对于一个胸怀大志的人来说，自然不能等同于平常人，一方面他必须具备一种居高见远、规取大势的战略眼光；另一方面他又要从小处着手，事事不可大意。先扫小屋，后扫天下，就是这个意思。
什么叫“大处着眼”？就是做企业、搞经营管理须有战略家的眼光、气派和谋略，也就是可言传的《战略管理学》课程中所讲的那些要点。正如海尔集团张瑞敏所言传：企业发展过程实际上就是战略转移的阶段性连接，旧的战略不断地、不失时机地被新的战略替代，这样才能使企业不断达到新的高度，赢得长期持续发展。张瑞敏与海尔的成功也正在于这种战略更替和转移的成功，在于它能够根据内外部环境的变化不失时机地以新的战略替代旧战略，顺利实现不同阶段上的战略转移。
回顾海尔的发展历程，我们可以看到，在名牌战略阶段（1984—1991年），以“要做就做最好的”战略理念为指引，专注于冰箱专业化生产过程，实施名牌战略，建立了全面质量管理体系；然后在多元化战略发展阶段（1992—1998年），通过企业文化的延伸及“东方亮了再亮西方”的经营理念，成功地实施了多元化战略扩张；接着又及时进入国际化战略阶段（1998年以后），实施以创国际名牌为导向的国际化战略，实现了“从海尔的国际化到国际化的海尔”的战略转换。
何谓“小处着手”？其精髓思想就是张瑞敏的那句名言：“什么叫做不简单？能够把简单的事天天做好就是不简单；什么叫做不容易？大家公认的非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易”。
我们的企业，没有经过以专业化分工为基础的成熟市场经济下那种契约化制度规范的洗礼；我们的企业家，特别是像张瑞敏这样的国有企业当家人，面对的是一种需要“不许在车间内大小便”这样规章制度约束职工、起步搞管理的初始状况。在这样低水平的起点和基础上进行战略管理，必须从擦玻璃、6S、OEC这样的“小处着手”，培养员工最起码的职业道德、敬业精神和工作观念，并将之逐步契约化、制度化，进而把战略理念和管理制度建立在扎实严密的日常性管理工作基础之上；当然，这种扎实严密不是要求员工亦步亦趋、唯唯诺诺，而是激励其在勤奋敬业的前提下积极创新，“要做正确的事，而不是正确地做事”，时时告诫员工“能力，不在于你拥有多少，而在于你能够利用多少。”这就是海尔管理经验和企业文化值得称颂和学习的精妙之处。海尔的魅力就在这里。
普通的人弊病，就在于以为要改良事业，必须是整个的，突然的。他们不懂得大处着眼小处着手的道理。其实，只要从小处下手，只要逐渐的改良，逐渐的演进，就能收取最后的成效。上进成功的人有一个显著的特征，就是他在任何地方和任何时候，都求取进步和发展，唯恐自己的事业不进则退，一败涂地。
每天早晨上班时，你下决心力求在每一件事上比昨日有所进步，你当把事情弄得比昨天更好些，然后在傍晚离开你的工厂、办公室或其他工作场所，每天你当前进几步，走上几级，这样，一年之后你会发现，你的事业会有惊人的进步。
精益求精，常求进步的这种习惯是传染的。假如有这种精神，便会继续这种精神，而努力于求工作进步。一个要求事业进步的人，必须常同外界接触，他必须经常参观，拜访同行的各商店展览会，以及其他种种可以使他有机会得到的新方法、新观念、在他事业的血管中注入新血液的地方。
一位著名的芝加哥商人说，花一星期的时间去拜访国内的各同行商店，可以完全更换他对于自己的经营的看法。他每年总要出外旅行一次，去考察各家著名商店的管理法与经营法。他觉得，要保持自己的事业不衰败，这种旅行是绝对的必需。
在获得种种办事和工作的新方法、新观念、新暗示以外，他说，每次旅行回来，总使他觉得自己的商店与旅行以前的时候不一样了。自己办事以及工作的缺点，店员的小疏忽，以前不会注意到，或者虽会注意到而总以为是无关紧要的细微的弱点，现在都被他发觉，都引起他注意，在他新型开阔的眼界中，以前“细小”的事，现在成为重要的事。于是他要举行店务革新，改进管理营业的方法，精简无能的店员，给他的事业以一种崭新的气象。
一个不出自己店门一步，不同别人及别人拜访的商店交接的商人，对于自己商店中的营业、店员的缺点、一定是盲目的、不容易觉察的。要明察这一切的惟一办法，就在容纳新观念，善于学习和实践。经常呆在一个环境中的人，在事业上总要落伍，对于各种小缺点小疏漏，常常“熟视无睹”。这种小缺点的存在只有在不同的环境的反映下才能发现。
例如有一个旅馆经理，在走进另一家旅馆的一小时内，所能看出那旅馆中应改善求新的地方，一定要比那旅馆终年不出外的经理在一年所看到的更多。“现在在我的业务上，有没有可以改进的地方？从大处着眼，小处着手。”我们应该将这个格言，张贴在居室或办公室，时时刻刻目睹到它。
