一些企业发现，在建立起激励制度后，员工不但没有受到激励，努力水平反而下降了。某公司推出“年终奖”计划，本意是希望调动企业员工工作积极性，但是却因为没有辅以系统科学的评估标准，最终导致实施过程中的“平均主义”，打击了贡献大的员工的积极性。一家公司的一名技术骨干告诉他的朋友，过完年后他不想再回公司了。尽管他和公司签订的合同还未到期，而且明年他还可以拿到令人羡慕的10万元年薪，但他说他没有继续工作的动力和激情了。是他嫌10万元年薪太少了吗？不是，年薪10万元大大超过了他当初的期望，但他还是不满，原因是他认为他的某些同事根本不如他，比如学历没他高、研究的成果没他多等，但赚的却和他一样多。这个事例说明了什么呢？员工不只看绝对的报酬，他们也注重相对的报酬。他们总是先将自己付出的努力与所得的奖励做比较，接着看他的同事、朋友或其他企业里的员工付出与所得的比值，然后将自己和他们做一番对比，以判断自己的待遇是否公平。员工的工作动机和积极性不仅受绝对报酬的影响，更重要的还受相对报酬的影响，员工总会把自己的贡献和报酬与一个和自己相等条件的他人的贡献和报酬相比较，当这种比值相等时，就会有公平感，就会心情舒畅，积极性高涨；反之，就会导致不满，产生怨气和牢骚，甚至出现消极怠工的行为。报酬公平无疑可对员工有正向的激励作用。如果员工认为企业对他们的贡献付出的报酬是公平的，他们就有可能受到激励。但是，当人们感到报酬过低时，就会引发他们的不满。为了消除不满，恢复公平感，他们就有可能调整自己的行为表现。如请更多的病假，上班时迟到或早退，在工作中故意消磨时间，工作不努力，要求加薪，甚至对别人采取攻击性行为，以阻碍他人的正常工作。在极端的情况下，感觉报酬过低的员工会丧失对企业的忠诚，愤而辞职或跳槽。公平一词很多人都错误地理解为“大家都一样”。这对管理者非常有害。管理学家史蒂格说得好：“不能搞平均主义，平均主义惩罚表现好的，鼓励表现差的，得来的只是一支坏的员工队伍。”事实也确实如此。分配上的平均主义会造成激励错位。作为一个管理者，要运用公平激励，做到努力满足激励对象的公平意识和公平要求。要积极减少和消除不公平现象，但正确的做法不是搞绝对平均主义，而是管理者要做到公平办事、公平待人，不搞以好恶论人，亲者厚、疏者薄。如在对激励对象的分配、晋级、奖励、使用等方面，要力争做到公正合理，使人人心情舒畅。物质激励不是也不能搞“大锅饭”，激励必须有差别，有针对性。
那么，什么时候以什么方式奖励什么人才能真正起到激励作用呢？下列四大因素是管理者做决定必须仔细考虑的：（1）企业的规模及效益。这是最基本的也是最重要的因素。要考虑企业的综合实力，特别是企业的赢利能力，不能“今朝有酒今朝醉”，缺乏可持续性。当然，还得考虑奖励政策的可延续性，避免已制定的政策虎头蛇尾，或者无法兑现而成为空头支票。（2）员工对现有工资的满意度。如果员工对现有工资已颇多微词甚至十分不满，那么加薪远比发奖金有用，有利于增强员工的向心力。（3）奖励面可能涉及的最大范围。无论加薪也好，一次性发放奖金也好，都须考虑受众面的大小，这当中有一个平衡点，必须精打细算才行。（4）奖金总额或加薪幅度在员工心目中的比重。对一个月薪2000元的员工来说，一次性发放5000元奖金对他的刺激肯定远比每月加薪400元来得深刻。总之，究竟采用何种奖励形式，还须具体问题具体分析。不过，管理者们不要忘记一句老话：“金钱是万恶之源”，也就是说，如若处理不当，加薪或发奖金很可能会使好事变成坏事。
