沟通和交流是了解的基础、协调的前提，是管理的生命线。沟通的过程是交流思想、相互学习的过程，也是发现问题、取长补短的过程，更是达成共识、凝聚力量的过程。一个团结和谐的企业队伍，必须要建立健全沟通交流制度，定期不定期地在企业内部开展不同层次的沟通交流和谈心谈话，从而充分调动每位成员的工作积极性，最大限度地挖掘每位成员的潜在能力，强化员工之间的协作配合，增强凝聚力和集体荣誉感，形成同心同德、和谐互动的良好局面。
良好的沟通是管理的生命线
企业在经营管理和日常事务中，由于人与人之间、部门与部门之间缺乏沟通和交流，常常会遇到一些摩擦、矛盾、冲突、误解。这将影响到公司的气氛、士气和组织的效率，使企业难以形成凝聚力，人为内耗成本增大，甚至导致企业死亡。因此，企业管理的一个主要内容就是增进沟通。作为一个管理者，生活在复杂的上下级关系之中，不注意沟通，不注意拉近与上司及下属心与心的距离，工作就根本无法开展下去。
松下幸之助有句名言：“企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通。”雄踞世界500强榜首的零售业巨头沃尔玛公司前总裁萨姆·沃尔顿也曾说：“沟通是管理的浓缩。如果你必须将沃尔玛体制浓缩成一个思想，那可能就是沟通，因为它是我们成功的真正关键之一。在这样一家大公司实现良好沟通的必要性，是无论怎样强调也不过分的。”
沟通在企业管理中的重要性可以用两个数字来直观地反映出来，即两个70%。
第一个70%，是指实际上企业的管理者70%的时间是用在沟通上。开会、谈判、谈话、做报告是最常见的沟通形式，撰写报告实际上是一种书面沟通方式，对外各种拜访、约见也都是沟通的表现形式，算起来他们有70%的时间花在沟通上。
下篇带队伍第十一章善于沟通，构造和谐团队搭班子定制度带队伍：领导者掌控全局的三项修炼第二个70%，是指企业中70%的问题是由于沟通障碍引起的。比如企业常见的效率低下问题往往是由于大家没有沟通或不懂得沟通引起的。实际上，企业管理工作不能顺利进行、领导力不高的问题，归根到底，都与沟通能力的欠缺有关。比如说经理们对下属经常有恨铁不成钢的想法，觉得年初设立的目标他们没达到，自己在工作中寄予他们的一些期望，也没有达到。为什么这种下属达不到目标的情况会经常出现？通过调查发现，下属对管理者的目的或者说期望是不清楚的，这无论是由于管理者的表达有问题，还是由于员工倾听领会的能力不行，归根结底都是沟通不畅造成的。
现代社会组织的一个十分显著的特点就是组织规模庞大，人员众多，业务繁杂，并且高度专业化。在此情况下，利害冲突、意见分歧、相互制约和摩擦在所难免，惟有沟通可以消除这些弊病，增进组织的效能。
另外，对于一个组织而言，有效的意见交流，可以增进管理者与员工之间，员工相互之间，团体与团体之间的了解和信任，可以使团体间人际关系得以改善，使团体感、责任心、荣誉感、士气和服务精神随之增强，这样，组织的凝聚力也会因此而得到强化。相反，缺乏有效的沟通，相互之间得不到理解和信任，就会使组织气氛处于压抑状态，就会使士气低落、人际关系紧张，由此影响组织工作的绩效和效能。
如果一个组织内部缺乏沟通氛围，其管理者是有很大责任的。沟通能力是管理者的基本素质，沟通是管理工作的基本内容。英国管理学家L·威尔德说：“管理者应该具有多种能力，但最基本的能力是有效沟通。”作为一个管理者，与别人沟通交流的能力是相当重要的。一个善于与别人交流的管理者，可以让员工充分信任你，让企业中充满团结协作的气氛。可以说，只有沟通渠道畅通，企业才能上下齐心，才能在生存和发展中，做到群策群力、团结共进。
麦当劳的沟通制度
在麦当劳，每个月都会有不同的经理（店经理、副经理、见习经理）和员工组长找每一个员工谈话，通过和员工的沟通，了解员工的想法、员工对公司的意见和建议，然后共同探讨员工的优点和可以改进的“机会点”（所谓“机会点”即指缺点，但麦当劳不把其称为缺点），以促进员工发挥优点、提高素质。除了每月的定期沟通，平时工作时的沟通也很多，包括员工间、员工和经理间的沟通都非常到位。麦当劳的部门经理都各有专职，但随时和员工沟通是每个经理必须要做的，他们的目的就是让每个员工得到自己想要的、说出自己想说的，其目的是为了让员工在工作中做得更好。
沟通带来理解，理解带来合作
《圣经》中有这么一个故事：人类的祖先最初讲的是同一种语言。他们在底格里斯河和幼发拉底河之间，发现了一块异常肥沃的土地，于是就在那里定居下来，修起城池，建造起了繁华的巴比伦城。后来，他们的日子越过越好，人们为自己的业绩感到骄傲，他们决定在巴比伦修一座通天的高塔，来传颂自己的赫赫威名，并作为集合全天下弟兄的标记，以免分散。由于大家语言相通，同心协力，阶梯式的通天塔修建得非常顺利，很快就高耸入云。
上帝耶和华得知此事，立即从天国下凡视察。上帝一看，又惊又怒，因为上帝是不允许凡人达到自己的高度的。他看到人们这样统一强大，心想，人们讲同样的语言，就能建起这样的巨塔，日后还有什么办不成的事情呢？于是，上帝决定让人世间的语言发生混乱，使人们互相言语不通。人们各自讲起不同的语言，感情无法交流，思想很难统一，就难免出现猜疑，各执己见，争吵斗殴。这就是人类之间误解的开始。
修造工程因语言纷争而停止，人类合作的力量消失了，通天塔终于半途而废。这就是连上帝也会为之惊惧的沟通的力量。
在现实的工作中，下属来自不同的地方，能力有高有低，理念也不大相同，大家在一起合作的过程中难免不协调时有发生。作为管理者，你不仅需要与下属沟通，还需要抽出一些时间来处理他们之间的冲突和误会。
没有交流沟通，人与人之间就不能达成共识。没有共识，就没有彼此的理解与协作。因此，领导者应该善用沟通，与自己身边的成员充分交流，这样才能相互理解，达成共识。
公司的成功，不仅在于它拥有人才，更重要的是，公司的管理者重视与下属的沟通，从而能够了解到下属在想什么，激起他们的积极性，最终实现双赢。
一家公司的董事长乔纳博士，有一天视察研发部门。他走到设计师艾德身边问道：“最近忙什么呢？有什么好想法让我们共同分享，好吗？”当时艾德手上正负责一项放映机计划。“真高兴你问了我，我对家庭摄像机有些新构想。”艾德说。此话引起乔纳博士的兴趣，希望知道艾德更多的想法。艾德兴致勃勃地谈论他关于“随取灯源式家庭摄像机”的构想，分析市场的特性，以及为何此计划能符合公司长期策略。这番交流让乔纳博士印象深刻，在时间仓促的情况下仍记下了重点。
董事长走后，艾德更加专心地研究和完善他的构想。数星期后，这项计划竟然成形了。公司内各环节悄悄地打通，这项“随取灯源式家庭摄像机”竟成了研发部门的第一优先计划。艾德的创新构想在市场上大获成功，一直到摄录放映机（V8）这项新科技出现前，“随取灯源式家庭摄像机”都是该公司最重要利润最高的产品。
作为管理者，你应该时刻记住，要建立企业的“通天巨塔”，就要让自己同其他“讲同一种语言的弟兄们”不断沟通，紧密合作，以便一起朝着同一目标奋斗。
相互理解，什么事都好办
无论是领导者之间的沟通，还是下属之间的沟通，或者是领导者与下属之间的沟通，对于单位来说，都很重要。无论哪一环出现波动、失去沟通，都会影响到单位的正常运转。
当有些领导者和下属的关系出现滞涩时，动辄抱怨说：“这个人不肯与领导沟通。”然而，如果冷静观察就会发现，实际上管理层拒绝与下属对话的情形甚多。“我们向来都采用这个方式”，或“你说这话早了10年！”有些领导者经常以这种口气，强迫下属接受自己的想法。下属完全无法感受到领导者愿意商议的态度。
另一方面，下属会认真地寻求沟通。倘若对自己受到差遣的工作心存疑惑，“为什么我必须做这件事呢？”下属会以单纯的心境询问上司。“这种事情，忍一忍吧！”如果领导者不分青红皂白地斥责，下属当然会心里不痛快。自己原想探求答案却被教训一顿，任谁都无法接受。
下属们寻求的是说明，而非教诲。他们心理上感到难受的原因，并不在于讨厌那份工作，而在于不明白必须做那份工作的理由。
有些领导者对此却心存误解。由于抱着下属讨厌工作的成见，因此拒绝利用语言作说明。即使被要求说明，领导者总是简单地加以拒绝，最终以“闭上嘴巴工作”而收场。然而，领导者如果能舍弃成见，从正面聆听下属的问题，双方的沟通必定可以获得成功。下属们希望获得合理的解释，只要领导者能说明到他们理解为止，彼此自然可以相互接纳。
松下幸之助是一个自主的、坦诚的、直率的人，他也希望自己的下属同样有自主性，同样坦诚、直率，从而在公司里形成一种自由豁达的风气。在松下的倡导下，松下公司形成了自主自由的传统。
松下公司的传统是包括多方面的，首先是不惟命是从。当然，这是相对的，因为松下公司对自己下属必须遵守公司经营理念的要求，近乎于苛刻。在这一点上，松下的选择是丝毫也不让步的。但在此基础上，每一个下属都可以自由发挥自己的判断力、作出相应的反应，而不是采取消极的、但求无过的态度。松下说：“员工不应该因为上级命令了，或希望大家如何做，就盲目附和，惟命是从。”松下认为，下属如果是这样做了，就会使公司的经营失去弹性。
松下允许员工当面发表不同意见与不满。第二次世界大战前期，有一位候补员工向松下多次发表不满。那时的松下电器员工分一、二、三等和候补四级。这位候补员工迟迟未获得升迁，就直截了当地对松下说：“我已经在公司服务了很久，自认为对公司有了足够的贡献，早已具备了做三等员工的资格。可直到现在，我也没有接到升级令。是不是我的努力还不够？如果真是如此，我倒愿意多接受一些指导。恐怕是公司忘了我的升级了吧？”松下听后对此很重视，责成人事部门查处，原来还真是忘记给他办升级手续了。接着，除了立即发布升级令外，松下明确表示，非常赞赏这种坦白的请求。松下鼓励大家把不满表达出来，不要闷在心里。如此就不会增加自己的内心痛苦，对公司也是有很多好处的。
尽管松下要求下属如实坦白地报告外界对公司的不满，尽管这些事情听起来是让经营者伤心的，但松下还是如此要求。据说，有一个员工被批发商狠狠地骂了一顿，说松下的电器质量不过关：“不如去开烤白薯店，别再制造电器了。”员工如实地向松下报告了。随后，松下亲自拜访了这位批发商，表示歉意。批发商因为一时的怒气而发了一通牢骚，不曾想引得社长亲自拜访，非常不好意思。自此以后，松下公司与这家批发商的关系密切多了。
松下不限制员工越级提意见或提建议。他认为那种逐级申诉的成规是不必遵行的，即使是普通员工，也可以向高高在上的社长反映问题，表明主张。由此，他提醒那些居于领导地位的干部，要有这种心理准备，应有欢迎的姿态和支持的行动。无论何种自由举措，全都是为了公司的发展，说到底也是为了员工的幸福。松下认为，公司既然是大家的经营体，就应该由大家来维护，只有毫不保留地建议，才能获得人和。来自不同方面的提案，正是事业成功的途径。
为了牢牢地建立起良好的人际关系，领导者务必要和下属认真沟通。如果你想节省下那份精力，必然无法和对方缔结相互领会、志趣相投的关系。一旦发生了某种误会，即使花上再多的时间也要说清楚。倘若无法以言语表达出自己的见解，你的热情也将相应减少。所谓吝惜双方沟通的努力，即代表着你吝惜建立人际关系的努力。
忽视员工抱怨只会让抱怨蔓延
任何企业在生存、发展、壮大的过程中，不可避免地会出现一些员工对管理者心生不满或有所抱怨的现象。作为一名管理者，在此种情况发生之时，若忽视员工的抱怨，只会让抱怨蔓延且使问题扩大化，最后演变为不可收拾的局面。
不满并不意味着不忠。如果认为对某一事情不满的人一定对公司或管理部门充满怨恨，这是极为荒谬的。
身为管理者，抚慰、礼遇员工就必须耐心听一听他们的怨声。员工忍气吞声，表面上一团和气，但却会严重影响工作的效率，进而危及到企业的生存和发展。如果你能随时处理抱怨者的不满，解决他们的问题，他们就会对你心存感激，因为他们会真切地感到领导对他是重视的。因而在以后的工作中会更努力，依你的计划办事。
管理者还要认识到，有时候恰恰是“爱厂如爱家”的员工才会抱怨公司的一些领导或其他人的做法，而且，正是这些抱怨和不满才使你意识到可能还有其他人也在默默忍受着、抱怨着同样的问题。这样，就会对整个团队的效益产生影响。所以，管理者不能对员工的抱怨充耳不闻，更不能对有抱怨的员工存在偏见，而应正确对待这些抱怨，说不定正是这些抱怨让你认识到自己管理上的不足，从而改进自己的工作，让团队更具活力。
那么，管理者应如何处理员工的抱怨呢？
（1）给员工提供申诉抱怨的渠道。员工如果内心不满，而又无处发泄，只会不断升温，影响工作，进而愤然辞职。这对一个团队来讲不会是好兆头。
（2）要让员工觉得管理者乐于接受抱怨。首先，管理者要善于倾听，有时候员工的抱怨可能是一时之气，跟你说过之后就自动消失了。其次，要有耐心，对员工的抱怨不要轻易下结论，或轻易给予答复，也许有些只是他的片面之词，最重要的就是不能对员工的抱怨持无所谓或漫不经心的态度，要让员工觉得你很尊重他，很重视他的感受。
（3）要对抱怨进行详细的了解。知道问题所在后，就要妥善处理。如果是一时的误会，就要耐心地跟员工说清楚，如果是因自己的一时疏忽，就要坦诚地向员工道歉，而如果是因为公司的不合理制度造成员工的不便，就应该尽快做出相应的调整。
（4）对于一些不合理的抱怨，管理者也应坚决予以制止，不能让这种不良言论扩大，影响整个团队，必要时可以采取强制措施。比如，有些员工抱怨公司纪律定得过分苛刻。如果那些规定是必需的，你就应该向这些人说明原因；假如确实存在着不合理现象，就应该及时修改规章制度。
除了做好以上四点外，管理者还要注意处理抱怨时的具体步骤和细节，以下，可以称之为解决抱怨的10个步骤，供大家参考：
（1）有些员工喜欢利用上司巡视时，拦途告你一状。这时候，千万别被他的行径吓倒，也不必做出不耐烦或感到受侮辱。停下来，礼貌地邀请他某个时间到你的办公室面谈，理由是避免噪音干扰。因为有第三者在场时，本来是一件很简单的事，但可能为了一句敏感的措辞，让其中一方觉得难下台，而把气氛弄僵；也可能因为你轻易被人告状，显出一副尴尬态度而有损尊严。
（2）先使员工的情绪平静下来，既然员工有勇气和你面谈，一定是对工作岗位或某方面感到烦恼。如果一下子走进正题的话，他的语言组织能力和情绪未能很好地配合，很容易会说出对你不敬的话。首先让他舒适地坐下，关切地表示欢迎他把困难说出来，表示你有耐性听他的意见，然后再慢慢转入正题。
（3）注意自己语言之外的语言。管理者的声调、表情、身体语言均影响员工的情绪，轻松诚恳的语调，凡事用询问方式表达，友善的身体语言，对员工有一种安抚作用。
（4）将问题定在一个范围内，避免东拉西扯地找出更多的问题来。例如，他因取用文具规定太严格而抱怨，你莫将问题扯到经济上，再转到加薪幅度，那样会把问题越弄越大。
（5）不是每个人的表达能力都很好，有些人情绪激动时，说话便失去连贯性。一时间，你只觉千头万绪，不知道他说的是什么。别心急，耐心地聆听整件事，暗中记下你的疑问，再加以询问。如果你不了解他说的事，别一再询问，建议一个再讨论的时间，然后搜集资料，再跟他讨论。可别忘记约会的时间，否则他对你将产生更大的成见。
（6）员工向你抱怨，最希望先得到你的共鸣，再获得解决方法。尝试站在员工的立场想想，重复他所提过的问题，并让他知道，你了解他的心情。
（7）说出你替他们解决问题的方法，不要说：“你等着瞧吧！我会给你想办法的。”神秘兮兮的方式已不合时宜，他可能会以为你只不过是敷衍而已。
（8）有可能的话，在你的职权范围内，先给员工一个承诺。没有人喜欢经过一番交谈后，毫无结论，依然满肚子怨气。
（9）你跟抱怨的员工面谈后，彼此都做出安排，大约一星期左右，你要再次坐到那位员工的座位旁，询问近况如何，让他知道你一直关注他曾提出的问题。
（10）不是每个员工提出的问题都能轻易得到解决的，遇到棘手的问题时，看看应否召开员工大会，以投票方式决定某些事项。当然，做出的决定不能影响公司的运作。
12字沟通秘诀
企业领导在沟通中处理员工的抱怨时，最好能掌握下面的12个字：老练，坦诚，信任，直接，倾听，重视。
群策群力，疏通内部意见
通用公司的“群策群力”管理方式实质上是疏通内部意见的一种程序，其宗旨是使包括最高管理者在内的全体员工通过集体住宿训练，提出各自的困难，集思广益，寻求共同的解决意见。最终的目的是让各部门的各级成员都能直接参与确定公司目标、决策及成果。
据说，通用“群策群力”的想法是1998年在一架直升飞机上产生的。1989年1月，一年一度的碰头会在佛罗里达州举行，韦尔奇总裁向到会的500名高级总经理宣布了这一规则，即实行群策群力的管理方式，聘请高级顾问和商学院的教授协助实施，而且强制执行。群策群力这一管理方式的基本含义是，举行各阶层员工参加的讨论会，在会上，与会者做三件事：动脑筋想办法；取消各自岗位上多余的环节或程序；共同解决出现的问题。先期的群策群力讨论会主要是建立信任，最基本的模式是大家七嘴八舌发表意见，后来逐渐上升为一种理念。
讨论会都遵循同一模式，员工们称之为“城镇会议”。由执行部门从不同阶层、不同岗位抽出40～100人到会议中心或某一宾馆，会议为期三天，先由上司简要提出议程安排，不外乎减少不必要的会议、请示等其他表面工作，然后上司退场。在一名外聘助手的协助下，与会者分成五六个小组，分别解决某个议题。小组讨论进行一天半，列举弊端，讨论解决方案，为第三天的议程草拟报告。
会议的第三天尤为重要，它赋予“群策群力”这一沟通模式以特殊的生命力，对前面议题一无所知的上司回到会场，在前排就坐，并常有资深的头面人物来旁听。小组代言人逐一汇报，提出小组的建议和主张。按规定，这位上司可做出三种答复：一是当场拍板；二是否决；三是要求提供更多的情况，但须在规定日期内答复该小组。
“群策群力”的大部分理论基础包含着诸如工人的参与、信任感和下放权力等平凡，甚至有些陈旧的观念。它拆除了“蓝领”和“白领”的界限，不同岗位、不同阶层的员工集中到一起，针对某些问题研究提出建议和要求，当场确定实施意见。这种沟通方式，减少了大量的中间环节，迅速提高了行政效率。
最能体现群策群力巨大作用的例子是“博克牌”洗衣机的诞生。在通用电气的家电部有一个专门生产洗衣机的工厂。从1956年建厂以来的30多年间，经营得非常不好，生产出来的老式产品卖不出去，1992年损失了4700万美元，1993年上半年又损失了400万美元。1993年秋，公司决定卖掉这家企业。这时候，一个名叫博克的公司经理站了出来说：“这么多工人怎么办？请给我这个机会，我一定要想办法使公司转危为安。”博克先生首先召集了20个人，采用群策群力的方法，用20天时间向总部提交了一份改革报告。韦尔奇总裁支持这个建议，马上批给7000万美元对企业进行技术改革。
“群策群力”讨论会不仅带来了明显的经济效益，而且能让员工广泛参与管理，感受运用权力的滋味，从而大大提高了员工的工作热情。
1987年，通用电气公司制造一台燃烧室——喷气式发动机上的关键部件，需要30周，通过开展“群策群力”活动，1991年初，这一产品生产周期缩短到8周，如今只需4周。负责制造加工燃烧室的员工们还在商讨10天内完成任务的可能性。
“群策群力”的沟通方式可以把本来毫不相干的人们聚集到一起，包括计时工人、白领阶层、经理，甚至于工会领袖们。他们平时在工作中很少有机会接触，现在却可以在这种活动中彼此交谈并相互信任，共同为企业做出贡献。
尊重员工建议就是为组织创利
在管理过程中，你或许听到这样的话：“我们有没有试过这个方法？”“为什么我们不采用这种方式？我觉得用这种方法更好。”这些建议有时候可能一无用处，有时候也可能促使绩效增加甚至会造成组织真正的变革。无论如何，当员工向你提出这样的建议时，你应该觉得高兴，因为这表明员工在以一种主人翁的态度对待自己的工作。此时，你应欣然引导员工继续说下去，自己则要耐心而诚恳地倾听下去。
员工天天在基层岗位上工作，往往比管理者更能看出真正的问题在哪里，也能看出管理者永远找不到的解决之道。你尊重他们的建议，即使不能促使组织更有绩效，员工也会更积极工作，不管怎样都能为企业创利。
员工的建议愈受重视，就愈负责任。管理者面对建议可以有不同的反应，并不一定非要接受员工的建议，但是至少应该尊重。
许多时候，借着倾听下属的意见，企业能够开发出顾客真正需要的产品。有一位销售经理，每星期至少召集手下的35位销售代表沟通一次。所以尽管他未亲自接到顾客的电话，但经常和他的推销人员沟通，使他能够赶得上他那一行的步调。每周他都不限定对象地打25次电话给他的部属。“情况如何？”他以很友善的方式询问他们，“我能为你做什么吗？如果你有任何问题，尽管提出来。”他表达得很清楚，尽管再忙，他总是会抽空听取他们的意见。如果他实在没空，在就寝之前，也会抽空去打个电话给他的推销人员。
许多公司虽然有机会听取他们销售人员的意见，但是往往没有好好加以利用。一个十分成功的人寿保险公司的业务员说，他的公司完全忽视业务员所提供的意见。“我不会再费心提任何建议了，因为他们根本不重视我或其他业务员的意见。每次我提出一个有关交易的想法时，我们公司的主管人员就会说：‘你只需注意销售。公司的交易办法就让我们来操心吧。我们有各种专家来设定策略——所以你不用浪费时间来思考这个问题。你专心做自己的事，也让我们专人做我们的工作。’”这家保险公司的短视不仅使它丧失了聆听建议的机会，同时也伤害了销售部门的士气。
尊重下属的建议十分重要，但这并不等于说完全按这个建议来做，毕竟，尊重不是遵从。只有那些正确的建议，管理者才能接纳和实施。那么具体来说究竟怎样对待员工的建议呢？以下几点不妨参考：
（1）不需要时注意态度和语气。如果你不需要别人的建议，你就拒绝它，但要态度温和且语气坚定。你可以说：“你的建议我将铭记在心，但我这次要按自己的想法办。”如果你已下定决心，就不要再征求意见，你的犹豫会使人以为你在寻求帮助。拒绝一定要坚定。如果对方为你担心，你可以表示后果自负，你可以说：“我已决定了。”
（2）不要暗示对方回答你想要的答案。许多人会极力顺着你的想法说话。因此，如果你想得到客观的答案，你就要学会正确的提问。例如，如果你问对方：“我想把我们公司的业务扩展一下，开一家修理计算机的公司，你觉得怎么样？”下属听到你说“我想”两个字，一般都会附和你的想法。你要想听一听真正的意见，就要这样提出问题：“这个地区开计算机修理公司有没有前途？”
（3）说明你需要何种具体建议。你要说清楚你需要的到底是什么，这样双方都能节省时间。如果你想检验自己的想法，或者希望别人支持你的决定，你要直接说出来。
（4）多问几个人比少问要好。很少有人能把一件事的方方面面都考虑周到，即使有这么一个人，找起来也会费尽周折。你需要的是了解情况却未卷入其中的员工，是对事件有兴趣却没有感情牵扯的人。你可以多问几个人，看他们看问题有何相同和不同。
（5）评估建议的可靠性。有的人对自己喜欢的人言听计从，而对自己不喜欢的人则相反。然而，对于重大的决策还是评价一下对方建议的可靠性较为稳妥。你可以从以下几个方面着手：他是否具备足够的专业知识？他是否了解足够的信息？他是否知道你真正需要什么？
听取员工的建议，对管理者大有好处。大多数人的建议是值得听取的。与人商量还可启发你自己的思路，要善于利用他人的智慧，不要认为天下只有你一个人才有主意。此外，如果你与别人商量办事，别人也会与你合作得更好。即使你胸有成竹，但对事关你员工的事情也不妨与他们商量一下。
毋庸置疑，员工是不喜欢他们的经理包办一切的，他们也愿意参与管理，没有一个人愿意像木偶那样被摆布。如果你的员工的建议被尊重和采纳，他们会感到自己也参与了决策，那么他们将会更加热心地去执行。
引导部属间沟通是领导的责任
任何一个组织，都需要全体成员的精诚团结、密切合作才能达成组织目标，而要实现团结合作，离不开充分的沟通。这种沟通不仅需要上下级之间纵向的沟通，同样也需要员工与员工、部门与部门之间横向的沟通。否则，就谈不上团结合作，也无法形成合力。
作为组织的领导，引导部属间沟通是理所应当的责任。管理者引导部属之间的互动沟通与交流，可以消除误会，增进了解，融洽关系。如果彼此缺乏沟通，就会产生矛盾，造成隔阂，形成内耗，影响企业的正常运转。
有一家企业，财务部和营销部长期缺乏沟通，有时候开联席会议，也是各怀鬼胎，没有诚意。因而在一些事情上，两个部门长期扯皮，影响了企业的发展。细心的老总发现了这个症结，就把两个部门的负责人找到一起，叫他们推心置腹地沟通。原来两个部门长期有隔阂，是因为他们的下属背地里都在说对方的坏话。财务部说营销部做烂好人，总是把客户直接带到他们办公室讨债。财务部想把公司的流动资金多周转一次，对外谎称公司账户上暂时没有钱，而营销部的人却拆他们的台。经过老总做工作，两个部门的负责人都作了自我批评，相互赔礼道歉，表示要严格管束自己的下属，团结一致，为公司的共同利益而密切合作。从这以后，这两个部门经常密切沟通，工作非常协调。
管理者如果能引导部属之间展开充分的沟通，不仅能够使部属间消除隔阂，增进了解，在他们自由发表个人的意见时，还能倾听和接受其他员工的意见，使工作做得更好。
作为管理者，你不妨多为部属制造一些加强沟通的机会，如定期地举办一些晚会，或是开展一些体育活动。这种方式可以达到双赢的效果，既加强了部属之间的沟通，又增强了员工们的身体素质。或是定期地召开各种形式的会议，让大家就工作内容各抒己见，在思想和意识上达到统一。
有的员工可能会这样认为：“我不愿意和那些我并不怎么熟悉的人，或者我不认识也不知道是不是会喜欢的一帮人一起开会和相处，一个人工作已经不容易了，何况是大家一起掺和，我可没工夫干这种事。”有些员工对大声讲话、和别人一起工作感到不自在；有些员工对群体的组成持怀疑态度；有些员工则怕作了承诺又没能力做到；还有许多员工就是不喜欢那种和别人交流才能决策的工作方式；有些员工无法忍受他人所犯错误的后果。正是因为这些担心和个人不适，造成了彼此之间的抵制。针对以上这几种情况，管理者一定要加以引导，进行教育，让他们能够认识到员工之间加强沟通与交流的重要性。
定期与员工进行沟通
定期与员工进行沟通是企业管理之本。通过定期沟通可以了解员工对工作的适应情况及其真实的心理状况。当员工产生负面情绪的时候，这种定期的沟通形式就显得尤为重要。在工作中，可以利用定期召开的工作总结、个人总结等不同形式的会议来加强沟通；私下里，每周与之进行沟通，及时掌握员工的工作情况、心理状况及生活情况等第一手资料，以确保他们以高昂的热情投入到工作中去。这样，你就能与员工产生内心的共鸣，从而加速企业的发展。
土光敏夫曾是东芝集团的领导。他在70多岁高龄的时候，还走遍东芝在全国的各企业，甚至是乘夜间火车亲临企业现场视察。即使是星期天，他也要去工厂转一转，与保卫人员和值班人员做亲切的沟通，从而与员工建立了深厚的感情。他说：“我非常喜欢和我的员工交往，无论哪种人，我都喜欢与他沟通。因为，我从中可以听到许多创造性的意见，使我获得极大的收益。”
例如，有一次，土光敏夫在前往东芝工厂途中，正巧遇上倾盆大雨。他赶到工厂，下了车，不用雨伞，对站在雨中的员工们讲话，反复地强调“人是最宝贵的”道理。员工们很感动，他们把土光敏夫围住，认真倾听他的每一句话。炽热的语言把大家的心连到了一起，使他们忘记了自己是站在瓢泼大雨之中。激动的泪水从土光敏夫和员工们的眼里流了出来，此情此景，感人肺腑。讲完话后，土光敏夫的衣服早已湿透了，当他要乘车离去时，激动的员工们一下把他的车围住了，他们一边敲着汽车的玻璃窗，一边高声喊道：“社长，当心感冒！保重好身体，更好地工作。”“你放心吧！我们一定要拼命地工作！”
面对这一切，土光敏夫也被这些为了自己公司的兴旺发达而拼搏的员工们的真诚所打动，他更加注重和员工沟通，帮助他们解决问题。
一个企业的管理者如果能经常地与员工进行沟通，就容易给企业带来一些意想不到的喜悦。
一个名叫约翰的老板，拥有一家广告公司。约翰经常定期地与员工进行沟通，他可以从沟通中了解别人的态度、信念和想法，最重要的是他把通过沟通了解到的信息加以汇总、分析和加工，详尽地掌握了企业的基本运作情况，并进一步制定出企业未来发展的蓝图。同时，可以使员工非常愿意接受自己的决策，因为他总能用对方的观点去说服对方。他尽可能地让员工参与和他们相关的事，这使得员工备受鼓舞，心中充满了受到嘉许的喜悦，很愿意说出自己的真实想法。他可以从沟通中发现员工的动机和需求，他能准确地预知各种拟定的行动方案会带来什么影响和结果，所以，他能采取给企业带来最佳影响和产生最好效果的行动方案。因为约翰能和员工合作无间，员工也能群策群力，所以，企业很快就取得了巨大成就。在20世纪80年代，他的企业取得了年均35%的净利润增长率。
然而，另一位才干、知识和精力都不亚于约翰的老板，却因为缺乏交际能力，而使原本业绩相当好的广告公司关了门。
20世纪80年代初，子承父业，担任一家广告策划公司老板的维克才华横溢，精明过人，很有经商头脑，但是却不善于用沟通的方式与员工保持联系，并且十分专断，对员工无理施压，在企业内部造成了人人自危的局面，各部门之间也摩擦不断。员工在接受任务时，不是思考如何创造性地完成，而是考虑如何去讨好维克，花费了大量时间去揣测他的意图。结果，四年之后，这家公司退出了商界。一家在其父辈经营下原本业绩较佳、同行仰慕的公司从此倒闭了。
一个有远见卓识的创业者应当清楚如何发挥每位员工的作用，形成集体的合力去共同开创企业的美好未来。一个管理者能否成功，关键在于他能否使下属、员工贡献出心力、构想和创意。而这些都要依靠创业者高超的沟通技巧。约翰的成功，维克的失败，都说明了这一点。
三星的直接沟通
三星电子CEO尹钟龙说：“我花了很多时间巡视公司在国内外的工作场所，从基层开始检查运营情况，听取面对面的报告，表扬他们取得的进展。这使我有机会随心所欲地与直接参与者讨论事务，从高级管理层到较低级别的职员我都能接触到。尽管许多人认为，数字技术的发展为打理全球企业业务提供了便利，但我仍认为没有任何革新能够比通过直接讨论得到的信息更真实。”
建立迅速的沟通机制
由于语言不通或交流方式的不同，管理者与员工之间的沟通往往存在种种障碍；更由于员工本身存在的等级，以至于最底层的员工依然是最遥远的观望者。
由此可见，即使是建立了信任，沟通问题也并非就迎刃而解了，同样是由于长久以来的传统管理文化形成的组织结构，沟通常有一些障碍。
在许多传统的组织中，信息传递的准确性总是要受到种种干扰。公司的老总将任务交给下面的经理，经理又根据自己的理解将任务交给下面的项目负责人，项目负责人再把下面人找来，又根据自己的理解作一番布置。在这样的信息传递过程中，不可避免地出现了信息的变形，产生了种种信息壁垒。或者出于保密需要，或者出于理解力上的偏差，或者出于其他方面的原因。于是，领导人亲自深入员工内部，了解员工需求并使组织内每个成员，包括领导与员工、员工之间保持有效沟通的工作，就显得十分重要与迫切。
在微软公司，沟通的问题始终很受重视。比尔·盖茨把他与员工们之间的沟通称作“弹指间的信息”。早在20世纪80年代初，比尔·盖茨就在微软安装了第一个电子邮件系统，很快，它便成为了公司内部通信和管理的主要方式。
比尔·盖茨每天要花几个小时来阅读电子邮件，并做出答复，这些邮件来自全球的雇员、客户和合作者。公司中每一个人都可以把电子邮件直接传送给他，越过所有中间层次的阻隔。他是惟一读它的人，因此谁都不必担心礼仪问题。他似乎相信人们口头上都具有“报喜不报忧”的倾向，而在一种不必见面的交流方式中更有可能流露真情。
比尔·盖茨认为，坏消息几乎总是从电子邮件中传来。所以，他每天晚上睡觉之前，必定要把自己的便携式电脑和公司系统连接起来，与公司雇员交换新的信息和想法。即使是在旅行当中，在远离总部上万公里的地方，比尔·盖茨也要检查一下他在公司中的电子邮箱。他说这样才能让他放心。由于电子邮件的充分利用，使得微软所有的职员能在第一时间得到微软公司和比尔·盖茨发出的最新指示，这使得整个公司的办公效率在同一时间内高速运转起来。
现在企业的管理过程，越来越看重沟通的作用。如果还没有重视到这一点，从不理会阻碍沟通的藩篱，那企业将在封闭中自生自灭。
沟通的方式要多样化
大多数企业最常见的沟通方式是书面报告和口头表达，但书面报告最容易掉进文山会海当中，失去沟通的效率；而口头表达则容易被个人主观意识所左右，无法客观地传达沟通内容。因此，企业内部的沟通方式要多样化。
打破组织的藩篱，资源共享
公司的业务发展越快，因为组织机构臃肿而导致的沟通不力越明显、没有及时准确的沟通，企业就会陷入创新不力、管理低效、凝聚力下降等一系列成长的困境中，大量的资源因此被浪费，企业的运营成本因此而提高，更严重的是企业的战略目标难以实现，甚至还会失去原有的竞争优势。企业内部各部门之间的合作障碍是目前所有企业都必须面对的管理难题。从某种程度上说，哪个企业内部部门间的协调更科学、更流畅，哪个企业就更加具有竞争优势。
随着越来越多的企业加入到全球化经营的队伍中，各个企业所经营的业务种类也越来越多，范围越来越广，因此企业的组织结构往往也越来越复杂。特别是对于那些业务跨越多个行业的企业来说，由于各个业务部门之间的业务各有不同，企业常常会陷入因组织机构过于庞大而沟通不畅的苦恼中。公司的业务发展越快，因为组织机构臃肿而导致的沟通不力越明显，大量的资源因此被浪费，企业的运营效率大大降低，企业的运营成本因此而提高。
在不考虑人员素质影响的条件下，部门功能的错位或者异位应当是造成部门沟通障碍的最主要的因素。部门功能的错位或者异位的具体表现有：（1）部门业务圈的非正常扩大。例如财务部人员依据自己的判断，而非销售部门的要求，决定折扣发放的频率以及时间。（2）部门关注圈的非正常扩大。例如，财务部主管以本人的营销知识为依据审批营销计划，而非从成本利润的角度来考虑。
部门功能的错位或者异位是几乎所有企业都或多或少存在的一种普遍现象，造成这种现象的最主要原因是部门本位主义和部门主管扩大影响圈的个人偏好。这种现象会随着公司发展速度的不断加快而愈演愈烈，成为阻碍企业前进的巨大障碍。
在20世纪90年代中期，壳牌石油公司面临一个新的机遇，就是在深海里发现了油田，从而增加了公司的产油潜力。但公司同时也碰到了一个挑战，就是过去从未在深海区进行过石油开采，而且公司现有的生产、勘探方法与技术不能用于深海作业。为了获得高额的收益，公司进行了不懈的努力。
一开始，公司成立了与企业内部其他部门平行的深海作业部。该部由两个次级单位组成：勘探处与开采处。每个处又由若干功能各异的科组成。但是，在开始运作之后公司发现，由于各个部门的职能不同，两个作业部之间的交流受到了很大限制，下属组织间的交流非常少，而且效率低下。
为了加强部门间的沟通，促进知识的共享，加快创新速度，壳牌公司宣布了重组计划，将深海作业部分分成三个处，这些处是根据油气资源所在的地理位置而形成的，因此又称为资源处。公司成立了交叉功能科来促进各处间的交流。三个资源处内均由各种学科的人员组成，既有地质学家又有采油工程师。各个资源处的人员都可以向负责整个项目的项目经理汇报项目进展情况。
随着项目的进展，公司还对员工的层次和成分进行了相应的改变，不断地根据需要增加或减少专业技术人员。这种在组织机构和管理制度上的改变，立即带来了员工工作和交流方式的变化。作为某一资源处的成员，员工对于各个工作程序的进展和相互影响都很清楚。更重要的是，由于知识的及时交流和共享，创新的思维更容易在不同的学科间传播。
在随后的时间里，为了进一步扩大知识的共享和交流，公司还成立了知识共享社区，使得知识的共享不会出现断断续续或是难以形成体系。
通过上述两个步骤的知识共享体系设立，壳牌实现了两个成果：有效地降低了成本和提高了石油开采的准确率与质量。例如：在化学分析方面，公司使某个勘探区内的研究成本下降了60%。壳牌公司采用了一个简单而又常用的方法来促进部门间的沟通和知识的传递与共享，这种组织结构方法已被证明为实现功能交叉的协作时最有价值的方法。公司的实践也证明，部门间的知识共享的体系必须根据企业的发展而不断进行调整。
IBM在走出困境，重塑辉煌，实现公司复兴的时候，将组织机构改革作为其战略调整的一个重要组成部分。海尔更是将组织内部的有效沟通视为发展动力，采取多种手段促进企业内部的沟通与联系。可以说，进行组织机构调整，实现企业内部的有效沟通，已经成为现代企业发展的先决条件之一。
格兰仕目前是全球最大的微波炉生产基地，市场份额稳居全球第一。之所以能够有今天的业绩，其组织机构的及时调整功不可没。
过去，格兰仕是一个拥有房地产、毛纺、羽绒等多行业产品的集团企业，组织机构非常繁杂。企业的组织结构包括集团内的决策层和执行层、职能部门的管理层和执行层，还有各工厂的管理层和执行层，组织结构层层叠叠，多至五到六层。当时格兰仕的组织机构看起来很像一个等级分明的金字塔，这样垂直沟通的组织结构使企业的大规模生产和管理效率之间的矛盾越来越突出，制约了企业的进一步发展。‘此时，领导者意识到，公司只有进行企业组织机构的调整，才能获得新的发展。
针对原来组织机构的弱点，公司将管理层中过多的层次统统砍掉，并集中所有资源进行家用电器的专业化生产。经过组织机构的变革，公司最终形成了只有决策、管理和执行三个层次的“三层结构制”，把一个集团化的庞大组织变成了一个简单而便于沟通的结构。这样，企业对市场的反应能力得到了大大加强。
目前，该公司实行的是董事会领导下的总经理负责制，下设八大条线划分的八大副总，分管从生产、技术质量项目、行政、外贸、内贸、策划、市场研究、供应等各个领域。经过组织结构的变革，企业内各位副总的管理面显然得到了拓宽，各基层的工作也能一步到位，实现准确沟通。以前那种层层上报、层层审批的模式已被彻底废除。
尽管管理者的管理跨度加大了，工作压力也大了，但是由于克服了过去沟通不畅、管理容易流于形式的缺陷，企业的管理效率得到了显著提高。
此外，集团还根据其竞争战略进行了有针对性的培训，以充分发挥现有组织结构的优势。
企业内部组织间的有效的协作沟通是战略得以实施的保证，如果没有一个有利于信息交流和反馈的组织结构，企业设计出再好的战略也无济于事。而一旦沟通协作不好，就可能出现扯皮、推诿的现象。企业要在竞争中做出及时而正确的反应，就必须进行组织内部的深层次改革。不仅要发挥各个业务部门的自主性，同时也需要建立起有效促进横向沟通的机制，使公司能够充分发挥自主激励机制与共享机制的长处。这样的组织结构才能为企业创造不断发展的潜力。
其实，在知识经济占主导地位的今天，部门间能够有效的沟通，建立起知识共享体系，对于企业的创新意义也非比寻常。单兵作战的业务部门固然能够通过有效激励激发员工的创新意识，而通过知识共享所产生的创新火花也能为企业带来意想不到的收获。这正是企业的发展潜力之所在。
构造有机适应型组织
一只虎皮鹦鹉飞出笼子逃走了。能够重新获得自由本是件好事，但是十多天后，人们在森林里发现了它的尸体，在果实累累的林子里竟然会有鸟饿死！用看林老人的话讲：“家养的鸟儿，用不着找吃找喝，慢慢地会失去觅食的本领，一旦飞出笼子，难免饿死。”这便是物竞天择，适者生存的道理。
适应是一种难能可贵的本领，作为一个企业更是如此。基于这种观点，美国组织行为学家沃伦·本尼斯演绎了著名的组织发展理论，对于组织理论中关于组织发展新方向和传统官僚制的灭亡提出了创造性设想。
在虚拟组织、组织结构扁平化日趋流行的今天，我们会发现本尼斯所倡导的有机-适应型组织的特点正在逐渐实现。本尼斯认为，未来的组织结构将是有机-适应型组织，这种组织体系必然会逐步取代官僚组织结构。它会具有下列特征：
（1）临时性，组织将变成适应性极强的、迅速变化的临时性系统。
（2）围绕着有待解决的各种问题设置机构。
（3）解决工作问题要依靠由各方面专业人员组成的群体。
（4）组织内部的工作协调有赖于处在各个工作群体之间交叉重叠部分的人员，他们身兼数职，同时属于两个以上的群体。
（5）工作群体的构成是有机的，而不是机械的，谁能解决工作问题谁就发挥领导作用，无论他的正式角色是什么。
在这种结构里面，由于工作任务变得更有意义，更具有专业性，也更令人满足，专业人员能得到更多的激励，从而导致组织目标和个人目标的吻合，从根本上解决内部协调问题。当人们由于充分认识自然而得以理性地驾驭自然时，没有必要时时提醒他们自省和自我控制。因此，限制和压制不再是未来组织的特征，科学和理性的成就将人们的奇思妙想变成合理和正常的个性表达。本尼斯认为，有机-适应型组织结构不仅解决了组织适应环境的问题，而且解决了组织目标和个人目标的矛盾冲突问题。
中国-阿拉伯化肥有限公司（简称SACF）成立于1985年6月，企业投产初期，由中外双方共同经营管理，由于种种原因连年亏损。1993年开始，由中方承包经营，新的领导班子上台后，实践了比利时科学家普利高津的“耗散结构”理论，树立系统观念以协调“五流”运作，采取一系列措施优化整合企业内部各要素，构造有机适应型组织，终于扭亏为盈，促进了企业健康发展。
SACF始终坚持“民主集中式的集体决策和量化优化的科学决策”方式，其经营发展中的每个重大决策都建立在充分的信息基础之上，并且是经过了参与决策人员的量化分析和充分论证得出的最优决策方案。这种决策方法把企业决策队伍变为一个有机整体，强调其间的对话、沟通，增强了决策方案的针对性和适应性。
SACF构建了公平、公正、公开的动态人力资源管理体系，严格按考试结果招聘员工，按绩效考评结果决定升迁任免。SACF实行ABC职员制，保持一定下岗比例，激发员工竞争意识，培育学习型组织，定期组织员工和领导干部培训。
SACF时刻跟踪国内外同行业技术发展动态，掌握最新技术发展信息，把推动企业技术进步摆在突出位置。在多年摸索的基础上，对法国AZF工艺进行大胆改进，使产能扩大了50%，创造了显著的规模效益。同时，保持产品质量的差异化优势，不仅在同行业中率先通过ISO9000质量体系认证，而且制定了远高于国家质量标准的企业标准，率先开发上市了适用于不同土壤和作物的50多个品种的系列专用复合肥产品，使“撒可富”复合肥始终保持着卓越的品牌优势，市场占有率始终居国内同行业首位。
1994年以来，SACF将普利高津的“耗散结构”理论应用于企业管理实践，在企业内部建立起了放射性、铰链状的有机组织机构。每个部门只设一个负责人，不设副职，每个负责人都是铰链中的一个铰点，每个铰点都在一定范围内保持着动态的适应性，从而构建了一个分工明确、配合默契，责权分明的精干、低耗、高效的有机管理系统。
构造有机-适应型组织，就是要求领导者在机构设置和人员配备上，以精干、协调为原则，通过适时调整、及时改进的动态管理，增强企业的适应性，从而适合企业不断发展的需要。
健康组织的塑造
（1）建立健全系统化的工作程序和劳动分工，让每一个员工各处其位、各司其职，同时鼓励员工个性的发展，培育创新思维，加强内部沟通。
（2）充分利用各种资源，积极吸纳新的科学技术成果和人才，全力打造有机、有序、充满活力的企业。
（3）健全管理体制，灵活决策，组织专门的智囊团体，深入全面地把握企业的历史状况、现实处境以及未来发展趋向，以此为基础为企业发展制定战略规划，充分考虑任何可能出现的状况，提高企业应对突发事件的能力。
（4）建立健全灵活有效的信息反馈机制，敏锐把握市场需求和顾客愿望，不断调整企业以适应市场状况和顾客需求。
