一、绩效考诂的基本类型 磼
根据绩效考评的性质、主体、形式、标准、时间，可以将绩效考评分为不同的类型。
（一）按考评的性质划分
1.定性考评
这类考评是对工作绩效进行质的鉴定和确定，主要通过评审的方法进行，一般是建立在对被考评者印象的基础上的。这种方法标准不易确定，也经常受评审者主观因素与其他因素的影响和干扰。
2.定量考评
这是对人员的工作绩效进行量的确定和鉴别，是在测量的基础上，运用统计和数学的方法，对测量所得出的数据进行分析整理。
单纯的定量考评与单纯的定性考评一样，具有片面性。因此，定量考评应与定性考评结合起来，相辅相成，不可偏废。
（二）按考评的主体划分
1.上级考评
一般由被考评者的上级领导和人力资源管理人员进行，这是绩效考评中最常见的考评方式。
2.自我考评
依据一定的标准，由被考评者对自己进行评价。实行这种考评方式，有利于调动被考评者的主动性和积极性。普遍实行的自我申报制度，就是自我考评的典型方式。
3.同级考评
由同级之间的同事对被考评者的工作绩效进行评价。这种方式有利于贯彻民主原则，提高员工参与的积极性。
4.下级考评
由被考评者的下级根据一定的标准对其进行考评。
（三）按考评的时间划分
1.日常考评
指每天进行的考评或每星期进行的考评。这种考评包括日常工作中的单一考评，如日记、周检查等。
2.定期考评
通常是一个月、一个季度、半年或一年一次的考评。这种考评往往是对人员工作绩效的全面考评。
3.长期考评
可分为一年一度（同定期考评）和数年一度两种。长期考评类似于定期考评，但又不同于定期考评。这种考评一般是对人员各方面情况进行全面的、综合性的考评。
4.不定期考评
这种考评多是根据工作需要，为了抽查人员某一方面的情况，或为某一临时性目的而进行的考评。
（四）按考评的形式划分
1.口头考评与书面考评
口头考评采取面对面直接回答的形式，例如答辩等；书面考评采取文字的形式，如考试、论文等。
2.直接考评与间接考评
直接考评是考评者与被考评者直接接触而进行的考评，包括笔试、面谈等；间接考评是考评者通过被考评者的各种数据、资料，如档案、论文、问卷、工作记录等进行的考评。
3.个别考评与集体考评
个别考评是对个别人员进行的单独考评；集体考评则是对全体成员进行的整体考评。
（五）按考评的标准划分
1.绝对标准考评
即按同一尺度去衡量相同职务人员，它可以明确地判断人员是否符合职位要求以及符合的程度。
2.相对标准考评
即不按统一的考评标准，而是对同一部门或小组内部同类人员相互比较作出评价。它可确定人员的优劣顺序，但不能准确地把握人员与职位要求之间的符合程度。
此外，根据考评的目的和用途，还可以把绩效考评划分为例行考评、晋升考评、转正考评等。
二、绩效考诂的内容 磼
绩效考评包括业绩考评、能力考评和态度考评等内容。
1.业绩考评
业绩考评是对员工承担岗位工作的成果所进行的评定。实际上，员工对企业贡献的大小，不单纯取决于所承担任务的完成状况，也许其工作任务本身就是“无足轻重”的，即使工作干得十分出色，也未必对企业贡献很大。所以，绩效考评不能单纯地考评工作业绩，还必须对工作业绩以外的内容进行考评，即对员工的综合素质以及员工对企业的贡献做出正确的评价，否则难以实现绩效管理的目标。
2.能力考评
对一个组织来说，不仅要追求现实的效率，希望现有岗位上的员工能充分发挥自身的特长和能力，还要追求未来可能的效率，期盼将有能力的人提升到更高一级或更重要的岗位上去，从而调动全员的积极性。能力考评不仅仅是一种手段。
能力与业绩有显著的差异：业绩是外在的，是可以把握的，而能力是内在的，难以衡量和比较。这是事实，也是能力考评的难点。但是，能力也是“客观存在”的现象，可以感知和察觉，可以通过一系列手段去把握能力的存在及其在不同员工之间的差异。
在企业绩效考评中，与一般的能力测量不同，员工能力考评是考评其在岗位工作过程中显示和发挥出来的能力。如员工在工作中判断理解指令时，是否正确、迅速；协调上下级关系时，是否得体、有效；依据员工在工作中的行为和表现，参照标准或要求，评价他的能力发挥得如何，评判其能力的大小、强弱等。总之，能力考评是根据工作说明书规定的岗位要求，对应员工所担任的工作，对其能力做出评定的过程。
3.态度考评
一般来说，能力越强，业绩就越好。可是在企业中常常会出现这样一种现象：一个人能力很强，但出工不出力；而另一个人能力不强，却兢兢业业，干得很不错。两种不同的工作态度，就产生了截然不同的工作结果，这与能力无直接关系，主要与工作态度有关，所以需要对员工的工作态度进行考评。企业不能容忍缺乏干劲和工作热情的员工，尤其是懒汉的存在。
工作态度是工作能力向工作业绩转换的“中介”，但是，即使态度不错，能力未必全能发挥出来并转化为业绩。这是因为从能力向业绩转化的过程中，还需要除个人努力因素之外的一些“辅助条件”。有些是企业内部条件，如分工是否合适、指令是否正确、工作场地是否良好等；有些则是企业外部条件，如市场的供求关系、产品的销售状况、原材料的保证程度等。
工作态度考评要剔除本人以外的因素和条件。由于工作条件好而做出了好成绩，如果不剔除这一“运气”上的因素，就不能保证考评的公正性和公平性。相反，由于工作条件恶化，使业绩受挫，并非个人不努力，在绩效考评时也必须予以充分考虑。这是态度考评与业绩考评的不同之处。
另外，态度考评与其他项目的区别是，不管你的职位高低，不管你的能力大小，态度考评的重点是工作的认真度、责任度，工作的努力程度，是否有干劲、有热情，是否忠于职守，是否服从命令等，态度考评的基本要素与标准。
三、绩效考诂的方法 磼
（一）主观考评方法（相对标准考评法）
1.排序法
排序法也称简单排列法，是绩效考评中比较简单易行的一种方法。它通常是由上级主管根据员工工作的整体表现，按照优劣顺序依次进行排列。有时为了提高其精度，也可以将工作内容做出适当分解，分别按照优劣顺序进行排列，再求出总平均的次序数，作为绩效考评的最后结果。
这种方法的优点是简单易行，花费时间少，能使考评者在预定的范围内组织考评并将下属进行排列，从而减少考评结果过宽和趋中的误差。在确定的范围内，可以将排列法的考评结果作为薪资奖金或一般性人事变动的依据。但是，由于排序法是相对对比性的方法，考评是在员工之间进行主观比较，不是用员工工作的表现和结果与客观标准相比较，因此具有一定的局限性，不能用于比较不同部门的员工，员工个人取得的业绩相近时很难进行排列，也不能使员工得到关于自己优点或缺点的反馈。
2.选择排列法
选择排列法也称交替排列法，是排序法的进一步推广。选择排列法利用的是人们容易发现极端不容易发现中间的心理。在所有员工中，首先挑选出最好的员工，然后挑出最差的员工，将他们作为第一名和最后一名，接着在剩下的员工中再选择出最好的和最差的，分别将其排列在第二名和倒数第二名，以此类推，最终将所有的员工按照优劣的先后顺序全面排列。
选择排列法是较为有效的一种排列方法。采用这种方法时，不仅上级可以直接完成排序工作，还可将其扩展到自我考评、同级考评和下级考评等其他考评方式之中。
3.配对比较法
配对比较法，也称成对比较法。首先，根据某种考评要素，如工作质量，将所有参加考评的人员逐一比较，按照从最好到最差的顺序对被考评者进行排序。然后再根据下一个考评要素进行两两比较，得出本要素被考评者的排列次序。以此类推，经过汇总整理，最后求出被考评者所有考评要素的平均排序数值，得到最终考评的排序结果。
应用配对比较法，能够发现每个员工在哪些方面比较出色，在哪些方面存在明显的不足和差距。在涉及人员范围不大、数目不多的情况下，一般10人左右较为适宜采用本方法。如果员工的数目过多，不但费时费力，其考评质量也将受到制约和影响。
4.强制分布法
强制分布法也称强迫分配法、硬性分布法。假设员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布，那么按照正态分布的规律，员工的工作行为和工作绩效好、中、差的分布存在一定的比例关系。在中间的员工应该最多，好的、差的员工是少数。强制分布法就是按照一定的百分比，将被考评的员工强制分配到各个类别中。类别一般是五类，从最优到最差的具体百分比可根据需要确定，既可以是 10%、20%、40%、20%、10%，也可以是5%、20%、50%、20%、5%等。采用这种方法，可以避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发生，克服了平均主义。当然，如果员工的能力呈偏态分布，该方法就不适合了。强制分布法只能把员工分为有限的集中类别，难以具体比较员工差别，也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息。
（二）客观考评方法
1.图表评定法
图表评定法是应用最为普遍的考评方法之一。它首先要确定与被考评的工作相适应的几项基本考评要素，然后对应于各项考评要素列出各种行为程度的选择项。当对员工进行绩效考评时，相对应于每个考评要素，对员工的工作表现确定出一定的行为程度，然后进行汇总就可得出员工的绩效结果。
图表评定法操作比较简单，使用方便，而且有利于在员工之间进行详细的对比，因此得到了广泛的应用。
图表评定法虽然提供了有关评定员工绩效的相关信息，但是却没有为员工改进不足之处以及如何获得发展提供足够的信息，因此也没能完全达到工作绩效考评的最终目的。此外，图表评定法虽然列出了成功完成工作所必备的一组关键要素作为考评要素，同时给出考评等级以利于组织内从事不同工作员工之间的工作业绩比较。但是，图表评定法提供的信息不能有效地指导员工工作行为，员工只能模糊地感觉其工作的好坏程度，对于下一步具体如何改进缺乏清楚的认识，这不利于获得来自员工的积极反馈。为此，人们对图表评定法进行了改进，增加了有关员工工作绩效的总结和在此基础上的改进分析和建议，同时强调征求员工的意见，对未来状况的设想，充分实现绩效考评结果的应用，达到发展的目标。
2.关键事件法
关键事件法也称重要事件法。在某些工作领域，员工在完成工作任务的过程中，有效的工作行为导致成功，无效的工作行为导致失败。关键事件法的设计者将这些有效或无效的工作行为称之为“关键事件”，考评者要记录和观察这些关键事件，因为它们通常描述了员工的工作行为以及工作行为发生的具体背景条件。这样，在评定一个员工的工作行为时，就可以将这些关键事件作为考评的指标和衡量的尺度。
关键事件法对事不对人，以事实为依据。考评者不仅要注重对行为本身的评价，还要考虑行为的背景，以向员工提供明确的信息，使他们知道自己在哪些方面做得比较好，在哪些方面做得不够好。例如，一名保险公司的推销员，有利的关键事件的记载是“以最快的速度和热诚的方式消除客户的不满”，而不利的关键事件的记载是“当获得保险订单之后，对客户的反应置之不理，甚至有欺骗行为”。关键事件法考评的内容是员工特定的行为，而不是他的品质和个性特征，如忠诚性、亲和力、果断性和依赖性等。
由于这种方法强调的是选择具有代表最好或最差行为表现的典型和关键性活动事例，作为考评的内容和标准，因此，一旦考核评价的关键事件选定，具体方法也就确定了。采用本方法具有较大的时间跨度，因此可与年度、季度计划的制定与贯彻实施密切地结合在一起。本方法可以有效弥补其他方法的不足，为其他考评方法提供依据和参考。其主要优点是：为考评者提供了客观的事实依据；考评的内容不是员工的短期表现，而是一年（或其他一段较长时期）内的整体表现，具有较大的时间跨度，可以贯穿考评期的始终；以事实为根据，保持动态的关键事件记录，可以全面了解下属是如何消除不良绩效、如何改进和提高绩效的。
关键事件法的缺点是：关键事件的记录和观察费时费力；能做定性分析，不能做定量分析；不能具体区分工作行为的重要性程度，很难使用该方法在员工之间进行比较。
3 。行为锚定业绩评定表法（BOS）
行为锚定业绩评定表法也称行为锚定等级评价法、行为定位法、行为决定性等级量表法或行为定位等级法。这一方法是关键事件法的进一步拓展和应用。它将关键事件法和图表评定法有效地结合起来，通过一张行为等级评价表可以发现，在同一个绩效维度中存在一系列的行为，每种行为分别表示这一维度中的一种特定绩效水平。将绩效按等级量化，可以使考评结果更有效、更公正。
4 。目标管理考评法（MBO）
所谓目标管理考评法就是指组织的最高层领导根据组织面临的形势和社会需要，制定出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后层层落实，要求下属部门主管人员以至每个员工根据上级制定的目标和保障措施，形成一个目标体系，并把目标完成情况作为考评的依据。简而言之，目标管理考评法是让组织的主管人员和员工亲自参加目标的制定，在工作中实行自我控制，并努力完成工作目标的一种制度或方法。
目标管理考评法的指导思想是以 Y 理论为基础的，即认为在目标明确的条件下，人们能够对自己负责。目标管理既纠正了“科学管理”偏重以工作为中心而忽视人的一面，又纠正了“人本管理”偏重以人为中心而忽视同工作结合的一面，很好地把工作和人的需要统一了起来，在具体方法上它是泰勒科学管理的进一步发展。
5.关键绩效指标
关键绩效指标是用于沟通和管理被考评者（可以是个体，也可以是群体）绩效的定量化或行为化的标准体系。也就是说，关键绩效指标是一个标准体系，它必须是定量化的，如果难以定量化，那么也必须是行为化的。如果定量化和行为化这两个特征都无法满足，那么就不是符合要求的关键绩效指标。
关键绩效指标体现绩效中对组织目标的增值部分。这就是说，关键绩效指标是连接个体绩效与组织目标的一个桥梁，是组织战略目标的进一步分解与细化。关键绩效指标构成公司战略目标的组成部分和支持体系，每个职位的绩效指标都对组织目标起增值作用，基于这样的关键绩效指标对绩效进行管理，就可以保证真正对组织有贡献的行为受到鼓励。
（三）360度考评法
360度考评法又称为全视角考评法，它是指由被考评者的上级、同事、下级和客户以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行360度的全方位评价，再通过反馈程序，达到改变行为、提高绩效等目的的考评方法。
360度考评法的优点：第一，具有全方位、多角度的特点；第二，360度考评法采用匿名评价方式，消除考评者的顾虑，使其能够客观地进行评价，保证了评价结果的有效性；第三，360度考评法充分尊重组织成员意见，这有助于组织创造更好的工作气氛，从而激发组织成员的创新性；第四，360度考评法加强了管理者与组织员工的双向交流，提高了组织成员的参与性。
360度考评法的缺点：360度考评法的信息来源渠道广，但是从不同渠道得来的信息并非总是一致的；360度考评法增加了收集和处理数据的成本，在实施360度考评法的过程中，如果处理不当，可能会在组织内造成紧张气氛，影响组织成员的工作积极性，甚至带来企业文化震荡、组织成员忠诚度下降等现象。
（四）平衡记分卡
1.平衡记分卡的产生背景
平衡记分卡（Balanced Scoreboard）源自于哈佛大学教授 Robert Kaplan与诺顿研究院的执行长David Norton于1990年所从事的“未来组织绩效衡量方法”研究计划，该计划的目的在于改变传统的以财务会计量度为主的绩效衡量模式，以使组织的“策略”能够转变为“行动”。该研究的结论“平衡记分卡：驱动绩效的量度”发表在1992年枟哈佛企管评论枠上。平衡记分卡强调传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事项（落后的结果因素），但无法评估企业前瞻性的投资（领先的驱动因素）。因此，必须改用一个将组织的远景转变为一组由四项观点组成的绩效指标架构来评价组织的绩效。这四项指标分别是：财务（Financial）、顾客（Customer）、企业内部流程（Internal Business Processes）、学习与成长（Learning and Growth）。借着这四项指标的衡量，组织能够以明确和严谨的手法来诠释其策略。它一方面保留传统上衡量过去绩效的财务指标，并且兼顾了促成财务目标的绩效因素的衡量；在支持组织追求业绩之余，也监督组织的行为应兼顾学习与成长，并且通过一连串的互动因果关系，组织得以把产出（Outcome）和绩效驱动因素（Performance Driver）串联起来，以衡量指标与其量度作为语言，把组织的使命和策略转变为一套前后连贯的系统绩效评价量度，把复杂而笼统的概念转化为精确的目标，借以寻求财务与非财务的衡量之间、短期与长期的目标之间、落后的与领先的指标之间，以及外部与内部绩效之间的平衡。
2.平衡记分卡的含义
平衡记分卡是一个绩效考评系统，多方面、全方位地评估企业的绩效水平。平衡记分卡分别从财务维度、客户维度、学习和成长维度以及内部业务维度综合平衡分析企业的绩效。
3.平衡记分卡的指标体系
（1）财务维度。其目标是解决“股东如何看待我们”这一类问题。表明我们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用，因此，财务维度是其他三个维度的出发点和归宿。财务指标通常包括利润、收入、资产回报率和经济增加值等。
（2）客户维度。这一维度回答的是“客户如何看待我们”的问题。客户是企业之本，是现代企业的利润来源，客户的感受理应成为企业关注的焦点。客户维度体现了公司对外界变化的反应，常见指标包括：按时交货率、新产品销售所占百分比、重要客户的购买份额、客户满意度指数、客户排名顺序、客户忠诚度、新客户增加比例、客户利润贡献率等指标。
（3）内部业务维度。内部业务维度着眼于企业的核心竞争力，回答的是“我们的优势是什么”的问题。事实上，无论是按时向客户交货还是为客户创利，都是以企业的内部业务为依托的。因此，企业应当选出那些对客户满意度有最大影响的业务程序（包括影响时间、质量、服务和生产率的各种因素），明确自身的核心竞争力，并把它们转化成具体的测评指标，内部业务是公司改善经营业绩的重点。
（4）学习和成长维度。其目标是解决“我们是否能继续提高并创造价值”这一类问题。只有持续不断地开发新产品，为客户创造更多价值并提高经营效率，企业才能打入新市场，增加利润和股东价值。根据经营环境和利润增长点的差异，企业可以确定不同的产品创新、程序创新和生产水平提高指标，如员工士气、员工满意度、平均培训时间、再培训投资和关键员工流失率等。
4.平衡记分卡的特点
平衡记分卡作为一种全新的绩效评价体系，既有财务衡量指标，也包括对客户、内部业务及组织的学习和成长进行测评的业务指标。前者用来说明已采取的行动所产生的结果，而后者则是对财务业绩的驱动系统的考察。财务、客户、内部业务和学习与成长四个维度均包含战略目标、绩效指标、目标值、行动方案和任务几部分。其因果关系为：员工的素质决定产品质量、销售渠道等；产品/服务质量决定顾客满意度和忠诚度；顾客满意度和忠诚度及产品/服务质量等决定财务状况和市场份额。
平衡记分卡的特点是始终把战略和远景放在其变化和管理过程中的核心地位。通过清楚地定义战略，始终如一地进行组织沟通，并将其与变化驱动因素联系起来，构建“以战略为核心的开放型闭环组织结构”，使财务、客户、内部业务和学习与成长四个因素互动互联，浑然一体。利用平衡记分卡，我们就可以测量自己的公司如何为当前以及未来的顾客创造价值。在保持对财务业绩关注的同时，它清楚地表明了卓越而长期的价值和竞争业绩的驱动因素。从人力资源管理的角度来看，平衡记分卡系统地反映了人、财、事、物的完美统一。
小资料
可口可乐公司以前在瑞典的业务是通过许可协议由瑞典最具优势的啤酒公司普里普斯公司代理的。该许可协议在1996年到期终止后，可口可乐公司已经在瑞典市场上建立了新的生产与分销渠道。1997年春季，新公司承担了销售责任，并从1998年年初开始全面负责生产任务。可口可乐瑞典饮料公司（CCBS）在不断发展的同时推广平衡记分卡的概念。若干年来，可口可乐公司的其他子公司已经在做这项工作了，但是，总公司并没有要求所有的子公司都用这种方式来进行报告和管理控制。CCBS 采纳了卡普兰和诺顿的建议，从财务层面、客户和消费者层面、内部经营流程层面以及组织学习与成长四个方面来测量其战略行动。作为推广平衡记分卡概念的第一步，CCBS 的高层管理人员开了三天会议，把公司的综合业务计划作为讨论的基础。在此期间每一位管理人员都要履行以下义务：
（1）定义远景；
（2）设定长期目标；
（3）描述当前的形势；
（4）描述将要采取的战略计划；
（5）为不同的体系和测量程序定义参数。
由于CCBS刚刚成立，讨论的结果是它需要大量的措施。由于公司处于发展时期，管理层决定形成一种文化和一种连续的体系，在此范围内所有主要的参数都要进行测量。在不同的水平上，将把关注的焦点放在与战略行动有关的关键测量上。
在构造公司的平衡记分卡时，高层管理人员已经设法强调了保持各方面平衡的重要性。为了达到该目的，CCBS使用的是一种循序渐进的过程。
第一步，阐明与战略计划相关的财务措施，然后以这些措施为基础，设定财务目标并且确定为实现这些目标而应当采取的适当行动。
第二步，在客户和消费者方面也重复该过程，在此阶段，初步的问题是“如果我们打算完成我们的财务目标，我们的客户必须怎样看待我们？”
第三步，CCBS明确了向客户和消费者转移价值所必需的内部过程。然后 CCBS的管理层问自己的问题是：自己是否具备足够的创新精神、自己是否愿意为了让公司以一种合适的方式发展而变革。经过这些过程，CCBS能够确保各个方面达到了平衡，并且所有的参数和行动都会导致朝向同一个方向的变化。但 CCBS认为，在各方面达到完全平衡之前有必要把不同的步骤再重复几次。CCBS已经把平衡记分卡的概念分解到个人层面上了。在 CCBS，很重要的一点就是，只依靠那些个人能够影响到的计量因素来评估个人业绩。这样做的目的是，通过测量与员工具体职责相关联的一系列确定目标来考察员工的业绩。根据员工在几个指标上的得分而建立奖金制度，公司就控制或者聚焦于各种战略计划上。在 CCBS强调的既不是商业计划，也不是预算安排，而且也不把平衡记分卡看成是一成不变的；相反，CCBS对所有问题的考虑都是动态的，并且每年都要不断地进行检查和修正。按照 CCBS的说法，在推广平衡记分卡概念过程中最大的挑战是，既要寻找各层面的不同测量方法之间的适当平衡，又要确保能够获得所有将该概念推广下去所需要的信息系统。此外，要获得成功重要的一点是，每个人都要确保及时提交所有的信息。信息的提交也要考虑在业绩表现里。
