级赋予一种特权，他可以运用他权责范围许可内所支配的金钱或其他代替物（奖金、红利、升迁、加薪）来作为激励其部属的重要工具。
不过，你所带领的部属是低薪阶层的话，金钱可就不一定是最好的激励工具了。你必须要给他想要的东西（诸如有意义的工作、关怀尊重、愉快的工作环境等），还有一点你也要注意到的事实，每个人都有自己生活的重心，单靠金钱这一项诱因并不足以能完全引发他的工作动机，金钱仍然需要和其他引起动机的事物整合一并使用，才能达到最好的激励效果。
有钱能使鬼推磨，但金钱的效力仍有一定的限制。
单靠金钱因素并不能激励员工的工作情绪。原因之一，是员工很重视他和他的工作伙伴之间的关系，这可不是金钱能完成取代的；再者，金钱不能激励员工的另一个理由，则与心理因素有关。一般人在达到一定的经济水准之后，便会转而追求其他方向的满足，对他们来说，那些东西比金钱更具价值。
金钱激励法并非是唯一能完全引爆员工的干劲、雄心壮志的万灵丹，那么请问：是否还有更好的激励法值得我们来加以运用呢？答案是肯定的，这种崭新的方法，我们称它为人性激励法。
（3）人性激励法
愈来愈多的激励专家举双手支持“单靠金钱一项，并不足以引发工作动机”的观点，并且一致深信金钱若能和引发“人性”的事物合并一起使用，必可达到最高的激励效果。
是的！人们除了要获得金钱之外，他们真正要得到的是觉得自己很重要的感觉。因此，谁能够满足人们内心深处这股最渴望的需求，谁就是这个时代里最好的激励者。
谁掌握住了人性，谁就注定是个成功的领袖人物。“人性”激励的4法宝，分别是：
①信任他们；
②尊重他们；
③关怀他们；
④赞赏他们。
善为上者，不忘其下。你要时时刻刻让你的伙伴、部属了解你对他们多么的信任、尊重与关怀，并且具体表现出来，如果能确实做到这五件事情，你将拥有一群世界上最精良、最勇猛的无敌团队。保证你们进足以胜敌，退足以坚守，屡建奇功，成为大家钦羡的领导人才。
总之，现在的人们最需要领导者给予他们最丰富的“人性激励”，足够的“金钱激励”和最少的“恐惧激励”。
设法满足部属们人性深处那些最渴望的需求，并为他们提供一个重视人性，又兼顾效率的适当环境，然后对此信条奉行不渝，那么，我们的组织里就有一群愿为你和共同目标合作及努力的好伙伴了。
没有任何再美好的事物，会比一群人组织成一个同时兼顾个人目标与组织目标，而有优良绩效表现的团队，更具有挑战性了。如果你支持、认同这个说法，你一定也是个受部属爱戴不已的激励者。
6.随时让激励成为激素
管理之要：领导的奥妙在于如何“激励”部属，鼓舞他们为自己和组织奋斗不懈。
当今社会，诱惑太多，你的下属很容易对工作失去兴趣，失去热情，造成工作效率降低；这时，你必须想办法激起他的干劲，否则长此以往，公司不垮台才怪！
员工不好好表现的原因，主要在缺乏适当的激励。对领导者而言，激励即使不是一种口头禅，也往往由于误解激励而采用了无效的方式。
领导者不了解激励的真义，没有花时间深入探讨激励的本质，只是嘴巴上说说，而缺乏真正的有效措施。这种空口说白话的激励，实际上不能激励员工好好地表现。
有些人认为刺激、鼓舞或开一些空头支票来描述未来的远景，便等于激励。有些人以为诚恳或坦诚就是激励，于是把这些与激励有关的东西当做激励看待，结果也没有适当的激励。更有些人用施加压力来激励，短暂地提高绩效，便自以为得计。
当然，也有些人知而不行，认为不激励又如何？不料缺乏激励，员工便不好好表现，以致绩效不佳。
绩效不佳的理由很多，包括组织、制度以及管理等方面的诸多问题。然而，大家很容易一下子便把责任推给“沟通不良”或“士气不振”。其中士气不振又联想到缺乏激励，所以缺乏激励成为群相指责的对象之一。
“不激励不行”似乎是一种趋势，因为大家公认激励是一种有效的驱策力，可以激发员工努力工作，尽量好好地表现。不激励的主管，部属懒洋洋，主管自己也不好受。
缺乏激励可能产生的不良现象，例如士气低落；员工流动率过大；彼此之间漠不关心，没有人情味；大家厌烦工作，生产力降低；不用心、不专心，到处制造浪费；一动不如一静，抵制革新；种种因素加在一起，就造成绩效不佳的可怕结果。
有位专家将“激励”比喻成一把宝刀，有刀刃，也有刀背，用得正确，用对地方，用对时机，效果很好，反之则可能伤到自己，危及组织。因此，领导者更需保持着恭敬虔诚的态度，用心学习正确的激励之道。
“激励”部属的第一课，是你自己首先要建立一套正确的激励理念：
（1）部属的动机是可以驱动的；
（2）绝大多数的部属会喜欢自己的工作；
（3）部属都期望把工作做好、做对，而不存心犯错；
（4）每位部属对需求的满足有完全不同的期待；
（5）部属愿意自我调适，产生合理的行为；
（6）金钱有相当程度的激励作用；
（7）让部属觉得重要无比也是一种激励手段；
（8）激励可以产生大于个体运作效果的绩效。
总而言之，不激励的确不行，有时候，激励是公司领导给员工注入的“兴奋剂”。
7.没有本事的员工没有用
管理之要：合理的不公平，才是真正的平等。把有限的机会提供给有本事的人，可见人是不是有本事，要让别人来认定。
竞争激励，形象地说就是“有本事就来拿”。好比领导摆一个擂台，让下属分别上台较量一番，谁赢了谁就得奖赏。为了获得奖赏，下属往往会使出吃奶的力气，以求击败对手，在领导面前逞能。
我们之所以主张公正未必公平，乃是基于最有效的激励精神，在于“有本事就来拿”。拿得到的人当然很高兴，拿不到的人也不应该怪别人，最好再充实自己，以便下一次顺利拿得到。
如果机会很多，每一位有本事的人都拿得到，那是真的公平。事实上机会常常不够多，甚至往往令人觉得太少，以致有本事而没有机会的人，不可能拿得到，因此有不平的感觉。“不给我机会，却怪我没有本事”，成为常见的抱怨。“看人家给不给，而不是我能不能”也是经常听见的藉口。
公正地提供机会，有本事就来拿。但是机会不够多，不能普遍地提供，所以不见得公平。这一次拿不到，等待下一次，公正未必公平，大家才能够谅解。
实施“有能力就来拿”的激励，首先要求每一个人，都要用心充实自己，使自己具有相当的本事。
能力是什么？主要包括合理的态度、自主的觉醒、人际的技巧、专业的智能、自我的定位、以及合作的心理等六大领域，总括起来，可以说是“做人与做事并重”。
做人的本事加上做事的本事，才是我们所需要的本事。一个人只会做人不会做事，固然会造成一团和气的人际关系，却可能一事无成，毫无工作成效。一个人只会做事不会做人，很能够在工作上有所表现，而每做一事便得罪若干人，到头来把人都得罪光了，处处有阻力。所以好好做事之外，还要好好做人，两者并重，才是真本事。
公司所要做的，是把守新进员工进入的第一关，运用正确的方式来慎重甄选员工。不随便进用人员，是确保工作成效的先决条件。新进员工，要用心逐渐深入了解，同时给予必要的训练，并且量才适用，指派合适的工作。提供员工表现的机会，是公司的责任。员工在工作上若无表现的机会，就会觉得厌烦、不妥，不但挫折感愈来愈重，而且可能跳槽离去。
工作的标准，应该明确制定，然后公正地予以考核。业绩优良的，依照规定给予奖励，以资强化。这一部分的措施，如果做得合理，便能够发挥激励的效果。公司提供机会，在员工表现优良时，给予应得的认可或奖赏，使其获得自我满足，便是有效的激励。
员工方面，必须彻底地觉悟：拿得到不必骄傲，而拿不到则最好不要怨天尤人，应该反过来反思自己。
中国人特别重视反思自己，便是基于“改变他人不如改变自己，比较快速而有效”的道理。我们很难改变他人，不如改变方向，好好地调整自己，反而比较有把握。
很多人喜欢怨天尤人，实际上怨天有什么用？天毫无反应，怨也无济于事。尤人则往往惹人反感，更增加以后的对自己的阻力。怨天尤人，受害的多半是自己。
拿不到的时候，要平心静气，想一想“怎样会如此？”既然公正而自己又拿不到，必然有一些弱点或盲点，最好再加充电以求突破。下一次拿得到固然好，就算仍然拿不到，也加强了自己的实力，对自己总有些好处。
充电到底是公司还是员工自己的责任？答案并不一致。我们建议：员工最好明白，充电乃是自己的责任。一个人具备真本事，任何人都抢不掉，而且一辈子都可以用。
希望公司培育自己，当然也是一种正确的观念。不过自己的充电意愿高昂，才是充实自己的有力保证。
机会不会一生仅有一次，这一次拿不到，不必后悔。应该针对自己的弱点，力求充实，以便下次机会出现，好好抓住。不要空白等待，而是把握时间充电，增强自己的实力，随时有机会，马上可以表现出来。不等待干着急，空等待到时还是拿不到。一个人的本事最要紧，不可不利用等待的时间，及时充电。希望获得合理的激励，充实自己，实在是刻不容缓。
公司公正地提供合适的工作机会，员工有本事的就可以好好表现，获得合理的激励。否则便受到纠正、批评，甚至指责或处罚，获得负面的感觉。
可是，由于工作机会有限，不能普遍提供。所以工作指派时，只能先让某些主管认定有本事的人员来表现。于是得不到机会的人，就会抱怨“不给我机会，根本不公平”，因而引起不平之愤。
不公平是事实，合理性也不容置疑。合理的不公平，才是真正平等。把有限的机会提供给有本事的人，可见人是不是有本事，要让别人来认定。保持良好的形象，乃是一个人有本事的必要表现。适当地保护或增强自己的良好形象，让主管放心地把机会交给他，才能够在合理的不公平气氛中，获得有利的影响力。
竞争激励，没有公平，只有合理。
8.激励要有分寸，不能过了头
管理之要：激励仅仅是领导使用下属的一种方法，而不是万灵药，不可能没有任何负作用。
激励要有分寸，有节制，不要走向极端过了头，反而过犹不及，失去效果。况且，激励仅仅是领导使用下属的一种方法，而不是万灵药，更不会没有任何负作用。
从某种意义上说，激励是一种兴奋剂。即是兴奋剂，就必然带来一些负作用，就不能当糖吃。那么，在进行激励的时候，哪些是“服药须知”呢？
（1）激励不可任意开先例。
激励固然不可墨守陈规，却应该权宜应变，以求制宜。然而，激励最怕任意树立先例，所谓善门难开，恐怕以后大家跟进，招致无以为继，那就悔不当初了。
主管为了表示自己有魄力，未经深思熟虑，就慨然应允。话说出口，又碍于情面，认为不便失信于人，因此明知有些不对，也会将错就错，因而铸成更大的错误。
有魄力并非信口胡说，有魄力是指既然决定，就要坚持到底。所以决定之前，必须慎思明辨，才不会弄得自己下不了台。主管喜欢任意开例，部属就会制造一些情况，让主管不知不觉中落入圈套。兴奋中满口答应，事后悔恨不已。
任何人都不可以任意树立先例，这是培养制度化观念，确立守法精神的第一步。求新求变，应该遵守合法程序。
（2）激励不可一阵风。
许多人喜欢用运动的方式来激励。形成一阵风，吹过就算了。一番热闹光景，转瞬成空。不论什么礼貌运动、清洁运动、以厂为家运动、意见建议运动、品质改善运动，都是形式。而形式化的东西，对中国人来说，最没有效用。
中国人注重实质，唯有在平常状态中去激励，使大家养成习惯，才能蔚为风气，而保持下去。
（3）激励不可趁机大张旗鼓。
好不容易拿一些钱出来激励，就要弄得热热闹闹，让大家全都知道，花钱才有代价，这种大张旗鼓的心理，常常造成激励的反效果。
（4）激励不可显得鬼鬼祟祟。
激励固然不可大张旗鼓，惹得不相关的人反感。激励也不可以偷偷摸摸，让第三者觉得鬼鬼祟祟，怀疑是否有见不得人的勾当。
主管把部属请进去，关起门来密谈一小时，对这位部属大加激励。门外的其他部属，看在眼里，纳闷在心里。有什么大不了的事，需要如此神秘？因而流言四起，有何好处？
许多人在一起，主管偏要用家乡话和某一部属对谈；或者和某一部属交头接耳，好像有天大的秘密似地。其的人看他们如此偷偷摸摸，会不会产生反感？
不公开可以，守秘密也可以，就是不必偷偷摸摸，令人起疑。暗中的激励，我们并不反对，但是神秘兮兮，只有反效果，不可不慎重避免。
（5）激励不可偏离公司目标。
凡是偏离公司目标的行为，不可给予激励，以免这种偏向力或离心力愈来愈大。主管激励部属必须促使部属自我调适，把自己的心力朝向公司目标，做好应做的工作。
主管若有激励偏离目标的行为，大家就会认定主管喜欢为所欲为，因而用心揣摩主管的心意，全力讨好，以期获致若干好处。一旦形成风气，便是小人得意的局面，对整体目标的达成，必定有所伤害。
目标是激励的共同标准，这样才有公正可言。所有激励都不偏离目标，至少证明主管并无私心，不是由于个人的喜爱而给予激励，尽量做到人尽其才。偏离目标的行为，不但不予激励，反而应该促其改变，亦即努力导向公司目标，以期群策群力，有志一同。
（6）激励不可忽略有效沟通。
激励必须通过适当沟通，才能互通心声，产生良好的感应。例如公司有意奖赏某甲，若是不征求某甲的意见，便决定送他一部电视机。不料一周前某甲刚好买了一部，虽然说好可以向指定厂商交换其他家电制品，也造成某甲许多不便。公司如果事先透过适当人员，征询某甲的看法，或许他正需要一台电动刮胡刀，那么公司顺着他的希望给予奖品，某甲必然更加振奋。
沟通时最好顾虑第三者的心情，不要无意触怒其他的人。例如对某乙表示太多关心，可能会引起某丙、某丁的不平。所以个别或集体沟通，要仔细选定方式，并且考虑适当的中介人，以免节外生枝，引出一些不必要的后遗症，减低了激励的效果。
上述有关激励的六大原则，身为领导者必须牢牢记住！
9.巧用激励法“点热”大家
管理之要：激励是不能铁板一块的，它必须根据不同情况灵活实施，体现一个变字。
作为一个公司领导，在不同的场合，应根据不同的下属，采用不同的激励方法。只有这样，才能收到最大的效果。
激励是不能铁板一块的，它必须根据不同情况灵活实施，体现一个变字。首先，应该根据需要而变。
假设人有五种不同层级的需要，依次为生理需求、安全需求、所属与相爱需求、尊重需求以及自我实现需求。当较低层级的需求获得相当满足，次一层级的需求便会主宰这个人的行为。
这五种需要，事实上没有哪一种需求可能完全得到满足，但是相当程度的满足之后，这一种需求便不再具有激励作用。激励时必须了解被激励者的真实状况，才能够判断他具有什么需求。如果有适当的中介人选，不妨透过中介与被激励者沟通，然后依据他的需要，给予合理的激励。
激励可根据不同的需要，可以采取自助餐式，让不同的被激励者，选择各人的需要；而激励者也要了解不同的对象，施以不同的激励。
组织中不同阶层的成员，也有不同的需求。一般而言，高阶层比较希望大家尊重他，让他觉得自己的确很高明，所以有不同意见，最好不要当面顶撞他，否则他就会恼羞成怒。但是也不能不告诉他，不然他也会怀疑有人要看他的笑话。必须单独委婉地规劝，使其认为自己在改变。
中阶层要告诉他目标，让他自己去找答案，把细节想出来，他才会舒畅。如果给他问题，同时或很快又给他答案，他就会失望，认为自己的能力受到低估。若是他想不出来，可以给他一些启示，还是要他觉得自己找到答案。
基层要清楚一点告诉他应该怎么做，做到什么程度就会满意，最好有工作规范让他按照规定去完成。成果符合标准要表示赞许，使其更加努力。
时间不同，激励的方式也有差异。平常时期按照一般激励，不必采取非常手段。除非发现原来的方法已经日久无效，必须摆脱老一套做法，这才全面更张，改采新的方式，否则不可想到就变，形成特例。
忙碌时期大家难免火气较旺，耐力较差，这时要特别加以宽谅，不必计较细节，使大家得以忙而不烦。
紧张时期情绪不安，主管经验较为老到，应该设法给予安慰，尽量疏解大家的情绪，千万不可以火上添油，更增各人的紧张气氛。
危急时期有时需要特别措施，应该赋予更大的信赖，使其放心去做，否则他心里害怕，势必下不了决心。
救亡阶段正是重赏之下必有勇夫的时刻，唯有重赏，才有拼死把公司救活过来的毅力，不可吝啬。
单独相处，比较不容易引起面子上的难堪，可以谆谆善诱：主管规劝部属，或者晓以利害，最好单独进行。
对上司忠言劝谏，如果欣然接受，就部属而言，也是很大的激励。不过最好选择比较隐蔽的场合，不必让第三者看见；若是不熟悉的生疏环境，更要留意隔墙有耳，以免流传出去造成对己不利的阻力。
公开场合应该互相尊重，大家都有面子，否则会造成反激励。尤其应该重视职位、性别或关系亲疏，表现适当的态度。
熟悉的场合，要引导较为陌生的同仁，使其觉得相当亲切。如果是私下的场合，例如同事的家，就应该主客分明。因为来者是客，不论其为上司或部属，都要给予合适的招呼。任何场合，都可以配合身份实施激励。
激励必有反应，良好与否，乃是继续或调整的关键。反应热烈的时候，要不知不觉中把大家诱导到目标方向，使众人的力量得以汇集。过分热烈，有时还需要稍有加冷却，维持合理的程度，切勿把人力过度使用。
反应平平，要检讨原则，找出症结所在，给予适当的调整。反应冷淡，同样要找出原因，然后对症下药，予以化解。务使激励所产生的反应，符合预期的要求。若是反应欠佳，那就应该修正激励的方式，从场合、身份、时机、情势等方面来考虑，求取适切有效。
如果反应恶劣，要马上停止。不能一意孤行，非坚持到底不可。透过适当人选，征询有关人员的意见，待其反对情绪稍为冷却，再做处置。
形势的优劣，会影响激励的功效。要激励居于劣势的同仁，只要适度看得起他，表示好好工作，便不会辜负他，甚至可以用先柔后刚的方式，让他觉得敬酒不吃吃罚酒，他也会提起精神，努力振作一番。至于居于优势的同仁，难免自视颇高，必须尽量采取低姿态，使他觉得备受礼遇，甚至还要给予一些额外的好处，他才会不好意思而尽心尽力。
如果是双方势均力敌，最好的办法，是率先尊重他，让他戴上高帽子，他就会觉得自己好像真的高人一等，因而显现若干本领。面对下属，要特别注意“能发也要能收”，如果控制不住，最好不要过度激励，以免一发而不可收，反而造成对己不利的形势，在下属面前丧失权威，这就得不偿失了。
10.搞活激励机制，公司就能活起来
管理之要：有位专家将“激励”比喻成一把宝刀，有刀刃，也有刀背，用得正确，用对地方，用对时机，效果很好，反之则可能伤到自己，危及组织。
激励是一门艺术。作为一个领导者，应当学会用艺术的方法对下属进行激励：
（1）明暗分开
激励可公开进行或暗中交易，两者都以正当而合理为适宜。暗中激励不失正当，才是正途。
凡是大家看法想法一致，不易引起众人反感，可公开激励，目的在获得大家的良好的回应，以扩大影响。若是见仁见智互异，而又非奖赏不可，便暗中进行，以减少误解或不满。有些行为，例如维护公司信誉而与外人打架，应该私下感谢，以防群起仿效。
普遍性的，可公开实施。特殊性的，除非众所公认，否则以暗中为宜。牵涉到个人荣誉的，私下激励；单位或团体荣誉，公开表扬。有关苦劳的奖赏，大家差不多，公开。有关功劳的奖赏，彼此相差颇大，最好暗中给予以维护较差者的面子，激励其下次努力赶上。公开等于撕破脸，用“无所谓”来因应，就失去激励作用。
（2）公私分明。
公家的金钱，做自己的人情，这是一种明得暗失的算盘。受惠的人，一方面感激，一方面有样学样，公私不分明。其他的人，看在眼里却怨在心里，既然是公家的钱。为什么不索性多花一些，连我也照顾在内？
激励者存心接受回馈，当然施恩望报。这种私相授受的激励，不可能真诚持久。必须心中没有施恩的念头，更不希望个人获得任何报答，才有实效。既然如此，就用不着假公济私，以致公私混乱，甚至以私害公。
私人的事宜应该明说，花用自己的钱也要表明。不必垫私钱办公事，否则也是公私不分明。私人恩怨不能公报，私人请托不能利用职权，更不可以存心勾结以图谋私利，因为公私不分的激励，到头来必然公私两蒙其害。
（3）顺逆分清。
请将不如激将，有时逆向的激励效果更为宏大。不过完全逆向，也不见得有效。顺逆之间，必须小心衡量。
有些人顺着请他帮忙，他会推三阻四，勉强答应，也似有天大人情。最好用反激的方法，故意把问题说得十分困难，暗示非他能力所能胜任，激他毅然自告奋勇。
有些人老于世故，便要顺着激励。先说明他的长外，以引起知遇之感，再表示借重他的才华，请他不必顾虑太多，他就会朝气勃发，鼎力相助。
关系很重要，交情不够不宜随便逆取。够交情，好像顺逆都能奏效。不过看场合、看情况、配合着考虑，该顺即顺，应逆即逆，求其效果最佳，而且后遗症最小。以自己的优势力来攻破对方的弱点。则顺逆皆有所宜。
（4）刚柔并济
用刚硬的方式来激励，多半建立在利害的基础上面。以柔软的方式来激励，则偏重于情谊。拿情谊做出发点来实施激励，效果较佳。所谓柔能克刚，正是此理。
柔不表示胆怯怕事，也不是推、拖、拉、敷衍了事。柔是用真诚的爱心来感应，使对方从柔中发出一股强烈的意愿，自己奋发有为。
刚是一种果敢的作为，具有短时间的爆发力，当做非常的手段，比较有利。刚硬之后，如果再以柔软来安抚，更能得人心。不可存心杀一儆百，因为人心惶恐，并没有好处。应当处罚到什么程度，若是难以判断，最好从轻。应当赏到什么程度，假若难以判断，最好从优。若非证据确凿，宁可从轻发落，不宜轻率冤枉。刚柔并济，所重不在惩罚，而在教化。
（5）动静并重。
动静不是两种相反的状态，而是从此互相过渡的。动中含有静态；胸中也有动态。活动过程多半比较引人注意，而活动前后的企划、准备及沟通、协调，则容易被忽略。激励者不可由于自己看得见的动态便加以重视，却对自己看不见的静态予以轻忽，以免厚此薄彼，招致不满。
对于动态的激励，必须掌握时机，把握重点，以配合活动的进行。静态的激励，可以定期或不定期在结束或过程中，指定专人或由某些人交互实施。无论动态、静态，都要给予合理的激励，使大家明白动态、静态各有其贡献，并无轻重之分，因而分别努力，共同朝向目标。
动态应注意机动配合，静态要普遍照应。前者重在时机，后者重在人员。动静都要掌握人心，所以力求合理。
（6）大小并重。
大小兼顾，才能够赏罚平衡，做到赏当其功，罚当其罪的地步。罚要向上追究，不论地位如何高贵，有过失就不能掩饰或开脱。赏应普遍推及基层，地位再低微，有功就不能忽视或遗漏。大小并重，赏罚明快，才具有激励效果。
大功劳要隆重，以示礼遇。小功劳也要重视，因为轻忽小功，大家就会希望夺取大功，以致小问题乏人注意，势必酿成大祸害。大事应予特别奖励；小事也宜合理奖赏。职位高的，固然要礼待他；职位低的，更不宜轻视他，以免引起反感。一大堆人受奖，要大场面，大家一起接受激励；少数人或单独一人，不妨视实际情况，或公开或个别给予激励。
在手腕高明的领导者眼里，激励实在是一门绝妙的艺术，玩之于心，用之于行，无不赏心悦目！
11.学会特殊激励技巧的运用
管理之要：有时常规激励手段不能生效时，采用特殊激励技巧能取得好效果。
激励手段因人而异，激励方式的选择也有一定的环境，有时候常规激励手段不能生效时采用特殊激励技术能取得好的效果。
（1）金钱
当我们在前面讨论胡萝卜和大棒时，金钱作为一种激励因素是永远也不能忽视的。无论采取工资的形式，计件工资（按一定质量水平生产的件数所取得的报酬）或任何其他鼓励性报酬、奖金、优先认股权、公司支付的保险金，或因作用成绩而给予人们的其他东西等形式，金钱总是重要的因素。而且，正如某些作者所指出的那样，金钱往往有比金钱本身更多的价值。它也可能意味着地位或权力。
经济学家和绝大多数经理人倾向于金钱放在高于其他激励因素的地位。然而行为科学家则倾向于把金钱放在次要地位。也许这两种看法都是不正确的。但如果要使金钱能够成为和应该成为一种激励因素，则经理人必须记住下面几件事。
第一，金钱，作为金钱，对那些在扶养一个家庭的人来说要比那些已经“功成名就”的、在金钱的需要方面已不再是那么迫切的人，就要重要得多。金钱是获得最低生活标准的主要手段，显然这种最低标准随着人们日益富裕而有提高的趋势。例如，一个人过去曾满足于一套小住房和一辆廉价汽车，可能现在却要有一所又大又舒服的房子和一辆豪华的轿车才能使他得到同样的满意。即使在这些方面，我们也不能一概而论。对于某些人来说，金钱总是极端重要的，而对另外一些人可能从来就不那么看重。
第二，在大多数工商业和其他企、事业单位中，金钱实际上是用来作为保持一个组织机构配备足够人员的手段，而并不作为主要的激励因素，这可能是十分正确的，各种公司在他们的行业和他们的地区范围内使工资和奖金具有竞争性，以便吸引和留住他们的职工。
第三，金钱作为一种激励因素，由于采取了确保一个公司内部各类主管人员的薪金适当平衡的做法，往往多少有点减弱。换句话说，我们常常十分注意于确保人们在相应级别上可以得到相同的或大体相同的报酬。这是可以理解的，因为人们通常参照同他们地位相当的人的收入来评价他们的报酬。
第四，如果要使金钱成为一种有效的激励因素，在各种职业上的人们，即使级别相当，但给予他们的薪水和奖金必须能反映出他们个人的工作业绩。也许我们不得不认可比工资和薪金的办法，但一个管理良好的公司绝不要求对相同的业务在奖金方面加以限制。实际上很明显，除非主管人员的奖金是根据个人业绩来发给，否则公司尽管支付了奖金，对他们也不会有很大的激励。要保证金钱作为对完成任务的报酬，而且作为由于完成任务而给人们满意的一种手段是具有意义的一种方法，就是尽可能根据业绩进行报偿。
金钱只有当预期得到的报酬与目前个人收入相比差距较大时，才能起到激励作用。问题是很多公司增加了工资和薪水，甚至支付了奖金，但没有达到足以激励这些接受者的程度。它们可能免于使人产生不满和不致另外去找工作，但如果达不到足以使人感觉到有相当大的差距，金钱便不会成为一种强有力的激励因素。
（2）参与
作为激励理论和研究的结果而受到强有力支持的一种方法，就是职工参与管理。这一方法日益得到人们的认识和运用，毫无疑问，很少有人参与商讨和自己有关的行为（参与行动）而不受激励的。也不会有人怀疑：在一个工作中心里的大多数人是既知道问题之所在，又知道如何解决问题的办法。因此，让职工恰当地参与管理，既能激励职工，又能为公司的成功获得有价值的知识。
参与也是一种赏识的手段。它能满足归属的需要和受人赞赏的需要。尤其是，它给人以一种成就感。但是鼓励职工参与管理不应该意味着主管人员削弱他们的职守。虽然他们鼓励下属人员参与一些以后能有帮助的事情，并且虽然他们仔细地听取下属的意见，但对那些需要他们来决策的事情，仍然必须由他们自己来决定。最好的下属人员不会以任何方式干预上级，并且几乎没有下属人员会对空洞无味的上级产生尊敬。
（3）工作生活的质量
一种最有趣的激励方法是工作生活的质量计划，它是一种职务设计的系统方法，而且在工作丰富化的广阔园地里，很有希望发展。它同社会技术系统的管理方法的基础结合在一起。工作生活的质量不仅是一种很广泛的工作丰富化的方法，而且也是一种内部纪律方面的探究与活动，结合着工业的和组织的心理学和社会学、工业工程、组织理论与发展、激励与领导理论以及工业关系等。虽然工作生活的质量仅在70年代才崭露头角，但现在已有数以百计的安全研究和实践规划，并且主要在美国、英国等一些国家成立了许多工作生活的质量中心。
工作生活的质量已经从许多方面受到热烈的支持。主管人员认为它是处理生产停滞的一种很有希望的方法，特别在美国和欧洲更是如此。工人和工会代表们也认为它是改善工作条件和提高生产率的一种手段，并且是确定较高工资的一种恰当方法。工作生活的质量对政府机关也有吸引力，认为它可以作为提高生产率和降低通货膨胀的一种手段，并作为达到工业民主和使劳资争端减至最少程度的一种方法。
无疑，工作生活的质量，可能具有如此重要的效益，所以传播得很快，尤其在我们一些较大的公司里更是如此。采用工作生活质量计划的先驱，如通用汽车公司、普罗克特——甘布尔公司、美国铝业和美国电话电报公司等都是这样一些管理良好的公司，也就不足为奇了。
12.必须掌握的激励强化公式
管理之要：在竞争组织里，采取有效的激励措施，则可为社会带来贡献，为企业创造繁荣。
新时代的经理人，不仅要为公司的发展而努力，更应掌握人、荣誉感、绩效、赞美及持之以恒等管理“人”的要素。因为，唯有掌握人内在的特殊动机与需求，才能更好运用激励手段，让员工发挥最大能力。
欲使公司欣欣向荣，首先，我们必须注重人、荣誉感、绩效、赞美和持之以恒。这些因素均应被视为管理的成功要素，每一个因素均有其主要目的，但均可运用不同方式运作。被激励的员工受到赞美，产生荣誉感，持续地表现出超过生产标准的绩效，使我们看到最美好的远景。当经理人员在竞争组织里，采取有效的激励措施，则可为社会带来贡献，为公司创造繁荣。激励可以强化这样一个公式：人+荣誉感+绩效+赞美+持之以恒=繁荣。
人：人是公司相当重要的资源，让工作者感觉自己是组织、团队的一部分，同时让员工感受到自己是多么适合这个组织系统，是管理工作不可忽视的一环。因此，员工需要常常被提醒他们个人在团队是何等重要，并协助他们了解内部组织运作。在沟通过程中，最好把“你与我的”语句，修正为“我们的团队”。
荣誉感：若试图把员工的需要摆在优先考虑的位置，身为管理者的你可以常常与员工沟通你的想法，并认真关心员工的日常行为与想法，如此，将可在你的组织里提高员工荣誉感的层次。这类组织与个人需求性的双向沟通是必要的，毕竟不是每位员工都能了解最高经营者的想法。
譬如有一家出版业者，让所有员工参加一天的训练课程与研讨会，并将公司财务状况告知员工。另外有一家在全球有超过45万名员工的公司，将其股份放在一醒目的看板上，并写着“明天的价格取决于你”。
管理者应让所有阶层的员工知道他们的未来与公司的未来，也可采取非正式的方式分一些你的想法给他们，并询问他们的想法。有参与才有使命感。
绩效：将员工带进公司目标设定的程序，让员工参与目标的策划，是提升员工成就感最有力的方法之一。以此方式设定的目标，能让员工有所遵循，进而提高个人绩效水准。一个组织有其任务、使命及短期目标，所以，管理者须与员工一起行动，并协助他们设定他们的目标或改善计划。
一家汽车零件制造商，曾经每年损失好几百万美元。该公司极力寻找解决之道。当错误发生时，员工们纷纷指责公司管理层没有询问他们的原因。有一位新进工厂的经理决定去请教员工的看法，并试着列出公司目标并激励他们。尔后，目标的设定逐渐变成这家公司最重要的工具，现在员工们在每年结束时已习惯性地提出5～10个目标作为改善的依据。
除了要让员工参与目标的设定，把过去的绩效表分发给员工，以便与目前进度相比较，也是必要的措施。如此员工更能了解来自管理层、客户层，以及员工自己对自己的期许。同时，员工可依循目标计划持续改善其绩效，甚至当经理鼓励员工挑战所设定的目标时，也较容易达成。
赞美：赞美是进步的催化剂。随时持续地赞美员工的表现，是许多繁忙的管理者容易忽略的工作。当员工很辛苦地完成制造过程或准时交货时，一句谢谢，只不过仅3秒种，但有时管理者会忘记说，同时管理者经常容易将员工额外的付出视为理所当然。
相反地，我们必须告诉员工他们的服务对于公司是多么的有价值。一句真诚的赞美、一个坚定有力的握手或拍拍肩膀，均有助于让员工感觉到我们很感激他们的努力，同时，再加上一些明确的表扬及示范，让表现良好的员工能感觉到受肯定与称赞。这些表扬与示范，不只告诉员工对他们的服务评价很高，而且也显示对他们的能力深具信心，同时相信他们会持续同样的表现。一旦管理者如此激赏员工，员工真的就会持续地表现卓越。
持之以恒：协助员工从错误中学习，他们将会建立责任感并持续地努力，当员工犯了错误，大部分不是故意的。
有经验的公司领导者都很明了，看出别人的错误比看出自己的错误更清楚，也更容易。因而，很多经理人员都会从强调员工本质与重要性的角度，去设法赞美员工，用积极的方法包容员工，体会他们造成错误的情况，并且把他们的错误视为平常。这样的方式会让员工感觉到被支持，进而能勇于去处理一些麻烦且棘手的事务，如此一来，员工通常会从摸索与完善中更快速地成长与进步。
繁荣：为取得成果，积极的经理会用一些奖励办法，去支持、激励有创造性行为的员工。心理学家告诉我们，当人们受过负面影响或遭遇负面结果，他们也会做负的反应。我们从经验中得知，当经理人员设定正面的结果，员工通常也会反应较良好，我们也可预期员工会重复经理人员所强调、奖励及支持的行为。
因此，经理人员若已创造一个和谐的组织气候，员工则较易改正其错误的行为或态度。同时，经理人若能诚挚地去认定员工的成就，员工自然能处在平衡且积极和正面的心理环境。
13.最高效的激励员工20招法
管理之要：所谓激励员工，说白了就是尊重员工，这也正是已近精疲力竭、麻木不仁的员工们迫切需要的。
要激励员工，就得了解是什么驱使和激发他们要做好工作，你既要了解他们的个人需要，也要为他们提供机会，并真正关心和尊重他们。
不管承认不承认，所有人的行为在内心里都是被这样一个问题驱使：“这事到底对我有什么好处？”因此，要创造积极向上的工作环境，首先就应该聘用那些能自立自强的员工，因为这些员工很容易认识到努力工作会得到相应的回报，事业的成功将是人生最大的满足。
然而不幸的是，公司并非总能找到理想的员工，大多数经理只能接受现有参差不齐的人员。那么关键在于如何想办法来激励和促使这些人的内心里日益渴望成功。当然在此之前，经理必须弄清楚，他们想激励员工哪方面的行为。是降低成本？还是加快工程进度？或是提高顾客的满意度？
目标明确之后，经理就可以（1）为员工出色完成工作提供信息。这些信息包括公司的整体目标及任务，需要专门的部门完成的工作及员工个人必须着重解决的具体问题。坦诚交流不仅能使员工感到他们是参与经营决策的一分子，还能让他们明了经营策略。这些信息不仅要在项目或任务刚开始时提供，在整个工作过程中及项目即将结束之时，也应该源源不断提供给他们。
提供信息交流之后，经理们必须（2）有定期的反馈。正如《一分钟经理》一书作者布兰查德所强调的那样：“反馈十分重要，简直是冠军的早餐。”
做实际工作的员工才是该项工作的专家。所以，经理们必须（3）听取员工意见。邀请他们参与制定与其工作相关的决策。
如果把这种坦诚交流和双向信息共享变成经营过程中不可或缺的一部分，激励的作用就更加明显了。因此，公司应当（4）建立便于各方面交流的渠道。员工可以通过这些渠道提问题，诉说关心的事，或者获得问题的答复。公司鼓励员工畅所欲言的方法很多，如员工热线、意见箱、小组讨论、与总裁举办答疑会及“开放政策”等。
坦诚交流最重要的目的之一就是使经理们（5）从员工身上找到激励员工的动力。每个人内心的动机各不相同。因此，奖励出色工作的方法也应因人而异。
《激励超级表现》一书的作者格拉曼补充道：应当表现出对他人的尊重。如果有迹象表明员工喜欢某种对待方式或想做某类工作，你就应该根据情况作出反应。经理应当（6）了解有哪些工作，即使是在空闲时员工也会去做。帮他们创造机会，让他们有更多机会做这些工作。如果某个业务员一有空就喜欢拜访潜在大客户，那么，就让他接手较大客户项目。这一挑战必会令他振奋不已。
三年前，威奇托州立大学的杰拉德院长做过一项调查，让1500名员工身处各种各样的工作环境，以求找出最有效的工作环境激励因素。研究表明，最有效的激励因素是：（7）当员工出色完成工作时，经理当面表示祝贺。这种祝贺要来得及时，也要说得具体。
这种祝贺代表赏识和认可，具有极高的价值，另一种表示赏识的方法，就是（8）经常与手下员工保持联系。“跟你闲聊，我投入的是最宝贵的资产：时间。”格拉曼说：“这样，便突出了咱们关系的重要性，表明我很关心你的工作。”经常联系，也会使员工一有重要问题就找经理谈，向经理寻求帮助。
如果不以亲自表示赏识的方法，经理们应该（9）写张便条，赞扬员工的良好表现。书面形式的祝贺能让员工看得见经理的赏识，那份“美滋滋的感觉”也会持久一些。
单是一对一的表扬就相当鼓舞人心了。因此一点不奇怪，公开表彰会进一步加速激发员工渴求成功的欲望。经理应该（10）当众表扬员工工作出色。这就等于告诉他，他的业绩值得所有人关注和赞许。
如今，许多公司视团队协作为生命。因此，表彰时可别忘了团队成员，应当（11）开会庆祝，鼓舞员工士气。庆祝会不必太隆重，只要及进让团队成员知道他们工作相当出色就行了。
按部就班、毫无挑战性的工作最能消磨斗志。公司要想要员工有出色表现，必须（12）给员工提供一份良好的工作。经理们不仅要指导员工如何在工作中成长，还要给他们提供学习最新技能的机会。
接下来便是（13）确保员工得到相应的工具，以便把工作做到最好。在投资于领先技术的公司工作，一般都令人士气高昂。如果拥有本行业最先进的工具，员工也会引以为荣。如果他们能自豪地夸耀自己的工作，这夸耀中就蕴藏着巨大的激励作用。
公司文化的影响不容忽视。公司政策及管理措施对激励员工有出人意料的支持和阻碍作用。
公司要是缺少积极向上的工作环境，不妨把以下七条原则融合起来，善加利用，以求改善。首先是（14）了解员工的个人需要。“如今，我们面对的员工各有各的不同需求如单身母亲、双职工夫妇、残疾人等等。”格拉曼说。如果了解员工的需要并设法满足他们，就会大大调动员工的积极性，如在公司内安排小孩日托、采用弹性作息制度以及为残疾人安装特殊设备等等。
如今，虽然人们越来越多地谈到按工作表现管理员工，但真正做到（15）以业绩为标准提拔员工仍可称为是一项变革。凭资历提拔员工的公司太多了。这种方法不但不能鼓励员工争创优绩，还会养成他们坐等观望的态度。
谈到工作业绩，公司应该（16）制定一整套从内部提拔员工的标准。正如《成功的约定》一书作者迪斯来所说：“员工在事业上有很多想做并且能够做到的事。但公司到底给他们提供了多少机会实现这些目标呢？最终，员工会根据公司提供的这种机会来衡量公司对他们的投入。”
员工政策中还应当提供工作保障，（17）强调公司愿意长期聘用员工。应向员工表明，工作保障问题最终取决于他们自己，但公司会尽力保证长期聘用。
许多人认为，工作既是谋生手段，也是与人交往的机会，公司如果（18）洋溢着社区般的气氛，就说明公司已尽心竭力要建立一种人人想为之效力的组织结构。背后捅刀子、办公室的政治纷争以及士气低落等不良风气，即使让最有成功欲的人碰上，也会变得死气沉沉。
当今许多文学作品贬低金钱的意义。即便如此，还是不可忽略金钱的激励作用。只要运用得当，多数公司都能做到让薪金水平与竞争对手不相上下。然而，激励员工取得较好工作成效，使他们感觉到更高的工作满意度的环境，却不见得模仿得到。
格拉曼曾说道：“从成本角度看，这并不划算。花了大量金钱改善员工的业绩，而这种改变通常又不会持久。”为什么呢？主要是由于金钱奖励计划的结构有问题。例如，年底平均分红就特别让人灰心。业绩好的员工看到业绩不好的人拿的钱跟他一样，就再也不想保持上佳表现了。
回过头来说，如果运用得当，金钱的激励作用非同寻常。要想使钱发挥最大作用。（19）员工的薪水必须具有竞争性。即要依据员工的价值来确定报酬。当员工觉得自己的劳动报酬合情合理时，就不会只盯着支票了。公司也可因此而获益良多。
即便公司已经建立起竞争性薪金制度，也可以（20）让员工参与分红，以取得更大收益。必须清楚地指出员工的哪些业绩对经营效果有重大影响，让员工明白工作目标。另外，为了使付出的钱真正起到激励作用。分红的数额一定要比较可观。
靠这些方法激励员工不能一蹴而就，必须长期努力。正如倡导正强化策略的专家丹尼尔斯所说：“每天下班时，员工要么是兴致勃勃地回家，第二天又斗志昂扬地来上班；要么是由于上班碰上什么不顺心的事，弄得无精打采。工作表现就是每天发生的事情的反映。”
上述这些方法其实并没有什么创新。所谓激励员工，说白了就是尊重员工。也正是当今已近精疲力竭、麻木不仁的员工所最迫切需要的。
14.最流行的罗克式15种激励规则
管理之要：所谓激励规则说白了，无非是为了调动员工的积极性，为公司多做贡献。
积极向上的工作环境，需要自强自立的员工。行为科学认为，激励可以激发人的动机，使其内心渴求成功，产生推动人朝着期望目标不断努力的内在动机。不过在实施激励以前，经理应该清楚，他激励员工想达到什么目标。
罗克是哈佛经营谋略的著名专家，他在2000年8月出版的《激励效率》一书中提出了15种激励方法，被称为“罗克式15种激励规则”，具体如下：
（1）目标明确以后，经理就可以为员工提供一份挑战性的工作。按部就班的工作最能消磨斗志，公司想要员工有振奋表现，必须使工作富于挑战。
（2）确保员工得到相应的设备，以便把工作做到最好。拥有本行业最先进的设备，员工便会自豪地夸耀自己的工作，这夸耀中就蕴藏着巨大的激励作用。
（3）在项目、任务实施的整个过程中，经理应当：为员工出色完成工作提供信息。这些信息包括公司的整体目标及任务，需要专门部门完成的工作及员工个人必须着重解决的具体问题。
（4）做实际工作的员工是这项工作的专家，所以经理必须听取员工的意见，邀请他们参与制定与其工作相关的决策，并与之坦诚交流。
（5）如果把这种坦诚交流和双方信息共享变成经营过程中不可缺少的一部分，激励作用就更明显了。公司应当建立便于各方面交流的问题，诉说关心的事，或者获得问题答复。
（6）研究表明，最有效的因素之一就是：当员工完成工作时，经理当面表示祝贺。这种祝贺要来得及时，也要说得具体。
（7）如果不能亲自表示祝贺，经理应该：写张便条，赞扬员工的良好表现。书面形式的祝贺能使员工看得见经理的赏识，那份“美滋滋的感受”更会持久一些。
（8）公开的表彰能加速激发员工渴求成功的欲望，经理应该：当众表扬员工。这就等于告诉他，他的业绩值得所有人关注和赞许。
（9）如今，许多公司视团队协作为生命，因此，表彰时可别忘了团队成员，应当：开会庆祝，鼓舞士气。庆祝会不必太隆重，只要及时让团队知道他们的工作相当出色就行了。
（10）经理要经常与手下员工保持联系。学者格拉曼认为：跟你闲聊，我投入的是最宝贵的资产——时间。这表明我很关心你的工作。
此外，公司文化的影响也不容忽视。公司要是缺少积极向上的工作环境，不妨把以下措施融合起来，善加利用。
（11）首先要：了解员工的实际困难与个人需求，设法满足。这会大大调动员工的积极性。
（12）如今，人们越来越多地谈到按工作表现管理员工，但真正做到，以业绩为标准提拔员工仍然可称得上一项变革，凭资历提拔的公司太多了，这种方法不但不能鼓励员工争创佳绩，反而会养成他们坐等观望的态度。
（13）谈到工作业绩，公司应该：制定一整套内部提拔员工的标准。员工在事业上有很多想做并能够做到的事，公司到底给他们提供了多少机会实现这些目标？最终员工会根据公司提供的这些机会来衡量公司对他们的投入。
许多人认为，工作既是谋生手段，也是与人交往的机会。
（14）洋溢着社区般的气氛，就说明公司已尽心竭力要建立一种人人欲为之效力的组织结构。背后捅刀子、窝里斗、士气低落会使最有成功欲的人也变得死气沉沉。
当今许多文学作品贬低金钱的意义，但金钱的激励作用还是不可忽视的。要想法使金钱发挥最大作用。
（15）员工的薪水必须具有竞争性。即要依据员工的实际贡献来确定其报酬。
