真正有激情的人，不仅自己有激情，还要能去感染周围的人。企业领导人是不是有激情，关键在于他的激情是不是能感染别人，这样才真正把激情作为一个企业文化来推动。
1.企业文化力是激情管理的一个节点
企业文化是企业发展的灵魂，企业文化也要激情管理。一个没有激情的企业文化既缺少凝聚力，更没有创新力。企业要健康持续的发展，做大做强，就必须创建适合自身发展的具有激情的企业文化。
企业文化的激情管理，就是通过激发员工对企业的热爱、对工作的热爱，最大限度地发挥员工的潜能，形成强大而有力的冲击波，从而提升企业的市场竞争力，促进企业稳步的发展。
·增强员工的自信心。调动和激发员工的工作热情和创造力，对于员工做出的成绩，要适时地给予赞美和鼓励，让员工知道只要用心去做，人人都是可用之材，并相信自己是最好的，从而获得心理上和精神上的极大满足，因而树立强烈的荣誉感和责任感，处处严格要求自己，更加积极努力地做好工作，实现他们的价值最大化。
·建立有效的激励机制。激发和满足员工积极向上的要求，建立一个行之有效的激励机制，如荣誉激励、目标激励、晋升激励以及物质激励等，为员工提供强大的精神动力，使员工人人心中都有一个美好的愿景，并豪情满怀地朝着心中的愿景奋进。
·拓展内部发展通道。在大市场、大企业、大品牌的发展战略中，提高广大员工的责任意识、竞争意识和危机意识，倡导人才竞争，不拘一格地选拔和培养优秀人才，为企业的可持续发展储备干部队伍，让他们充分发挥自己的能量、智慧和创新力，并给予高度信任，让他们拥有一个广阔的发展空间，充分地施展自己的才华，并积极地为之而努力。
·情感留人。企业留住人才的方法有多种，如有效的激励机制、福利待遇等。但效果最显著而投资又最少的当属情感留人。情感是亟待开发的人力资源，也是企业文化发展的一个新课题。情感对于员工的工作积极性以及人际关系、工作效绩具有不可估量的影响。企业关注员工情感上的细微变化，实施恰到好处的情感诱导，满足员工的情感需求，用情感打动员工的心，使员工对企业充满依恋。一件微不足道的小事，或是不经意的一个举动，也许都会让员工感动一生，铭记一世，并用百倍的努力来回报企业。因而一个真正富有人性化管理的企业最具有向心力和亲和力。
·重视员工的利益和个人价值。让每位员工都能感受到“受重视，有发展机会”，更多地发挥员工的创造力，充分尊重员工的个人尊严和价值，并形成与企业荣辱与共的坚定信念，使企业发展真正实现良性循环，始终充满着活力和朝气。
·营造良好的企业文化氛围。积极创造机会，利用各项活动的开展，如劳动竞赛、文体活动、特长展示、技术创新等让员工享有展示自己才华的舞台，使之感受到体现自身价值的畅快，增强员工的成就感和归属感，激发员工更为广泛的工作热情，让每位员工都成为企业的“芯元素”。从而为企业造就一支团结奋进、积极向上、共同拼搏的员工队伍，使企业文化始终充满着勃勃生机。
总之，企业文化的激情管理，使企业具有强大的活力和动力，是企业持续健康发展的有力保证，是现代化企业的发展需要。因此，企业文化需要激情管理已刻不容缓。
2.企业活力与激情管理
《金融时报》的记者采访时这样问杰克·韦尔奇，企业是一场博弈，优胜劣汰，而人是最重要的。您说的最出色的员工，其判定标准是他们个人特性还是其他？杰克·韦尔奇强调：我想用四个以E开头的单词作概括。首先要有活力（Energy），一个优秀的人必须要充满活力；第二要让你的团队感到振奋（Energize），把他们的积极性调动起来；第三是要避免模棱两可（Edge），人家问你问题的时候，说是或者否，而不说也许是也许不是这样的话；第四是执行（Execute），要完成你的工作，实现你的目标，兑现你的承诺。在这四个E开头的单词周围，还要有充分的热情（Passion），一定要找到有激情的人。
GE是一个多元化很成功的企业，但在亚洲一说到多元化就会遭到种种质疑，但是杰克·韦尔奇认为：多元化战略是一直受到质疑的。股东们认为他们可以在两项投资当中找到一个平衡，比如说在制药公司和钢铁公司这两项投资之间找到一个合理的分配，从而实现多元化。总公司可以提供人力资源、财务系统，所以你不仅仅是一位股东价值的代表，你是企业的领袖，这是每一个跨国企业所面临着的挑战。企业总部可以更加行之有效地分配资源，这就是跨国企业领袖所面临着的挑战，这也是你所面临着的挑战。
GE非常成功的“群策群力”——人人都作主。这样一个方式，在GE会非常成功，因为它有一个非常好的系统和制度。但在我们这里要贯彻这样一个模式，怎样把他引入到一个建设性的渠道，而不是变成一个泡沫性的力量？
杰克·韦尔奇认为，GE以前是一个官僚主义的机构，老板下令，然后这个命令一级一级往下传递。后来我们引进了一种系统，我们开今天这样的会，但是大部分是听众在讲，然后你们来告诉我们怎么样把事情做的更好，我们把这个叫做群策群力。如果一个公司只有一个人在动脑子，剩下的九十九个人只是根据他发出的指令来行事；另一个公司是九十九个人都在动脑子，哪个更好呢？如果说大家都在找一种最佳的方式贡献他的智慧，然后这个基础上CEO能够用他的判断力来挑一个最好的。
对于职业经理人来说制度是一种边界，但是我们又要强调一个无边界的管理，所以无边界的管理首先是建立在有边界的基础上的。对我们来说一方面要建立边界，一方面要突破边界，怎么来平衡这两者之间的关系？
杰克·韦尔奇认为，在公司创业的时候，你确实要建立一些所谓的边界，也就是说一开始的时候是没有边界的。然后慢慢就有了边界了，又要打破这样的边界。有一个阶段我们需要放入一种界限，然后才要打破这样的界限。如果一个企业在成熟期的时候，而且他们参与竞争的时候就必须有这样一个平衡的过程。
GE有一个很重要的“数一数二”战略，对于一个创业型企业来说，怎么贯彻数一数二战略原则，我们的机会点在哪里？杰克·韦尔奇认为：你是不是在你的细分市场中希望成为第一名？你是不是在你的特定的发展领域当中希望成为第一名？企业家约翰·森奇问杰克·韦尔奇，问题是我离这个希望很远的时候，没有足够的钱，我们只能说虽然我很难达到那个目标，但是我拼老命也要达到那个目标。这就是我们民营企业碰到的问题，实力不够、资源和品牌不够，但是我还要做到那一步，我怎么办？
杰克·韦尔奇回答说：第一名或第二名这样的问题是关于成熟企业的另一种探讨的方式，对于新公司来说，成为第一或者第二有时候是荒谬的想法。这种策略对于那种业务范围非常广泛的集团公司来说是适用的，但是对于那些还没有得到足够资金的新兴公司来说是不适用的。但是每一个企业家的梦想都是应当在他所处的细分市场当中成为第一名，比如说在超市行业当中，物美不想成为最糟糕的超市，不想成为最小的超市，我想这绝不是你的目标。
企业家约翰·森奇又问杰克·韦尔奇：在规模和品牌上，我可能是不如那些大公司。但是作为一个小公司，我可以跟他比一样东西，就是我的学习力比你强，我更贴近市场，我比你快。不管怎么说，大象再会跳舞，我蚂蚁照样生存。所以我们小企业在纽约我们面对五百强的这么多挑战，我们还是有我们自己的道路可以走的。这个道路就是我学习的更快，我成长的更快，这是我自己的一点体会。我想向杰克，韦尔奇先生求证一下，我们到底有没有这种机会？如果我在某个领域要跟GE竞争的时候，我的机会点在哪里？如果跟GE竞争的话我该怎么办？
杰克·韦尔奇强调：对一家小公司来说，毫无疑问小公司速度更快，而且更容易和人沟通，而且更加灵活。但是你的公司是想越做越大而不是想保持现有的规模。你只是想做一家小公司吗？不是。如果你能够做大的话，那就在这方面进行投资。但是如果你的一些业务范围在赔钱的话，就不要再在这些业务范围浪费投资了。比如说如果我们看看你有五个分公司的话，我向你保证这五家公司绩效不会完全一样的，所面临的机会绝不会均等。所以我想你应当在五家企业当中的一到两家投入更多的资源，而不是对于五家分公司进行平均的资源分配。同意吗？
企业家约翰·森奇很有感触地说：我完全同意，也就是说我们要更好地管理公司的资源，让公司资源充分用到更能赚钱，能够给股东带来更多价值的方面去。有关不确定环境的战略管理，我们都非常关心不确定性，变化很快的环境下怎么进行战略管理？很多人教育我们说你要做一个十年的战略管理，这样才能做一个百年的老店，但是老实说我觉得三年之后的事情我就不能很清晰地看见，到底怎么做我的战略管理？最近天气变化很大，不少企业家感冒了，这种情况下对我们有什么建议？
杰克·韦尔奇说：预测一年后的情况都是很难的，更不用说预测十年后的情况了。如果您是做三年预测的话，您应当有一个高岸、中岸、低岸，三者当中好的情况是怎么样，坏的情况是怎么样的，而不是一套准确的数据。因为我们的世界变化的速度是如此之快，对于一家公司来说，最重要的一项工作就是要变得灵敏，一定要灵敏，一定要具有适应能力，而不是用所有的时间去预测未来。
3.激情是一种情绪
管理来源于企业实践活动，虽然演变至今已经形成了各种理论，但是只有技巧的管理，是虚假的。激情是一种情绪，激情管理就是利用员工的情绪，管理理论+技巧+激情，通过文化、观念、制度来激发“冰山下的部分”，并使之成为一股推进力。
（1）关键在于沟通、理解
今天，很多人看起来是开放的，实际却生活在封闭的“自我”里，如果企业又使其没有安全感、缺乏满足感、成就感，员工满意度差的最终结果是无法生产出优质的产品或提供良好的服务。比尔·盖茨这样认为：“每个员工都是我的客户。我们管理层为员工提供一流的服务，这是我们整体的管理理念所在”。良好的沟通，充分的理解可以化解来自内部的冲突，使每个员工有满足、安全感，让员工放下包袱，将情绪调整最佳状态。
（2）适当的授权，让员工感到自己的重要。
“让每个员工像总经理一样思考”是欧姆龙公司总裁皆川平先生提出的。只有员工有一定的职能权利，才能使其感到责任在身，激发其对工作的再审视，从而提出创新思想。美国生产力研究中心在一篇报告中指出，“90%～95%的人认为，意识到自己工作杰出是非常重要的自我激励因素。所以，管理者应该赋予员工更多的权利与责任，让其感到价值所在，激发其冲天的干劲。
（3）创造良好的机制鼓励员工。
对于有激情能创新的员工，除了不惜言辞给予赞美和鼓励外，更重要的是建立良好的机制鼓励他们。管理者应该看到，员工的激情是企业最好的资源，不但要善于应用，更应该将其置于良好的机制当中，使其源源不断。欧姆龙公司的改善小组就是极具特色的举措之一。改善小组由不同部门的员工组成，他们定期坐在一起，根据从顾客方面的获得的信息，共同探讨可以改善的方面。另外，公司还设有“改革奖”“创新奖”，表彰创新的行为。
（4）制度管理是有限管理，激情可以将管理放大至无限
人喜欢做的事情，做多少都不会感觉累。员工的情绪是一把两刃剑，管理者若不善于调动、激发员工的情绪、潜质，企业与员工都有可能陷入僵化停滞两难的境地。
在新经济时代，企业中的人的作用越来越大。制度化管理是有限管理，而企业中所谓管理盲区，则需要通过对团队的激情管理才能得以满足，所以激情可以将将管理放大至无限。许多高新企业提出以人为本，因为他们清楚知道有人才可能有创新。激情管理使企业“内部客户”感到满意，才有可能造就外部消费者满意。
比尔·盖茨认为，激情对科技公司是非常重要的素质，如果用两个字总结其管理风格，那就是激情。唐先生以这样的管理能力，在1998年2000年、2001年分别获得公司授予的总裁杰出奖、最高荣誉奖。
今天，个人的成功源于对所钟情事业的激情投入，企业的成功则是激情员工的激情创作。管理者需要用心管理，创造激情，使之发挥出化腐朽为神奇的效果，从而产生1+1≥2的效应。
