用合适的文化观来引导员工的心灵，可以使员工知悉自己的目标是什么，该干什么事，同时减少因为方向不一致造成的沟通成本。一个文化观被根植于员工心中的组织，管理者将非常轻松，因为员工知道哪些事情是正确的，不需要管理者声明。所以管理者将文化观融入到员工的心灵中显得非常重要。但要将所有的事情以明确的公司文化观为准则并不容易。毕竟，要弄清并且遵守你的文化观，远比遵守规章制度困难得多。但对于那些试图弥补糟糕文化观所造成的损害的公司，它们需要付出异乎寻常的努力。所以，如果你愿意花时间和精力来创造一个真实可信的文化观，将让你的公司大受裨益。将文化观融入员工心灵尽管不容易，但却是关系到管理员工和实现组织目标能否顺利进行的重要因素。要让文化观要真正在一个组织中扎下根来，必须将其融入与员工有关的每一个步骤——雇用、业绩考评、奖励标准和晋升等。从员工初次面试到他离开公司，都应该随时提醒他，核心文化观是公司所有管理的根本。
Siebel软件和解决方案的巨头，就是一家将文化观有效融入组织结构的公司。任何新员工，只要在Siebel公司呆上一个星期，就一定会明白“让客户满意”是公司的一个核心文化观。公司墙上张贴的宣传品都取材于客户的年报，所有会议室都以客户来命名，甚至连奖金和薪酬都以外部审计员对公司的客户满意度进行调查的结果为依据。朗讯公司推行文化的步骤分三步走：第一年，公司对新文化进行广泛宣传，让大家知道公司要力推的企业文化的每一项涵义是什么。人力资源部制定一个计划，通过许多场合和形式让员工熟悉企业核心文化的内容。第二步，人力资源部和各事业部门开始将员工的业绩考评和企业文化结合在一起。员工的业绩考评中业务成就是一个指标，另一个是员工的行为表现。第三步，加强管理人员对企业核心文化的理解。作为管理人员，要真正能够成为这样的一个典范。
还有一家创业才4年的网络公司，通过将核心文化观——“勇于奉献、值得信赖”——融入与员工息息相关的每一个体系，成功建立了一种强大的企业文化。对所有前来应聘的人，不管是应聘接待员还是副总裁，公司不仅考核他们的技能和经验，而且还看他们是否符合公司的文化观。在面试中，公司的首席执行官吉莱斯和她的员工，会坦率地提出有关工作量期望值以及过去的成就等问题。为了了解员工的自我激励及奉献精神，吉莱斯请他们描述别人认为不可能完成而他们却完成了的某件事。员工来报到后，公司会一而再、再而三地提醒他们，这些文化观不只是文字形式，公司将以这些核心文化观来评估他们，在给与股票、奖金和晋升等奖励时，公司也会以核心文化观作为考核标准，甚至以此决定是否解雇某位员工。“我可以接受需要更多指导和培训的员工，但在核心文化观上，我决不迁就。”吉莱斯解释说，“这是为了确保公司的文化力量。”据说，一条信息只有在管理者们重复7次之后员工才会相信。所以，公司将文化观融入各个体系后，应该利用一切机会倡导这些文化观。考虑到人们现在对文化观的理解常常有偏差，或者觉得不实际，管理者抓住机会多加重复常常有效。强生是一个例子，该公司常常以看起来陈旧的方式不断向员工灌输文化观。从公司高呼的口号到基于计算机的培训，这家零售巨人不断强调卓越、客户服务以及尊重员工等核心文化观。“我来自欧洲，在那里，我们认为高声欢呼之类的东西代表了美国人的肤浅。”一位接受管理培训的学员说，“但我必须承认，不管是休息室里贴的标语，还是我们读到的创始人的格言，一点也不可笑。”这是因为，管理者用行动强化了这些核心文化观。例如，员工就卓越服务提出了新方法时，强生公司总是会以现金和其他公开表扬的方式对他们进行奖励。再来看看康柏。在入职培训时，公司不是给新进员工一本详细的手册，告诉他们如何向客户提供优质服务，而是向他们详细讲述公司的同事如何竭尽全力赢得客户称赞的故事。其中的一个故事讲到一位销售代表，他曾问都没问就同意客户退回了已购买了一年的笔记本电脑。这个故事讲了一遍又一遍，最终使员工更加相信，他们是在为一家不同寻常的公司工作。在商店不营业的时候，经理们会通过公司内部的对讲系统，宣读客户的表扬信和批评信，这样，员工可以直接听到别人对他们工作的评价。把企业文化的核心观念深深扎根于每一位员工的心中，就成为企业永不枯竭的活力源泉。
