坠入深渊和自我拯救
以下你要读到的故事是关于一个人如何获得了超过其应得成功的事。但是在成功的道路上也有相当严重的逆境。事实上，艾科卡回顾在汽车业的三十八个年头里，记得最清楚的一天是与新汽车、自己的晋升和获利毫不相干的。
艾科卡的一生是从一名美国移民的儿子的身份开始的，艾科卡一步一步地一直做到当上福特汽车公司的总裁。当艾科卡终于达到这一高峰时，艾科卡感到了无比的幸福。但这时命运却对艾科卡说：“且慢，我们和你还没有完呢。现在要让你尝尝从珠穆朗玛峰上被人一脚踢下来的滋味！”
一九七八年七月十三日那天，艾科卡被解雇了。艾科卡已经当了八年福特公司的总裁，当了三十二年的职员，艾科卡从未在别处干过。而现在，艾科卡突然失业了。这真是太令人伤心了。
按照规定，艾科卡的任期还有三个月。但在期满“辞职”的名义下，艾科卡可以在找到新的职业以前继续使用自己的办公室。
十月十五日是艾科卡上班的最后一天，碰巧也是艾科卡五十四岁生日，艾科卡的司机最后一次把艾科卡送到位于迪尔本的福特公司总部。离家之前，艾科卡吻别了他的妻子玛丽和他的两个女儿凯西和丽雅。我在福特公司最后几个月的动荡日子里，他的全家经受了极大的痛苦，这一点使我怒火中烧。也许我应该对他自己的灾难负责。但是玛丽和女儿们呢？她们为何要受折磨？她们是名字刻在公司大楼上的那个暴君的无辜受害者。
直到如今，艾科卡都不能忘记她们的痛苦。就像母狮子及崽仔一样，假如猎人懂得什么东西对他有用，他就不会去伤害那些幼兽。亨利·福特使我的孩子们受痛苦，为此我永远不能原谅他。
就在第二天，艾科卡坐上自己的车向自己的新办公室驶去。那是在电报路一个昏暗的仓库里，离福特公司总部只有几英里路。可是艾科卡我来说，就如同到了另一个星球一样。
艾科卡不知道办公室的确切位置，艾科卡花了几分钟才找到那座房子。到达时，艾科卡连在什么地方停放汽车也不知道。
出乎意料，周围竟有许多人在为艾科卡引路。有人已事先告诉报界说一位新被撤职的福特公司总裁今天上午要来这里上班，有一小群人已在那里迎接我。二位电视记者把麦克风塞到艾科卡的面前问道：“在当了八年总裁之后来到这个仓库您有什么感想？”
艾科卡简直不知如何回答他才好。艾科卡能说些什么呢？当艾科卡平安地躲开了记者的摄影机后，艾科卡咕哝地说了真话，艾科卡说：“我感到我已成了废物。”
艾科卡的新办公室只比一间小卧室稍大一点，里面放着一张小办公桌和一架电话。艾科卡的秘书多萝西·卡尔已经在那里，眼睛里含着泪水。她一句话也不说，指了指有裂缝的漆布地板和艾科卡办公桌上的两个塑料咖啡杯。
就在昨天，她和艾科卡还在豪华的环境中工作。总裁办公室的面积和大旅馆的整套房间一般大。艾科卡有着自己的浴室，甚至有自己居住的地方。作为福特公司的高级负责人，艾科卡有穿着白色制服整天听我使唤的侍者。有一次，艾科卡带了从意大利来的亲戚们去看他工作的地方，他们觉得就像死后到了天堂一样。
然而，此刻，艾科卡离天堂犹如有百万英里之遥。艾科卡到仓库几分钟之后，仓库经理礼节性地来看望艾科卡。他从大厅的饮料机那里给艾科卡端来了一杯咖啡。这是一种友好的表示，但是艾科卡的不相宜的出现使他们都感到十分尴尬。
对艾科卡来说，这里就像是西伯利亚，艾科卡如同被放逐到了世界上最遥远的地方一样。情况使艾科卡不知所措，片刻之后，艾科卡才意识到自己没有理由在此呆下去。艾科卡家里有电话，来信可以让人送到艾科卡家。在十点前艾科卡就离开了这个地方，以后就再也没回去过。
这最后的屈辱比解雇更糟，它逼得艾科卡简直想杀人——艾科卡不知道是要杀亨利·福特还是杀死自己。谋杀和自杀从来也不等于是现实可行的事，但是艾科卡确实开始喝得比以往多了，情绪也愈来愈坏，艾科卡真的感到自己要崩溃了。
在人生的道路上，有几千个小岔道，而只有几个真正的大岔道——这是一些要认真和切实对待的时刻。现在正是艾科卡要作出抉择的时候。艾科卡是否该洗手不干从此退休呢？艾科卡已五十四岁，而且已有了很大的成就。在经济上艾科卡不用担心，足够艾科卡下半辈子打高尔夫球的。
但艾科卡总觉得不对劲。艾科卡知道自己必须振作起来，继续干下去。
我们每个人在一生中总会遇到逆境，而有时坏事却变成了好事。有时境况极为险恶，迫使你不得不与命运拼搏，战而胜之。艾科卡深信就是在仓库里的那个早晨促使自己在几个星期之后担任了克莱斯勒公司总裁的。
艾科卡个人的痛苦是能够忍受的。但是精心策划的公开侮辱却叫艾科卡无法忍受。艾科卡忿怒之极，艾科卡只能作出绝对的选择：用这种忿怒来对待自己，因而产生灾难性的后果，或者化忿怒为力量去做某种能产生成果的事。
“不要恼火，”玛丽提醒我说。“要心平气和。”在特别紧张和不幸的时刻，最好的办法是使自己忙碌，把自己的忿怒和精力用到某种积极的工作中去。
结果，艾科卡跳出油锅又入了火坑。艾科卡参加克莱斯勒公司工作一年之后，该公司到了差一点就破产的地步。在克莱斯勒多少个日日夜夜，艾科卡竟想不出自己怎么会陷入这样的困境。被福特公司解雇已经够糟糕了，但与克莱斯勒公司一起完蛋则非自己应得。
幸而克莱斯勒公司从毁灭中得到了重生。现在，我成了一名英雄。但奇怪的是这一切都是由于在仓库的那个重要的时候开始的。由于决心，幸运，加上许多好心人的帮助，我得以从灰烬中重新站立起来。
创立季度检查制
年方三十六，我便成了世界第二大汽车公司里最大部门的总经理。与此同时，我却几乎不为人所知。福特公司的一半人不知我是何许人，另一半人则连我的名字都叫不上来。
一九六O年十二月当亨利·福特把我叫到他的办公室时，我就像被召去见上帝一样。他们虽曾握过几次手，但这是他们第一次正式对话。麦克纳马拉和比彻姆已经告诉我他们已经说服亨利提升他当福特部的头头，但他们要我保密。他们知道亨利想给艾科卡一个这是他自己的主意的印象。
提升使艾科卡无比激动，然而却使艾科卡处于一种微妙的境地。一方面，艾科卡突然管理起公司的头等部门，亨利·福特个人把王冠上的珍宝委托给艾科卡。另一方面，在这一晋升的阶梯上，我超过了上百名年纪比他大，经验比他丰富的人。艾科卡知道，其中有些人对自己的成功是不满意的。此外，我还未取得真能令人信任的生产管理人员的凭证。直到如今，还没有一辆汽车人们可以指着说，“这是艾科卡干的。”
新职位使艾科卡处身于自己所熟知的领域“与人打交道”。我必须弄清楚自己在销售和推销方面所受到的全部训练能否应用于和人们合作。艾科卡必须运用自己从父亲、从查利·比彻姆和他自己的经验中学到的一切东西和他的常识。这是考验人的时刻。
艾科卡的初步设想之一来自华尔街。福特公司仅于四年前的一九五六年变为公有。现在他们归一大群股东所有，这些股东对公司的健康发展和生产率非常关注。如其他公有公司一样，艾科卡他们每三个月给股东们一份详细的财务报告。一年四次，这些股东通过这些季度报告对他们的工作进行监督，一年四次他们从赚到的钱中付给这些股东股息。
艾科卡自问，假如股东们可以实行季度检查制度，为什么他们高级职员不能这样做呢？于是，艾科卡开始建立他至今依然在使用的管理制度。多少年来，艾科卡定期地问他手下主要的工作人员（艾科卡让他们也问他们手下的主要工作人员，一级一级地问下去）几个基本问题：“你下一季度的目标是什么？你的计划、重点和希望实现的是什么？你打算怎样去实现它们？”
从表面上看，这种程序似乎和一般使雇员对他们的老板负责的现实办法差不多。当然是如此，但是却大大胜于此，因为季度检查制使雇员们对他们自身负责。它不但迫使每个管理人员去考虑他自己的目标，它也是一种有效的提醒人们不忘记自己所追求的目标的方法。
每三个月，每一位管理人员要和他们的顶头上司一起坐下来检查他过去的成就，并计划下一季度的工作目标。对这些目标一经取得一致意见，管理人员便把它们写成书面材料并由主管人签字。正如艾科卡从麦克纳马拉那里学到的那样，把某件事写成书面材料是实现这件事的第一步。在谈话中，人们可以经常在根本没有意识到的情况下逃避各种含混其词和胡说八道的惩罚。但是，把你想的东西写在纸上，则会迫使你把思想具体化。这样就比较不容易自欺欺人。
季度检查制听起来再简单不过了，但是它能起作用，能起作用的几个原因是：首先，它使自己成为自己的上司并去制定他自己的目标。第二，它使人更有成果，同时自己去激发自己的积极性。第三，它能使新的设想涌现出来。季度检查制迫使管理人员停下来考虑他们完成了什么，下一步打算做什么和如何去实现他们的打算。艾科卡从未发现过比这更好的办法去刺激人们想出解决问题的新办法。
季度检查制的另一个好处是（特别是在大企业）它不会埋没人才。在你每个季度受到你上级的检查并间接地受到你上级的上司，以及其上司的上司的检查的情况下，你很难被遗漏掉。这样，好的工作人员不会被忽视，不好的人员也无法隐藏。
最后，也许是最重要的一点是，季度检查制迫使管理人员与其上司之间进行对话。在一个理想的环境中，不需要建立一种特殊的机构来保证那种交流。可是，要是一位管理人员和他的上司相处得不融洽，至少每年四次他们不得不坐下来决定下几个月他们要共同完成的任务。他们无法避免这种见面，随着时间的流逝，他们便渐渐地相互更加了解，这样，他们的工作关系一般都会得到改善。
在这类季度会议中，上司有责任对每位管理人员的计划作出反应。上司可能会说，“听着，艾科卡觉得你的目标定得高了一些，但是如果你认为在未来的九十天内你能做到的话，可以干它一下子吗？”或者说：“这个计划不错，但有几个重点我不同意，让我们再讨论一下。”不管讨论的性质如何，这位上司的作用就会开始改变，渐渐地，他作为权威人士的形象减少了，而更多地成一名顾问和高级同事。
假如艾科卡是戴夫的上级，艾科卡会一开始就问戴夫在未来三个月他打算干什么。他可能告诉艾科卡他打算把市场开拓提高百分之五。这时艾科卡就说：“好。那么，你打算怎么做呢？”
在艾科卡问那个问题之前，戴夫和艾科卡必须同意他打算干的具体目标，在这一点上是绝少会发生什么问题的。如果他们之间出现什么冲突的话，很可能是集中在怎样去做而不是在做什么的问题上。大多数管理人员都不乐意他们手下的人拿主意。但让了解情况而又有积极性的人去干，则能把事情办得又好又快，致使你感到惊讶。
戴夫愈觉得这是他自己定的目标，他就愈会排除一切困难去达到目标。毕竟，事情是他自己决定的，而且得到了上司的认可。因为戴夫要按照他自己的方法去办，所以他会竭尽全力，以证明他的方法是有道理的。
当戴夫没有获得成功时，季度检查制也同样起作用。在此时，上司一般不用说什么。多半，戴夫会自己提出来，因为他的失败是如此令人痛心的明显。
按照艾科卡的经验，三个月期满后，没有获得成功的人一般会在上司没有开口之前就来抱歉地说明他没有达到目标。假如这种情况一连继续几个季度，他会开始怀疑自己并意识到问题在他自己而不在上司。
即便到了这种地步，一般还是有采取某种积极措施的时间。经常他会自己说；“你瞧，我干不了这个工作，我无能为力了。你能给我调到别的部门去吗？”
一位雇员能自己作出这样的决定时，那对大家就方便多了。每家公司都会因为对人们的工作安排不当而丧失了优秀的工作人员。假如不辞退，而是把他们调到另外的部门，他们也许会感到比较满意乃至会做出较好的成绩。显而易见，这种问题发现得愈早，就愈有更好的机会去解决它。
如果没有季度检查制度，一位在一个具体部门没有把工作做好的管理人员会对他的上司产生不满，或者他会猜测他没有达到目标的原因在于他的上司对他怀恨在心。人们呆在不合适的工作岗位上，一呆就是多少年的情况艾科卡见得太多了。在大多数情况下，管理部门无法发现，而等到发现时却已太晚了。
一般地说，艾科卡不赞成随便更动人们的工作。艾科卡对目前盛行的那种在一个公司内把人员在各个部门之间调来调去，似乎各种技能都能互换的做法持怀疑态度。技能是不能互换的，这如同指着一位心脏学家说；“他是一位杰出的心脏外科医生。下星期，我们请他去接生。”这时，医生会首先告诉你产科是完全不同的一种工作，人在一个领域具有专长不等于在另一个领域里也有经验和专长。此点在商业界也不例外。
在福特公司以至后来的克莱斯勒，我总是设法让为自己工作的人们使用他的季度检查制。“这就是我管理工作的方法，”我说。“我要告诉你们它是怎么起作用的。不是说你们一定要依我的方法做。但是你如果不这么做，那最好要找到能产生同样效果的。其他办法。”
在使用这种制度多年之后，艾科卡学会了注意两个潜在的问题。第一，人们有时候想做的事超过了他们的实力。在某些情况下，那是貌似灾难而其实际是好事，因为它说明这个人想多干，对他来说，即便是部分的成功也有很大价值。任何称职的主管人宁可和想做得太多的人共事而不和只想少做的人打交道。
另一个问题是上司倾向于过早地进行干涉。在艾科卡被提升的过程中，艾科卡是做得最糟的一个。艾科卡总是情不自禁地把人惹恼，但是通过忍耐艾科卡终于改变了。在大多数情况下，季度检查制能自身起调节作用，在艾科卡不干涉下级的时候它所起的作用更大。这种制度顺利进行时，能建设性地把人们团结在一起，朝着大家意见一致的适当的目标前进。难道还有比这更好的事吗？
决断的技巧
如果要我用一个词来概括优秀管理人员的才能的话，他会说那就是一切要靠“决断”。你可以使用世界上最神妙的计算机，你也可以收集到所有的表格和数字，但是到最后你必须把所有的资料综合起来，制定一份进度表，然后付之于行动。
当然，艾科卡不主张采取鲁莽的行动。在报纸上，艾科卡有时被人形容成一位火暴的领导和不加思索就行动的人，象是一位凭感官而不凭仪器的飞行员。艾科卡可能有时给人那样的印象，但假如这种形象是真实的话，艾科卡根本不会在汽车业获得成功。
事实上，艾科卡的管理作风一直是相当保守的。艾科卡总是在他的直觉得到探索和市场研究的佐证，使艾科卡认为满意之后才去冒风险。艾科卡可能凭直觉办事，但艾科卡的行动必须有事实根据。
在作出决定时，被压得抬不起头来的管理人员太多了，特别是那些受到过多的教育的人。有一次，艾科卡对在他离开后当福特公司总裁的菲利普·考德威尔说：“菲尔，你的困难来自你在哈佛上过学，学校教你在掌握全部事实之前，不采取任何行动。假如你已经掌握了百分之九十五的事实，但是要得到其余的百分之五却要你再用六个月，然而，到那时，你所掌握的情况都已过时，因为市场的变化已走到你的前头去了。现实生活就是如此，关键在于掌握时机。”
优秀的企业领导人是不能那样干的。希望掌握全部事实根据，坚持进行研究以保证某项具体计划获得成功，这些是完全合乎情理的。总之，如果你打算在一种新产品上投资三亿美元时，你必须对你的所作所为的正确性有绝对把握。
这在理论上说是不错的，但现实生活却并非如此。显然，你有责任尽可能搜集所有有关的事实和推断。但是在某些时候，你却不得不凭信心办事。首先，因为即便决定本身正确，但动手太迟就会变成错误。其次，因为在大多数情况下根本不存在什么无懈可击的事物。有时，即便是最优秀的管理人员也象一个带着一条大狗的小男孩，他只是等着瞧狗到哪里去他就把它带到哪里去。
对决策人来说，什么是“足够的”情报资料呢？这当然不可能用数字把它标出来，但是，显然如果只掌握百分之五十的事实根据就行动的话，那就会遇到麻烦。如果是这种情况，除非运气很好，否则就会发生可怕的后果。有些时候需要作某种冒险，那当然管理一条铁路可不能这么办。
同时，你永远也不会百分之百地知道你所需要的东西。象目前的许多行业一样，汽车业在不断地变化。对我们在底特律的人来说，重要的始终是估计今后的三年中顾客会对什么感兴趣。艾科卡在一九八四年已经在计划一九八七和一九八八型的汽车了。不管怎样，虽然艾科卡不能肯定说下个月人们会要什么，但艾科卡不得不设法预计三四年后什么车会有销路。
你没有掌握所有的事实根据时，有时候要凭自己的经验办事。每当艾科卡看到报纸上说李·艾科卡喜欢不瞄准就打枪时，艾科卡对自己说：“好吧，也许因为他打枪打得那么久，这次他有个击中目标的绝妙办法。”
在某种程度上，艾科卡经常是凭他内心的感觉办事的。艾科卡喜欢实干，艾科卡从来也不是那种坐在那里无止境地进行策划的人。
有一种新型的企业家，他们大多数拥有企业管理硕士学位，他们对直观的决定抱着小心翼翼的态度。他们也有一部分道理，在正常情况下，直觉不能作为行动的充分根据。但这些人中有很多人却走到了另一个极端。他们似乎认为每一个商业问题都可组织并压缩成一种专题调查。在学校里这样做可能是对的，但在企业中必定要有某个人出来说，“好，伙计们，时间到了。准备好在一小时内开始行动。”当艾科卡读到第二次世界大战和大规模进攻开始日的历史记载时，艾科卡总是这样想：艾森豪威尔差一点使那次进攻告吹，因为他老是举棋不定。但是最后他说，“不管境况如何，现在我们必须行动了。再等下去会更加危险，所以，让我们干吧！”
这一教训也适用于企业，总有那么些人想再花上一两个月的时间对新汽车车顶的形状作进一步的研究，这种研究可能有用，但也可能严重地破坏你的生产计划，过了一定的时间，当绝大多数的事实根据到手之时，你会发现自己处于任凭报酬递减律摆布的境地。
这就是不得不但某种程度的风险的原因。艾科卡认识到这并非是所有的人都能办到的。总有一些人即便在太阳普照的晴天，早晨不带雨伞是不出家门的。遗憾的是，客观世界不会在你预测损失时总等着你。有时候，你就得碰碰运气，然后一边前进一边改正错误。
在六十年代和七十年代的大部分年月，这些事不如现在那么重要。在那岁月里，汽车工业犹如一只生蛋的鹅。他们几乎不用费劲就可以赚钱。但是如今，几乎无法允许一位企业家作出过慢的决定而不带来损失，不管这种决定涉及一名雇员的工作岗位是否合适还是涉及今后五年中整整一系列新汽车的计划。
尽管教科书里有各种说法，但在企业工作中大多数重要决定是由个人而不是由委员会作出的。艾科卡的方针一向实行民主直到决定前的最后时刻，然后艾科卡就成了无情的统帅。“好吧，每一位要说的我都听了，”艾科卡说。“这就是我要做的。”
企业总得有委员会，因为那是人们分享知识和设想的场所。但是如果委员会取代了个人（福特公司那时的各种委员会比通用汽车公司的还多），那么生产率就会开始下降。
总之，世界上没有静止的东西。艾科卡喜欢打野鸭子，因为不停的运动和变化是生活的现实。你可以瞄准一只鸭，使它处于瞄准圈内，但鸭子总是在动。因此，要打中它就必须挪动你的枪。但是面临着要作出重要决定的委员会，其行动有时却跟不上他们要作出反应的事物的变化。到了委员会准备好要打时，鸭子已经飞走了。
激励
在作为决策人之外，管理人员还必须是发动者。
在艾科卡当福特部总经理时，艾科卡被邀请去给麻省理工学院斯隆管理学院的研究员们讲话。他们是一群很有才能的学者，他们有头等的学习计划给他们一个星期的时间在欧洲研究共同市场，一个星期在华尔街，一个星期在五角大楼等等。
每星期四，学院从工业或商业界邀请一位讲演人来与学生见面。一九六二年，当他们请艾科卡去给这样的一次集会讲话时，艾科卡感到荣幸但又有些紧张。“不要紧张，”有人告诉艾科卡说。“学生们晚饭后在大厅里集合，你简短地介绍一下汽车业的情况，然后由他们向你提几个问题。”
所以，艾科卡就扼要地介绍了汽车的制造和销售情况，然后请他们提问题和发表意见。面对这样一群出类拔萃的人，艾科卡本想他们会提出一些非常抽象的和理论性的问题，因而当有人居然问艾科卡“在福特部工作的有多少人”时使艾科卡大为惊讶。
“大约有一万一千人，”艾科卡回答说。
“喔，”他说，“你今天和明天都呆在剑桥这里。你不在办公处时谁去发动这一万一千人干活儿呢？”
这是一个很重要的问题，艾科卡至今都记得提问的那位年轻人的脸。他一言击中了要害，因为管理就是发动其他人去工作。
显然，艾科卡无法知道给自己干活的一万一千个人的名字，所以在季度检查制度之外还必须有别的措施来发动所有的人。
把人们发动起来的唯一办法是与他们交谈。虽然在中学时代艾科卡是辩论小组的成员，但艾科卡以往是怕演说的。在艾科卡工作的最初几年，艾科卡是个内向的、怕见世面的人。
但那是艾科卡进戴尔·卡耐基学院去攻读演说术之前的情况。那时候，艾科卡刚刚被委任为福特公司的全国卡车培训经理，公司派了一些人到戴尔·卡耐基学院去学习演说术的细节。
学习的课程一开始就是设法让他们去掉矜持的态度，开始愿与别人交谈。有些人（我就是其中之一）可以在一两个人面前整天说个不停，但在大庭广众面前讲话就使他们感到相当紧张。
我记得有一种练习是让我们必须对某个他们一无所知的话题作两分钟的即兴发言，比如说禅宗佛教，你可以开始说你不知佛教是什么，但一定要继续说下去，不久你就会找到可说的东西。它的目的是训练你能随时构思。
他们学到了演说的一些基本技术，这些技术艾科卡至今还在用。例如，你可能了解你要讲的题目，但必须记住你的听众对此却没有思想准备。所以一开始要告诉他们你要讲什么，然后再讲具体内容。最后，再说一下你讲了些什么。艾科卡从来也没有偏离过这一规律。
他们学到的另一种技术是，在结束讲话之前，你一定要让你的听众做些事。具体做什么是无关紧要的，如给你的国会议员写信，给你的邻居打电话，考虑某项建议。换句话说，如果没有他们的订货你就不要离开会场。
随着一个星期又一个星期地过去，艾科卡开始感到比较轻松了。不久，即使没有被邀请艾科卡也乐意站起来讲话。艾科卡喜欢这种挑战。训练的整个目的是使他们不要那么拘谨，对艾科卡来说，这种办法确实起作用。艾科卡只要一开始讲话就得说个没够。（艾科卡敢肯定，有些人但愿艾科卡没有学得那么爱讲话！）
直到如今，艾科卡仍是戴尔·卡耐基学院的虔诚信徒。艾科卡认识许多工程师，他们有极好的设想，但要他们把设想向他人说清楚就有困难。一个人非常有才能而不能向董事会或委员会说明他的想法那总是一件遗憾的事。在大多数场合下，戴尔·卡耐基的那套课程能够使情况大不一样。
这不是说每一位经理必须是演说家或作家。但是愈来愈多的年轻人走出校门时不具备清楚地表达自己意思的基本能力。艾科卡已经由公司出钱送了好几十个内向性的工作人员到戴尔· 卡耐基学院去。他们中间的大多数人确实大大地改观了。
艾科卡只盼望能找到一所教人们怎样听别人讲话的学院。毕竟，一位优秀的管理人员需要听的至少与他需要说的一样多。许多人不能理解真正的交流是双方面的。
在企业中，你必须鼓励人们为共同的利益作出贡献，并且用更好的方法进行工作。你不必接受每一项建议，但如果你不回到提建议的人那里去对他说，“喂，那个想法太好了”，同时又拍拍他的后背，他就再也不给你提建议了。那样的打交道会使人们知道自己的确在起作用。
假如你要发动人们为你工作，你就一定要好好地听别人讲话。一家蹩脚公司和一家高明的公司之间的区别就在于此。作为一名管理人员，使艾科卡感到最满足的莫过于看到某个在企业内被公认为一般的或平庸的人，只是因为有人倾听了他遇到的问题并帮他解决问题而使他真正地发挥了应有的作用。
当然，与你手下的交流比较普通的方法是把他们集合起来讲话。演说是发动一大群人的最好方法，它与个人之间的谈话完全不同，不同之处主要在于讲演需要做许多准备工作，没有可以绕着走的路，你必须自己动手。一位演讲人可能知识渊博，然而假如他没有切实地想好他今天要对听众说些什么的话，他就无权浪费别人的宝贵时间。
使用听众自己的语言同他们讲话是重要的。这件事如果做得好，他们会说，“上帝，他说的就是艾科卡所想的。”他们一旦开始尊敬你，他们就会跟你到底。他们跟随你的原因不是因为你有什么神秘的领导方法而是因为你在跟随他们的想法。
鲍勃·霍普就是这么做的。他派一名先遣人员去摸清观众的情况，这样他便能针对观众的情况去讲笑话。倘若你在电视上看他表演，你也许理解不了他在说些什么。然而，听众对演讲人事先不怕麻烦地了解他们的情况的做法总是赏识的，当然，并不是所有的人都有条件配备先遣人员，但事情很清楚，演说并不是没有针对性的讲话。
尽管艾科卡也许能即席讲两个小时，但是一般艾科卡总是带着一个草稿讲。临时发挥实在太费神了。艾科卡的折衷办法是采用一个预先准备好的稿子，而在艾科卡认为有必要时才离题讲几句。
艾科卡在克莱斯勒对大伙儿讲话时，艾科卡不会象他在晚餐会上那样逗人乐。和他自己的手下人在一起，艾科卡的目标要表达得尽可能地直截了当和坦率。艾科卡发现，发动人的最好办法是让他们了解工作计划，使他们都成为实现计划的力量之一。艾科卡要说明自己的行动目标，正如其他高级职员要同他们的监督人一起制定他们自己的工作目标一样。假如他们达到了这些目标，就应该得到比美言更多的报酬。金钱和晋升是一家公司承认“最宝贵的工作人员”的实质性办法。
当你提升一名工作人员之日，正是给他增加任务之时。在他的思想处于良好状态时，你奖励他已完成的工作，同时激发他去做更多的事。在他成功的时候，总是要对他提出更多的要求。而在他不得意时，千万不要对他过分地严厉。他在为他的失败而心烦意乱时，你会冒大大挫伤他和毁灭他改进的积极性的风险。再不然，象查利·比彻姆经常说的那样，“假如你要表扬一个人，用书面。假如你要使他难堪，用电话。”
查利·比彻姆告诫艾科卡不要事必躬亲。他经常说：“你什么事都想自己干，你不懂得怎样托别人去做。你不要误会我的意思，你是我最好的工作人员，你可能有两个人加起来那么好，但是即便如此，也仍然只是两个人。现在你就有一百个人为你干活，当你有一万个人的时候怎么办？”
他是有预见的，因为在福特部艾科卡就有一万一千人。他教艾科卡要停止想去做所有人的工作。他还教艾科卡怎样给其他人一个目标和怎样发动他们去达到它。
艾科卡总觉得一名管理人员如能发动另一个人去干，他就做出了很大成绩。讲到使一个企业运转起来，发动人就是一切。你可能能干两个人的工作，但你不能变成两个人。与此相反的是，你要鼓动你下一级的人去干，由他再去鼓动他的人去干。
善于合作
有一次，艾科卡与温切·隆巴尔迪一起进餐，他是一位传奇式的橄榄球教练，是艾科卡的一位朋友。艾科卡问他的成功公式是什么。——艾科卡想确切地了解成为一个获胜球队的原因是什么。那天晚上他告诉艾科卡的东西，在企业界用得和在体育界一样的多。
“你必须从教基本功开始，”隆巴尔迪说。“一个橄榄球队员必须懂得橄榄球的基础知识和他的位置怎样踢法。其次，一定要使他遵守规则，那是纪律。全队的人要作为一个集体，而不是一群各行其事的个人去踢球。球队里容不得个人英雄主义者。”
他继续说：“有许多教练有很好的球队，他们懂得基础知识且受过许多纪律训练，但还是踢不赢。这就要讲到第三点了，那就是，如果要作为一个集体去踢球，那就必须互相照顾，互相爱护。每一个队员要想到他旁边的人并对自己说，？假如我不去拦阻那个人，保罗的腿就会摔断。为了他能踢好球，我一定要把我的工作做好。”
“平庸和伟大之间的区别，”隆巴尔迪那天晚上说，“在于这些队员们相互之间的感情，大多数人把它叫作集体精神。当队员们充满着这种特殊感情时，你会知道你的球队是一个获胜的球队。”
接着，他几乎不自觉地脱口而出：“但是李，我为什么要给你说这些呢？你在主持一家公司。不管你是在管一个球队还是一个公司，那是一码事。总之，难道一个人能全靠自己造出一辆汽车来吗？”
隆巴尔迪告诉艾科卡他想到福特公司去参观，去看看汽车是怎么制造的，艾科卡答应请他到底特律去。但在他们一起进餐后不久，他因患绝症而进了医院。艾科卡只是见了他两三次，但艾科卡一直记得他说的话。他说：“每一次，一名橄榄球运动员要去踢球时，你必须彻底投入，也就是说从他的脚底板一直到脑袋，全部投入球赛。有一些人用他们的智谋去踢球。当然，不论你做什么工作，要想成为第一就需要有才能。但是最重要的是你必须带着感情去踢球。假如你有幸找到一名既足智多谋又有丰富的感情的球员，他肯定会成为球场上的冠军。”
当然，他的看法是对的。艾科卡看到过许多人精明而有才华，但在一个集体里就是干不好，这就是人们议论的那种“我不明白为什么他没有能上去”的管理人员。我们都知道，这类人看起来似乎什么都行，但总也没有很大的进展。艾科卡这里说的不是那些并不真想上进的人或那些懒汉。艾科卡想到的是那些能干而有进取心的人，他们按部就班：上学，找到一个好职业，努力工作，但就是没有成就。
当你和这类人谈话时，他们经常对你说他们运气不好或者可能是某位上司不喜欢他们。他们不约而同地把自己说成是受害者；但是你不得不怀疑为什么他们只是碰到坏运气而似乎从不去寻找好运气。当然运气起一部分作用。但是能干的人不能取得进展的主要原因之一是与他们的同事合作得不好。
艾科卡认识一个在汽车业干了一辈子的人，他受过很高的教育，很有条理。他是一位杰出的战略家，可能是他公司里最了不起的人物。然而他总也没有升到最高一级的职位，因为他就是不具备管理人的能力。
再来看看艾科卡自己的经历吧。艾科卡见到过许多比他精明的人和许多对汽车业懂得比艾科卡更多的人。然而艾科卡巳超过了他们。为什么？是因为艾科卡厉害吗？不。待人粗暴而轻率的人成功的日子是不长的。你必须懂得如何简单明了地对人们讲话。
在艾科卡的高级职员的鉴定书上，艾科卡最不喜欢看到的一句话（不管他是多么有才华）是：“他不善于与人相处。”
对艾科卡说来，这是致命的弱点。艾科卡经常认为，“这句话恰巧就把他毁了。”“他不能与人相处？那他的问题就大了，因为我们这里周围有的就是人。没有狗，没有猩猩——只有人，假如他不能与他的同级相处，他对公司还有什么用？作为行政领导，他整个的任务就是发动别人。假如他做不到这一点，他就不该在这个位置上。”
还有那种自命不凡的人，没有人会喜欢这类人，虽然人们可能容忍他，要是他有足够的才能的话。在福特公司，有一位高级职员，他要把他办公室用古代风格整修一下，他要求花一百二十五万美元来重新装修（仅一间办公室和半个浴室）。艾科卡碰巧看到了亨利·福特的答复。艾科卡从他便笺上的潦草字迹可以看出他发火了。便笺上简单地写道：“用七十五万美元凑合吧。”这位职员拥有汽车工业方面的丰富知识，但依艾科卡看，他的作风使他成了一名起不了作用的管理人员。
艾科卡记起很多年前的另一件事。那时福特公司雇了一位最高一级的行政人员来整顿推销部。最后，因为他做了一件不可想象的事（他雇用了他私人的对外关系人员）而被解雇了。他设法以顾问的名义把这个人弄进公司，但真相很快就暴露了。这位高级人员最关心的是他的成就会在报纸上登出来。他没有呆长也就不足为奇了。
与此同时，一定程度的自艾科卡宣传是正常的，甚至是必要的。艾科卡看到，一些管理人员，他们太不好意思，或是太害怕与报社打交道，或是不想让任何人知道他们做了多少工作。虽然通用汽车公司鼓励这种不露面的品德并获得了某些成功，但艾科卡可不这么做。假如你的最高级职员没有一点自我主义的劲头，你的公司怎么能调动起来而有竞争力呢？
强烈的自我主义与大自我主义之间有天大的差别。前者是不可缺少的而后者却是破坏性的。有强烈自我主义的人知道他自己的力量，他有信心，对自己能做的事有现实的设想，他果断地朝着他的目标走去。
但是有大自我主义的人总是在追求别人的赏识，不断地需要别人赞许他。他认为他比任何人都要高一头，因而用尊长的口吻同为他工作的人讲话。
《华尔街日报》有一回说艾科卡的自我主义和“整个野外的天地一样大”。但如果那是确实的话，艾科卡认为自己就不能在高度依靠与人合作的工作中起什么作用。
我已经说过他相信把事情写下来，但这也能走到极端。有些人好像乐意把一个公司变成一家造纸厂。从某种程度上讲，这是人的本性。一个办公室里总会有那样的情况，有一些人感到强烈地需要用炮制一份备忘录放入档案的办法来掩盖他们干的蠢事。的确，把你的想法写在纸上一般来说是透彻地思考问题的最好方法。但这并不是说你所写的一切都要传到你的同事们那里去。
出主意的最好办法是和与你同级的管理人员联系和互相启发。这又把我们带回到协作和处理人与人之间关系的技巧的重要性上来了。两三个人一起坐下来，他们之间可能发生的神秘变化是不可思议的，这的确是艾科卡个人获得成功的大部分原因。
因此艾科卡特别相信让高级职员们不总是在正式会议上，而让他们花时间在一起谈论而且仅仅是聊聊天，互相帮忙，解决问题。
来访问艾科卡在克莱斯勒公司的办公室的人们经常为艾科卡的办公桌上没有计算机终端而感到惊奇。他们也许忘记了从计算机输出的每一项信息都要有人把它输入。如今，美国企业面临的最大问题是大多数的管理人员拥有过多的信息。这些信息使他们眼花缭乱，不知把它们怎么办才好。
成功的关键不在信息而在人。艾科卡所寻找来担任高级管理职位的那些工作勤奋而认真的人，他们总是想做出比人们要求他们做的还要多的事。他们老是在伸手，对一起工作的人们伸出手，想法去帮助他们把工作做得更好。他们生来就是这样。
还有另外一些人，他们是“撞钟派”，只想混日子等着别人告诉他干什么。他们说：“我不想参加激烈的竞争，那会影响我的心跳。”
你专心一意，心情激动，全心全意地扑在工作上，并不意味着下星期你就会死于高血压。
因此，艾科卡设法寻找有那种劲头的人。那样的人不需要多，有二十五个艾科卡就足以管好美国政府。
在克莱斯勒公司，艾科卡大约有十二个这种人。使这些管理人员有力量的是他们懂得如何用人和发动人。他们懂得如何去找到工作中的难点和选定重点。这类人会说：“那样做花十年时间，把它忘了吧。这里才是我们此刻就要做的。”
