一般来说，销售团队从组建到最终消失，要经历6 个阶段，即观望时期、飞速发展时期、经受考验时期、高效时期、成熟时期和衰败时期。销售经理通过了解每一个阶段的特点，可以判断自己的销售团队目前正处于什么状况。
（一）观望时期
在此阶段，销售团队刚刚成立，由于团队成员之间、销售经理与团队成员之间都不太熟悉，相互之间缺乏了解，因而处于“观望”状态，具体表现为：
相互试探着了解对方的情况，通常隐藏自己的真实想法，掩饰自己的缺点。
销售团队成员以销售经理为权威中心，服从销售规划，每位团队成员都表现得比较听话，对团队中的一些措施和变化表示理解，并能接受，至少没有反对意见。
销售团队的目标不明确，大家不可能对目标进行交流沟通。由于缺乏充分的沟通，成员之间容易产生误会，也容易根据表面现象，就得出结论。
此时，销售经理可以充分利用观望时期的这些特点，采取有效的管理措施：
一是针对此阶段销售团队成员能服从规则、权威并易于接受变化的特点，建立始终如一的规则和一些管理机制。
二是对于成员之间相互不太了解的情况，销售经理可通过开会、联欢、聚餐等活动，让大家尽快熟悉起来。
此阶段最重要的任务，就是建立销售团队的目标。在形成团队销售目标的过程中，销售经理特别要注意的是：
（1）清楚地了解每个销售成员的期望，并且明确地告诉销售成员自己对团队的期望。此时，销售经理必须和每位成员在目标上达成共识。
（2）明确地告诉销售团队成员自己的处事原则和销售管理方式，征求他们的建议，希望他们支持自己的工作。
（3）避免初来乍到，采取下马威之策，企图让销售成员慑于自己的权威。在销售团队刚刚成立之时，销售人员往往会以对团队的贡献为荣，因此，销售经理要让大家多了解自己与目标相关的任务，同时，和销售团队的成员一起分享自己的信心，传达众志成城的信念。
（4）做事不能操之过急，避免过早就下定论。这样不仅不能获得大家的信任，反而有损作为销售经理的威信。销售经理在控制团队起步的过程中，要在顺其自然发展的前提下达到平衡，要有所为有所不为，因为这时终究是在“观望”阶段。
（二）飞速发展时期
此阶段销售团队成员之间通过进一步沟通、熟悉，相互关系有了很大的增进，每个人的强弱项都开始彼此了解，有人也开始公开表达不同的观点，大家对领导的表现也敢于评说了，销售团队的任务在成员之间进行讨论。由于在观望阶段形成的相互印象和喜好不同，销售团队中，可能形成“小集团”和“小派系”。但这个时候，尚没有出现公开的帮派冲突，大家还是在乎团队的气氛，仍然比较注意团队的团结。当个人和团队的利益发生冲突时，一般把团队的利益放在首位。
飞速发展阶段的销售团队特点表明，这是一个从观望时期的集体主义向分裂的个人主义的过渡阶段。一方面，销售人员在乎团队气氛，尊重团队需要并把它放在第一位；另一方面，显现个人的交际偏好，用个人的眼光来评价领导、任务，甚至公开表达自己的观点。在这一阶段，销售经理要明白以下几点：
（1）在观望时期自己是权威中心，在飞速发展时期，自己是销售团队成员关注的焦点，自己的一言一行都会得到部下的审视和考察。
（2）在观望时期，销售团队成员需要自己来确定整个团队的目标，展示销售团队的愿景；现时期，则需要自己默默无声地将销售目标化为行动。
（3）在此阶段，自己就是团队的标杆，对于观望时期指定的规则和管理机制，自己必须不折不扣地照着办。自己的一言一行都是对其他成员无声的示范。
（4）自己必须在行为上向销售团队成员展示自己的领导能力，在具体工作中表明自己的高效率的方法和道德品质的魅力，并成为销售团队的榜样。
（5）对于销售人员的不同观点和议论，自己应耐心倾听，让他们把所有的事说出来，但是在规则问题上绝不能让步，同时对销售人员要实行一定的安抚政策。
（三）经受考验时期
此阶段销售团队主要有以下表现：
（1）团队内个人主义开始盛行，内部竞争冲突公开化，销售团队成员开始不听从指挥，各行其是，甚至根本不讲究方式、方法，对企业设定的价值和条件争论不休，领导也受到议论和挑战，个人之间的憎恶暴露，风险问题被公开提出。
（2）个人的创造性和寻求对团队适应的调整行为也开始出现。大多数团队成员对自己的销售行为进行改善。例如，有的团队成员进行自我反思，更好地聆听别人的建议。在前几个时期不动声色的团队成员，逐渐展示出自己的能力，对尝试新的方式方法主动、有激情，对运作方法进行修正。
（3）此阶段，既是对销售团队的规则、协作精神的考验，更是对销售经理的考验。在这个阶段，内部问题如果处理不好，整个销售团队以后就会如一盘散沙，团队为着共同的销售目标协同作战也就无从谈起。因此，销售经理必须投入更大的精力，冷静分析，沉着应对，渡过难关。
对这一阶段团队内个人主义盛行同时又个人尝试创新、调整的局面，销售经理应该分清楚以下三种不同的情况：
第一，无约束的个人主义。
即根本不顾别人和团队整体，极力追求个人利益，对于自己无利，对他人、团队有利的事不愿意付出，将约束自己的工作规则和程序抛到一边，随意行动。对这种情况，销售经理的惟一策略就是坚决制止。销售经理最好把这些行为消灭在萌芽之时，如果事情已经出现，最好采取对事不对人的方法处理，但如果有个别销售成员的行为太出格，不妨严肃处理，以儆效尤。
第二，适应团队的行为调整。
有的团队成员非常注意聆听意见，反思自己，默默展示自己的能力。作为销售经理，无须再去做他们的工作，这些人本质上具有很好的团队精神。但销售经理要不失时机地肯定他们的做法，同时，鼓励他们积极尝试符合自己个性的销售方法。
第三，个人的积极性、主动性和创造性。
由于对销售团队和销售过程情况已熟悉，团队成员开始对企业的某些规定和工作方法提出自己的看法，对领导的做法也提出自己的想法，同时积极地对自己的行为进行调整改善，尝试新的销售方法。对这种行为，销售经理不能以维持团队规则为名，一味地采取“堵”的方法，这样会挫伤销售人员的积极性和创新性。应该采取“疏”的方式，对他们进行教导。如果他们的建议正确，尝试的方法有效，就应积极采纳；对不正确的建议或风险极大的尝试，要引导团队成员注重大局，从战略角度明白企业和管理层的用心，同时肯定他们这种为公司着想、积极出谋划策、勇于创新的精神。
在经受考验时期，面对新情况，由于团队成员的不同表现，各种各样的意见纷纷出现，销售团队的整体局面有些混乱。销售经理要始终保持头脑清晰，把原则性和灵活性很好地结合。一旦遇到问题，应首先问自己，这件事到底属于哪种情况？在对其进行定性后，采取相应方法处理。在处理的过程中，销售经理要让团队成员看到一种明确的原则导向，即哪种行为要坚决制止，哪种行为需进一步教导，哪种行为应该受到鼓励。销售经理要注意每位销售人员对销售和团队的想法，调整他们的心态，使他们保持乐观积极向上的精神，这也是此阶段的重要工作。
（四）高效时期
在经历了考验之后，团队进入高效时期，在此阶段，销售团队主要有以下表现：
（1）团队和个人的行为都得到了改善和校正，整个销售团队作业的效率开始显现出来。在此阶段通过频繁地改善，运作方法得到检查，销售管理程序得到修正，许多解决问题的技巧也得到发展，多数问题能创造性地处理。
（2）在每个销售团队成员心中，目标变得更清晰，同时积极寻找更有效的销售工作方法。由于销售团队的成绩有目共睹，每位销售人员也体会到了团队的成就感，有了团队自豪感。同时，销售团队的凝聚力确立起来了。
如果说在观望阶段，是销售团队对规则和秩序的初步确立，那么，在高效阶段，则是在经历考验之后，又一次调整改善，重新确立规则和程序的时期。此阶段，销售经理的主要任务是：
在对前三个阶段认真总结的基础上，要建立标准、程序和规范，并进一步巩固这些成果。
在重新改善销售团队管理平台的同时，销售经理应分析每个团队成员在销售团队中所扮演的角色，帮助他们清楚自己的工作责任，并与他们一起积极探索更为有效的销售方法。
销售经理要在团队成员对销售团队已取得成就的自豪感基础上，提升整个团队的价值追求，如团结协作、诚实认真、勇于创新、积极乐观、耐心与激情、百折不挠等销售团队的工作作风和团队文化。
（五）成熟时期
此阶段的销售团队趋向稳定，主要表现有：
（1）在经受考验阶段出现的销售团队成员的矛盾，得到公开讨论和修补，确立了正式的相互尊重关系，销售团队形成了有效的工作方法，经验在销售团队中得到公开交流并被其他人效仿。
（2）销售团队对外保持开放的心态，欢迎外部帮助，积极向其他团队和个人学习，成员之间不隐瞒自己与其他团队的关系，他们在团队中工作感到很愉快，并得到获益和回报。
在成熟时期，由于已经建立了一个稳定的相互协调的自我管理团队，销售经理的管理工作相对前几个时期，要轻松了许多。此时，销售经理应该把时间更多地用在销售战略管理和预见性管理上，发挥作为一名职业销售经理的规划、沟通、激励和培训的职责。
（六）衰败时期
一些销售团队，随着时间的推移可能会走向衰败。到了此阶段，整个销售团队思想保守、正统，情绪自满。由于缺乏外部挑战或对挑战视而不见，销售团队成员疲惫厌倦，没有热情，缺乏创造性，无论在思想与行为上，都陷入严重的唯上主义综合症。销售经理往往思想保守不现实，决策无理性，做事处处考虑周全，不能容忍意见分歧。到此时期，最要采取措施改变的不是销售团队，而是销售经理本人，因为销售团队衰败时期的问题，大多数都是销售经理的问题。要想挽救销售团队，当务之急就是让销售经理改变自己的管理风格和领导方式，解决了销售经理本人的问题，也就避免了销售团队走向衰败。
