IBM是最早拥有自己的销售培训学校和技术培训学校的企业之一。刚开始的时候，学校的培训方法是不完善的，连一本关于怎样把员工训练成优秀管理人员的教材都没有。在提拔人才时，一个分部经理只需把一个推销人员叫到办公室，对他说：
“现在正式提升你为助理经理。要管好你的手下，说话不要带脏字，要穿白衬衫黑西装。”由推销人员走上助理经理的过程实在简单得令人吃惊。小沃森决心改变这一现状。在威廉斯堡会议前后，小沃森指派IBM公司最有才华的销售经理之一汤姆·克莱蒙斯负责人员培训。克莱蒙斯在一个乡间俱乐部办了一个培训班。最初，他把哈佛大学商学院讲课的实例原封不动地搬了过来。小沃森对此颇为不满。终于，他把克莱蒙斯叫到一旁，以他通常那种不讲策略的方式说：
“如果我们公司真想独一无二，我们就必须教些独一无二的东西。”
克莱蒙斯说：“我想，你希望我能把他们都训练成优秀的管理人员，是吗？”
“你没懂我的意思”，小沃森说，“我希望你用IBM的管理方法对他们进行培训，让他们学会交往、做好销售和服务工作、看望生病的员工妻子并看看能否给予帮助、对员工家属进行慰问等。”
小沃森的这些要求，的确是任何一种教材中都没有谈到的问题。这是IBM多年以来逐渐形成的惯例。IBM的新经理们不仅要懂技术，还必须知道这些惯例。克莱蒙斯接受了小沃森的建议，改变了培训方法，用IBM特有的管理经验来培训IBM的高级管理人员，取得了很好的效果。最后，小沃森明文规定：如果不进管理学校，就不能在IBM从事管理工作。培训课程一般为2—6个星期。小沃森确保他自己或其他高级经理去看望每一批接受培训者，因为让他们看到他们在为谁工作是至关重要的。
IBM是信息产业中屈指可数的巨人之一。在“第三次浪潮”席卷全球的当今时代，所谓的“巨人”已不再以体积上的大小作为主要特征，反而走向了“无穷小”的道路，甚至无形无影，像空气一般成为人类呼吸须臾不可分离的一部分。有人称此为从“物”到“人”，从“身”到“心”的一场革命。在这场史无前例的革命中先行一步的IBM，被光荣地冠之以“教育产业”的桂冠。从介绍的感性描述来看，这位教育产业的巨人与其他企业的大不相同已可略见一斑了。她的一切教育活动似乎要渗透到职工的血液里去，彻底地将公司的方针灌输到人们的心里，影响和改造职工的个性和气质，使职下的举手投足都体现出作为——个IBM人的风采。
IBM的教育特征在于，不论是现职人员，还是临近退休的职工，甚至连已经离开公司的人也作为教育对象。这在世界上不计其数的企业中，恐怕是绝无仅有的创举吧！当然，对于临近退休的职工或是已离开公司的职工，所进行的教育主要是一般修养方面的教育，而不是人事管理或加强销售方面的教育。更准确一点地说，IBM对这些人的教育是为了提高这些作为IBM的职工或作为曾在IBM工作过的职工所必须具备的教养和知识。IBM希望这些离开她的职工或是辞职了的职工，无论走到哪儿，都不愧曾是IBM的人，各方面都很能干。IBM就像一位慈爱而又严厉的母亲，总希望从她怀抱中走出去的儿女们能在世界各地都受到青睐。而这样的结果，又促使IBM在世界上的知名度更大更高。
没有好的管理方法，是成不了世界知名企业的。
