沃尔玛：对“同事”的全方位培训
公司标志：
中文常用名：沃尔玛
总部所在地：美国
主要业务：一般商品零售
营业收入（百万美元）：351139.0
2007年排名：1
育人秘诀：没有“员工”的称谓
与世界上其他任何一个企业都不相同的是，在沃尔玛没有“员工”这个称谓，即使是沃尔玛的创始人沃尔顿在称呼他的属下的时候，也是称呼“同事”，所以他们只对“同事”进行培训，不对“员工”进行培训。沃尔玛对职员的尊重，由此可见一斑。综合所有的不同和所有的另类，造就了这个企业的最大不同——世界第一，因为第一永远只有一个。
案例回顾：“尊重”是整个培训的基础
精诚合作的团队精神是企业成功的重要保证。沃尔玛的企业文化崇尚“尊重个人”，不只强调尊重顾客，为顾客提供一流的服务，而且还强调尊重公司的每一个人。沃尔玛是全球最大的私人雇主，但公司不把员工当作“雇员”来看待，而是视为“合伙人”和“同事”。用他们领导人的话说，就是他们只对“同事”进行培训，不对“员工”进行培训。沃尔玛对职员的尊重，也就在此体现出来。而且他们把尊重作为整个培训的基础”。
与世界上任何一个企业的培训都不相同的是，在沃尔玛，没有所谓的“经验”，没有“先例”，没有“教条”，他们所有的培训看起来都有些“不一般”。
沃尔玛拥有一套完善的培训体系，正是因为有了健全的培训，加上沃尔玛员工的辛勤努力，才奠定了沃尔玛作为世界零售业龙头老大的基础。沃尔玛的培训体系大致有以下几方面：
（一）专业技能培训标准化
沃尔玛中国有限公司副总裁曾说，他们的微笑服务的标准“露出八颗牙”，是想让员工笑得开朗一些。这可以让顾客感受到沃尔玛的热情。有些员工的微笑过于含蓄，因此用露出八颗牙这样的微笑标准可以确保他笑得很开朗，在沃尔玛类似的标准还有很多。比如说最普通的一些原则，如“日落原则”即指在太阳下山前也就是下班之前，把当天的问题解决，不要拖到第二天，如“三米原则”是指当顾客走近时，向他微笑，主动提供服务，主要是为了让顾客有宾至如归的感觉；等等。
（二）入职培训速度化
随着公司在国际上的大举扩张，沃尔玛现在在全世界的雇员总数大约为110万人。如何培训这些员工，确保有才能的同事取得成就，得到承认，并为他们提供脱颖而出的机会，就成了问题的关键。为此，公司将注意力集中在帮助新同事在头90天里适应公司环境。而沃尔玛也用一个比较新鲜的词来概括这一行动，即90天定乾坤。
在这90天期间，公司会分配老同事给新员工当师傅；分别在第30天、60天和90天时，对他们的进步加以评估等。这些努力降低了25%的人员流动，也赋予了公司的进一步发展以新的资源和动力。
（三）提拔员工严谨化
一般零售公司，没有10年以上工作经验的人根本不会被考虑提升成为经理，而在沃尔玛，经过6个月的训练后，如果公司考察表现良好，而且具有管理好同事、管理好商品销售的潜力，公司就会给他们一试身手的机会，先做经理助理，或去协助开设新店，如果干得不错，就会有机会单独管理一个分店。这样大大的提高了员工工作的积极性，可以说，今天沃尔玛公司的绝大多数经理人员产生于公司的管理培训计划，是从公司内部提拔起来的。
（四）海外培训开放化
在美国沃尔玛总部设有沃尔玛零售学校，不定期地从世界各地的沃尔玛公司选拔工作表现优秀、有发展潜力的管理人员前往学校接受培训，培训内容涉及零售学、商场运作及管理、高级领导技术培养等。培训时间从数周至数月不等。另外一年一度的股东大会，更是为全世界的沃尔玛人提供了相互沟通、交流、学习的机会。
所有的不同和所有的“不一般”，造就了这个企业的最大不同——世界第一，而且第一永远只有一个。
专家点评：尊重员工，让员工体验生活的乐趣
人们都喜欢在使自我感觉良好的企业工作，《哈佛商业周刊》前任主编R·坎特预言：“最善于创造良好工作环境的企业，将能吸引并留住技能最优秀的员工。”
对于相信这一预言的企业来说，现在就必须根除充满隔阂、令人沮丧和不满的工作环境，必须开办培训课程，教导管理者和员工如何共同营造提高自尊的工作氛围。
具有强烈自尊心的人更能得心应手地处理生活中的问题。他们富有灵活性，更可能具有创造性和勃勃雄心，更可能缔造积极的工作关系，更愿意尊重他人，能更多地体验到生活中的乐趣。但是，如何建立自尊？如何帮助别人培养自尊？以下介绍的8种行为诀窍或许对大家有所帮助。
（一）让员工感到被尊重
管理者要体现出对员工的尊重，就要对员工以礼相待，满怀体谅地认真聆听，并保持目光交流。管理者应避免对员工说教，避免用一种居高临下或嘲讽的口气说话。在绝大多数情况下，人们在生活中没受到应有的尊重，因此也就不太善于尊重别人。更糟糕的是，自尊心差的人在充满压力的环境中往往变得武断、急躁和出言不逊，把他们苦心培养起来的所有交流技巧忘得一干二净。
不论环境如何，如果管理者对员工充满恶意、瞧不起或缺乏尊重，就别指望员工创造出卓尔不凡的业绩。
（二）授权赋能
“赋能”就是给予员工做好工作所需的知识和技能；“授权”就是支持员工自我负责。未经培训，员工可能一事无成；失去责任感，员工往往只管做，而不愿去动心思。被赋能的人对自己具有良好的感觉，因为他们有机会做出卓越的表现；被授权的人也具有良好的自我感觉，因为他们能对自己的一生负责，得到他们所需要的能量，即他们的才华、智慧和资源等。
（三）言行和谐一致
外在的言行与内心的感受相合时，人的行为是和谐的。一致是指人的行为发乎自己的个性，而且合乎企业组织及个人的价值观念。
如果管理层的言行不和谐一致，轻则引起员工的困惑，重则会失去员工的信任。管理者只有对员工表现真诚、坦诚不欺，才能在员工中赢得信赖。要是他们从不开诚布公地和员工交流，又怎么指望员工向他们敞开心扉呢？
（四）营造安全感
在一个“安全”环境里，人们感到他们可以畅所欲言，不必担心受到嘲讽或谴责。他们感到可以放心地承认“我犯了个错误”。李·亚科卡在他的《直言不讳》一书中建议：“只有主管才能创造一种氛围，让员工可以放心地说出‘我不知道’和‘但我会弄明白的’这些富有魔力的字眼。”
人们有了安全感后，自然会变得好奇。要是失去安全感，他们就会心怀戒备，变得拘谨、胆小、牢骚满腹，所有这些表现都不利于创造顶尖业绩。其实，许多管理者都可以学会去创造一种更具安全感的工作环境，以激发员工主动进取、创造性地解决问题、公开交流和更富团队精神。
（五）表明个人的处事原则
多数员工从未学过如何确定同别人交往的尺度，从没学过如何得体地提醒别人的过火行为自己不能接受。任何过火行为都是不可接受的。每个人都有权制定自己的处事原则。
在这方面管理者应以身作则。有时，他们需要提醒出言不逊的员工：“你的行为我完全不能接受。再这样下去你要后果自负。”对此，管理者所面临的挑战，是如何不卑不亢地表明自己的原则，以免伤害别人的人格或独断专行。
（六）查明员工业绩滑落的原因
任何行动，无论合适与否，始终与人们的下列行为息息相关：努力满足需要、力求生存、自我保护、维持平衡及避免恐惧与痛苦。
员工业绩差强人意时，即实际业绩与期望业绩之间产生差距时，首先要努力了解业绩出现差距的原因。采取措施纠正问题之前，应帮助自己和员工搞清楚他（她）对此有何看法。
（七）认真观察员工的行为，然后给予建设性的反馈。
一种最有效的培训方式是对员工的业绩及时给予富有建设性的反馈。但是，如何提供建设性的反馈是一种经过学习才能得来的技能。管理者应抓住一切可能的机会具体了解员工的业绩强项，然后提出具体的业绩改进反馈。对员工不应先入为主。员工得知这种不切实际的评价时，就会感到自己受到轻视，会心生不满。
（八）培育员工的潜力，表彰杰出业绩。
自尊心不强的员工经常既害怕自己的缺点，也对自己的优点心存恐惧。缺点使人产生不成熟感，而优点则使人害怕因此而受到孤立或自己担负责任。员工越是不敢正视自己的潜力，对管理者耐心的考验就越大。正如加州塔斯公司的前任执行董事，《走在水上》一书的作者罗伯特·鲍尔博士所说：“要与人为善，因为你所遇到的每个人都在打硬仗。”
在工作场所增强员工的自尊心，这种观念并非一个可望不可及的梦想。但要把它变为现实，每个人都必须致力于学习新技能和创造积极培养自尊的工作场所。
通用电气：每人一张“通用电气价值观”卡
公司标志：
中文常用名：通用电气
总部所在地：美国
主要业务：多元化
营业收入（百万美元）：168307.0
2007年排名：11
育人秘诀：不断培训，适应新的市场需求
不断变化的市场需求以及企业对人才在不同岗位之间变换的管理需要，要求员工必须对新设备、新方法、新流程、新政策、新制度做出有效的反应。只有通过教育培训，不断提高管理人员的管理能力，才能适应这种更高需求。企业的发展和个人发展都离不开这种教育培训。
如果一个企业培训体系是紧紧围绕本企业建立的，它一定会把企业各种人才进行合理的配置。它所培训的人才，一定会在本企业中发挥最大效用。
通用电气公司每一个员工都有一张“通用电气价值观”卡。卡中对领导干部的警戒有9点：痛恨官僚主义、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、果敢的设定目标、视变化为机遇以及适应全球化。这些价值观都是通用电气公司进行培养的主题，也是决定公司职员晋升的最重要的评价标准。对于21世纪的领导人，通用电气公司提出了“A级人才标准”并向各个业务部门和全球推广。这种领导人需要具有4E品质，即：充沛的精力（Energy）；激发别人的能力（Energizer）；敢于提出强硬要求—要有棱角（Ed通用电气公司）；执行的能力—不断将援建变为实绩的能力（Execute）。
案例回顾：六个阶梯，五大法则
美国通用电气公司之所以取得令世人瞩目的成绩，是因为它有一个完备的人才培训体系，培养了大量优秀人才，使公司永远处于主动状态。而这些员工在各个岗位上发挥了巨大的作用。美国通用电气公司的培训体系可概括为“六个阶梯、五大法则”。
通用电气克罗顿维尔学院是公司最重要的“人才培养基地”。公司每年向该学院拨款10亿美元。每年在此接受训练的人数超过10000人，包括新任经理和高级管理人员。其训练课程大致可以分成两大类：一个是以尚未走上管理岗位但具有领导潜能者为对象的初级课程，另一个则是以经理以上现任企业管理人员为对象的高级课程。前者分为两个等级，后者分为四个等级，所以概括起来又称为“六级人才培育体系”。
（一）领导基础课程
参加学习的主要是在通用电气公司工作了6个月至3年，年龄在20岁左右的年轻职员。学员要在一个星期内打好进一步深造的基础。课程的具体内容有：答辩技巧、与不同国籍的学员组成小组顺利开展教学活动的方法、财务分析方法等。
（二）新经理成长培训课程
参加这个课程的人都是具有较高潜在能力，在公司内达到“A”级的30岁左右的职员。这一课程主要教授经营决策的方法、成功案例分析、评价下属的方法、财务知识等。
（三）培训对象为现任经理
通用汽车公司领导者韦尔奇每月亲自担任讲师一次，直接对管理人员讲课。作为公司领导人，如此潜心管理，亲自参与人才培训，这在全世界都是罕见的。这一级的学习内容包括：经营战略的制定方法，如何管理国际性集团，如何为解决目前通用电气公司面临的问题提供思路等。他要求所有的管理人员都具备本公司的价值观，最大限度地保持员工的统一性，增强其作为公司一员的归属意识。
（四）企业负责人经营管理课程
来自世界各地的通用电气公司下属企业负责人为对象的“全球性经营管理”的课程。每年举办3次，每届3个星期，一个班级40人，学员要求至少在通用电气公司有8年的工龄。生产、销售、市场和保障部门差不多以相同的比例派员进修。
（五）在实践中学习
通用电气公司领导者最重视的“在实践中学习”课程，此课程的学习对企业发展战略的影响相当大。具体的学习课程有：企业领导方法、通用电气所处的竞争环境、组织变革、企业伦理学、财务分析以及战略运作方式等。课程最后的一个内容是在通用电气公司30余位最高领导的面前汇报成果、回答提问。这种学习差不多就是一种共同探究通用电气公司面临的问题及解决方法的智囊团活动。学员们同奋战在海外第一线市场的经理们对话，在对问题的探讨过程中发挥自己的聪明才智。
（六）企业负责人经营发展课程
是以高级企业负责人为对象的“经营者发展”课程。学员都是通用电气公司具有10年以上工龄的高级经营管理者。这项训练的不同之处在于其活动的独立性，由通用电气公司所属集团提供赞助资金，CEO将自己行业发展的某个设想提交给这个班级进行研讨。当然，除此以外还要学习一个跨国企业领导者必须掌握的有关政治、经济、社会发展趋势的知识以及参加通用电气公司面临的各种经营课题的探讨等。这个课程1年举办1次，一个班级40人，历时3周。
美国通用电气公司在培养管理人才方面有如下五大法则：
（一）发掘潜能的培养
在美国通用电气公司，只要是一个被看做有管理潜能的人，不管他的资历和经验如何，都会得到各种锻炼的机会。
48岁的藤森就是得益于美国通用电气公司良好的培训机制，一步一步升到美国通用电气总部副总裁的。藤森在工作10年以后才进入美国通用电气公司，但仅仅半年之后，藤森就在韦尔奇面前提出要开发南美医疗器械市场的建议。这个名叫“藤森”的日本人给韦尔奇留下了深刻的印象。没多久，藤森便被任命为美国通用电气亚洲医疗器械系统公司的市场开发部经理。10个月以后又被提升为美国通用电气横河医疗器械公司的市场开发部部长。1990年，藤森被任命为负责统管美国通用电气公司全球CT事业部的总经理，1997年晋升为美国通用电气公司总部的副总裁。
（二）培养员工是一种义务
在一般的企业里，人们常可以看到晋升欲望强烈的上司总爱将下属的功绩占为己有，总是千方百计地排挤可能成为自己竞争对手的人物。特别是在看重实力的企业，员工之间的这种竞争十分激烈，上司根本就不想培养属下。为避免这种现象的发生，通用电气公司把“将属下当做未来的领导来培养”作为提拔管理人员的一个重要条件来看待。
当然，在具体的实施中，是有着严谨的检查措施的。这就是上司可以评价属下，下属也可以评价自己上司的“360度评价”机制。如果某一级管理人员不热心于对下一代领导者的培养，就会立刻被他的下属打上“失去领导者资格”的烙印。“360度评价”称得上是美国通用电气公司的一大特色。尽管评价是按工作成绩和公司价值观两项标准进行的。
（三）培养全能人才
通用电气公司还致力于培养未来的领导者，掌握在任何事业部门都能用得上的“具有普遍意义的经营本领”，因为通用电气公司有涉及11个行业的各种事业部。在美国通用电气管理发展学院进修的、来自通用电气不同行业的学员们会组成一个个小组，大家一起探讨各自在经营上所遇到的难题的解决方法。这一个个小组虽然都是通用电气公司的成员，但是其作用就像来自公司以外的专家顾问团。小组的成员回到各自的岗位以后，会就诸如“六个西格玛”等在全公司开展活动，不断交换看法。哪个事业部门有了好的经验，就立即拿来参考。
（四）出色的“消防员”
在通用电气公司有这么一条方针：越是优秀的人才，越要让他到新兴的行业或者经营不景气的行业中去从事棘手的工作。因为如果连优秀的人才都不能改变困难企业的面貌，那企业的竞争力就无从谈起。在他们完成了“救火”任务以后，公司又会再派给他们其他困难的任务。最难的是要找到将困难事业引向成功的道路，走上正轨以后就谁都干得了了。
有能力的领导者不断被派给艰巨的任务，以锻炼他们的经营能力，这是通用电气公司培养优秀领导者的一个法宝。
（五）不怕失败，从头再来
当然向困难挑战多了，失败也就不可避免。此时给予“从头再来”的机会，是通用电气公司培育人才的又一个法则。只要抓住机会，不管怎么样都可以振作精神、重新再来。
专家点评：员工最大的福利就是培训
员工培训已渗透到现代企业运营的方方面面，成为企业解决实际和潜在问题、提升竞争能力、拓展市场份额、制定发展战略的核心工具之一，同样也是带动员工自身学习的最大福利。正如克曼·斯通所言，“全世界所有员工最大的福利就是培训”。
企业的发展，只靠领导的力量是永远不可能实现的，需要团队所有成员的共同奋斗。很多企业的领导经常在工作中抱怨员工没有能力，工作做得很差。仔细分析这个问题，我们会发现，问题的根源不在于员工的能力，而在于我们没有给员工学习的机会，也没有对员工采用科学的培训方式，自然也就无法让员工的能力得到表现，才能得到施展。
拿我们每个人的成长过程举例，从咿咿呀呀学说话，到能够长篇大论地演说；从最初的小心翼翼学习走路，到能够健步如飞，这个成长过程都离不开父母或他人的带动和影响。
要想提升企业的竞争力，只有先把员工培养成可用之才。然而要使员工成为可用之才，首先就是要带动他们学习与思考，并给予他们更多的学习锻炼机会。员工从普通到优秀再到卓越是经过长时间历练之后的结果，见识多了，经验自然丰富，做事的能力也会随之提高。企业有一个素质很高的团队何愁不发展？
引导员工学习与思考应该有一个科学的方法，不是盲目地给他们锻炼的机会，那样会使企业蒙受不必要的损失。要想增强员工学习的有效性，必须设计出一整套具有针对性的培训方案体系。
（一）职前培训
对于一个新员工来说，必须要给予他们职前培训的机会，这样可以提高其工作绩效，增加新员工的学习机会。学习主要的内容是企业文化和工作内容两个方面。
（二）在职培训
由于企业内外环境和工作重点的变化等因素的影响，有时要对在岗员工进行转岗或晋升，同样也应该给予他们学习的机会。以员工的发展规划为目的进行在职培训，是职前培训的延续与发展。通过在职培训，可以提高员工工作的积极性，使他们更能自如地胜任工作。
（三）脱产培训
脱产培训是员工为学习更多技能而参加的培训班、研讨会，甚至派到大学或外国去考察学习等，这些内容中有很多都属于长期培训，参训员工要在一定时间内离开工作岗位，这对于一些急功近利的企业来说，是不可能采用的。但是外派培训后的结果是能够带来更多先进知识和经验，有利于丰富个人的知识与技巧，对提高整个企业的绩效来说也是具有长远意义的。
（四）交叉培训
所谓交叉培训就是一个部门的员工到其他部门学习、培训上岗，实现达到这位员工在对自己从事的职务操作熟练的基础上，又获得了另外一种职业技能，从而使这位员工在整个企业都能够得到同事或者上下级的帮助，促使员工能够全面、快速地解决所面临的问题，使员工达到一才多用，一专多能。这种培训方式有利于员工掌握新职业技能、有利于员工祛除只从事一种完全没有创新和变革的工作的不良心理因素，快速地完成公司的发展目标等。
（五）职业生涯规划学习
对于整个企业来说，只有注重员工职业生涯的学习与培训，才会拥有可持续性发展的原动力，才会在市场竞争中处于优势地位。企业到底是在为自己培养人才，还是在为竞争对手培养人才，关键在于它是不是真正从带动员工学习的角度考虑。针对员工学习发展规划而进行的培训是企业维持人员相对稳定，获得持久竞争优势的重要保证。
“愚者赚今天，智者赚明天。”所以，企业要赢得未来的竞争，就必须注重整体绩效的提高；要提高企业绩效水平，首先要从带动员工自身的成长做起，帮助员工成长，必须重视员工的学习与发展，从而让员工感受到被企业尊重和认可。
爱立信：全方位培训模式
公司标志：
中文常用名：爱立信
总部所在地：瑞典
主要业务：网络通讯设备
营业收入（百万美元）：24102.6
2007年排名：284
育人秘诀：培训既是投资，亦可创造巨大收益
爱立信认为，没有高素质的人力资源，公司不能得到更大的发展和壮大。对于公司的成就，员工们既要有自豪感，但也不能丧失危机感。面向未来，市场竞争越来越激烈。企业要进一步发展壮大，要让公司的每一位员工都树立不断提高自身素质与能力的动机和意识，这就有赖于人力资源的再开发。
爱立信将培训视为一项重要投资，进行培训开发有着很强的收益概念。在培训前，做好客观的调查分析，确定培训内容，还要做好培训的结果评估爱立信不仅关注培训过程，更重要的是要实现培训目标，达到公司的理想预期考评结束后，人力资源部与业务部门主管沟通，并坦诚地与受培训开发的员工交换意见，探讨切实可行的绩效改进计划。当今，“学习型组织”是企业适应信息化、国际化挑战的一种全新的管理范式。爱立信正是将这种理念引人时间管理当中，力求成为“学习型企业”，提倡团队学习，改善员工心智模式。
案例回顾：坚持培训与考核评估相结合的原则
“培训是爱立信的传统”。一般跨国公司的培训费用是其营业收入的2%～5%。而爱立信的培训投资在这些跨国公司中位居前列。在爱立信，接受培训的员工不是以“新老”来划分，而是以岗位职务来划分为管理人员和专业人员，专业人员又分为两类：技术人员和职能部门的职员。技术人员一般为售前、售后工程师以及研发工程师；职能部门职员一般为财务会计、行政文秘、人事等职员。爱立信也把这部分员工划分在专业职员的队伍中。当然，这些员工中有“新手”也有“老手”，但培训不以这个标准来划分，在培训面前只有“通讯兵”和“坦克兵”的区别，而没有“新兵老兵”之分。
爱立信的培训中最成功的一点就是它除了培训内部员工以外，还为合作伙伴提供终身教育的机会。不论内部员工的培训还是外部合作伙伴的培训，都像是最好的攻心战一样，凝聚了人心，联络了感情，全面带动了爱立信本地业务的发展。
爱立信会经常对自己的员工实行考核评估。他们认为，考评不是目的，它仅仅是实现目标的一种手段，目标是要在公司中形成一种激励机制，同时也成为建设企业文化的导向系统。
在培训开发中，爱立信为员工确立了“理想模型”：建立一个目标导向系统，为每一个岗位的员工提供一个参照系，让员工自我开发，不断挖掘自我潜能，并促使员工深化理解自己工作的意义和价值，从而形成对公司的忠诚度与工作的责任心与进取心。
爱立信还培养员工要有不断学习的紧迫感，提高自己的岗位技能和素质。眼光面向未来的企业应使员工不断地去学习，而且公司还帮助员工建立长期的旨在使其发挥最高水平的核心技能。一个不注重学习的企业，就会形成安于现状而无创新管理，从而影响到企业的生存和发展。而爱立信的成功的一个重要原因也正是来源于对这方面问题的关注和解决。
在培训的基础上，爱立信还为员工设计好一个完善的事业发展阶梯。协助员工做好自己的生涯规划，让员工体验到公司的发展是与自己的发展联系在一起的，没有公司的成长，个人的成长是要受到局限的，形成一种公司与员工的“心理契约”、组织承诺支持每位员工充分自我发展，而员工也以承诺对组织的发展尽心尽力作出回报。
爱立信公司的大多数培训工作主要集中在爱立信培训中心进行。爱立信的各类培训课程有明显的阶梯和明确的课程顺序，以确保课程体系的完整和课程质量。
每年年初，爱立信根据需求预测及课程安排，制定全年的培训计划，内容包括课程名称、时间、费用和名额等。
爱立信公司有一个Internet网，行政部把一年的培训计划放在Internet网上，全公司的每一个员工都可以上网查询各分公司及各个部门根据自己的预算及员工培训计划安排的全年的培训计划。每年每个员工和部门经理有1～2次的“个人发展计划”谈话，部门经理根据员工的个人要求和本部门的情况安排员工的培训计划，爱立信公司员工个人能力的培养，50%的责任在公司，50%的责任在员工自己。
爱立信培训中心一旦发出新的培训计划，员工就可以根据与经理一起讨论的培训安排去培训中心报名。爱立信培训中心收到员工报名表后，根据课程安排给员工发一份邀请函，其内容包括课程名称、时间、地址、费用及有关规划，包括最迟在课程开始前1个月内允许取消课程等，否则，即使员工未来上课，也会收取费用。爱立信培训中心放在Internet网上的培训计划每月更新一次。
爱立信培训中心规定，理论课最少人数不低于16人，最多人数不超过24人；实验操作课最少人数不低于6人，最多不超过8人。控制人数既可防止课程亏损，又可保证教学质量。在课程开始前1个月，如果发现有的课程报名人数还不够，将在Internet网上发布培训公告。培训课程结束后，根据考勤和考试情况给学员颁发爱立信专用证书，一般规定出勤率90%以上才有资格领到证书。
爱立信提倡培训与创新有机的结合。创新是一种状态，是一种进取的过程作为一个“百年老店”，要保持一直领先的地位，很重要的一点就是员工的整体素质能够保持领先。
爱立信培训中心中并没有专门的思维课程，代之以一种情景式的教育环境。“在培训中，寻求思维的解放”，人处在轻松的环境中，产生脑力激荡，迸发出思维的灵感，可以避免思维定式。爱立信培训中心通过对学员阶段性行为能力的评估来判定其创新能力是否得到了提高。评估通过业务能力、业务拓展方式、团队精神等方面体现。爱立信公司内部设立了专门的创新奖项，以倡导创新思维。创新奖在每年一度的评奖中与技术进步奖和优秀员工奖同等重要。与其他奖项不同的是，创新方面的奖项审核更为严格，评定的标准主要看是否产生了应有价值或者切实提高了效率。爱立信的员工们认为，创新思维来自开放、信任的工作氛围，有了发挥主观能动性的空间，从而迸发工作激情，发挥自己的潜质。
多种培训是保障爱立信公司从内部提升基本职员的重要手段：在业绩评估中，选出最具潜力的员工，在接受如何做领导的课程后，进行综合测试，决定个人发展方向。除了接受培训外，未来的中层将与多个上司共事，实现职业发展。为了保证这一定制培训系统的有效性，培训对象将与爱立信签订合同作为行为保障。
爱立信公司的全方位培训模式使公司在员工、供应商、销售商、合作伙伴等方面取得全面发展，从而为公司的进一步发展奠定了基础。
培训只是一种手段，爱立信一直希望成为一个出色的雇主。“职业精神、相互尊重”是爱立信的用人哲学。培训课程只是很少的一部分，在爱立信接受的点滴熏陶远远多于培训，这些熏陶给员工的启发，也是不能衡量的。
专家点评：培训评估的六个步骤
员工培训是企业提升综合实力、获取竞争优势的关键因素，也是人力资源管理的重要职能。但很多企业，在做完现场培训后，便不了了之。培训作为一种人力资本投资，其投资效果往往较难通过直观手段检测出来，这也便使人们对培训的效果产生怀疑。因此，有效的培训评估就显得格外重要，可以说它是“拯救”培训的重要手段之一，如果这个问题得不到很好的解决，不但会使企业投入的大量资金化为乌有，更会使企业对培训失去信心，最终影响企业竞争力的提高。一个全面的培训评估，不仅要包括对课程、师资、时间、环境等培训方案的评价，也包括对培训需求、培训的短期和长期效果以及后续追踪情况等的考察，这是一项系统工程，需要利用多种评估工具，从培训的各个方面细致考虑。
（一）培训需求评估
真的有必要进行培训吗？有的企业实施某个培训计划，往往是一时兴起或盲目跟风。有的企业虽然进行了需求分析，但分析得不够科学、细致，没有将企业发展目标和员工的职业生涯管理很好地结合，以至于培训需求不明确，使培训变成一种应急式、毫无规划的工作，既浪费了企业资源，又得不到应有的效果。所以，必须对培训需求进行评估，以确定培训的必要性，并将培训中存在的不合理问题扼杀在萌芽状态。
实施培训需求评估首先要由评估人员重新进行培训需求分析，即通过培训需求分析来决定员工的知识、技能、态度等方面的缺陷。可以从受训人员及其直接上司、公司三个角度来收集培训需求信息。对于受训人员，要进行工作分析，找出工作中的疏漏以及负责这项工作的人经常存在的失误，还要了解受训人员的兴趣和发展方向，从而确定培训需求。此过程可采用问卷调查、小组访谈和工作跟踪等方法。对于受训人员的直接上司，可以从他那里了解受训人员的绩效水平等信息。至于公司，可以通过参加公司会议、研究会议纪要等方式，综合考虑组织的文化、战略和发展目标，从而有预见性地确定培训需求。同时，还要对工作效率低的部门及员工所在的工作环境实施调查，从而确定环境是否也对工作效率有所影响。
做完需求分析后，将评估人员的分析结果和培训方案中的需求分析作对比，从而判断估培训项目的需求分析是否妥当。
（二）确定培训评估目标
如果通过需求分析，认为被考察的培训项目是完全没必要的，则可以直接得出评估报告。反之，则进入下一步——确定该培训评估的目标，即确定“培训达到什么水平才能说明本次培训是成功的”，它是开展培训评估的前提决定着评估项目和评估方法的选择。正常情况下，培训目标主要是界定培训要了解什么问题和解决什么问题，以显示培训的价值所在。评估培训目标的实现程度是衡量培训效果的重要指标。因此对培训目标的设立要具体、明确并可衡量，这样才有可能获得可靠的评估数据。
（三）设计培训评估方案
确定培训评估的目标后，便需要根据每个培训项目的独特性设计评估方案，包括确定评估主体、评估层次、评估工具以及评估的时机等。
选择评估主体是指选择受训员工的上下级、客户、甚至培训管理者，让他们对受训人员的培训效果进行评价。这样可以从不同角度有效地了解学员的工作态度或其培训后行为的改变。例如，要评估学员工作行为的改变，学员自己、上司、同事等都是比较好的评估主体。值得注意的是，各类评估人员对评估标准的认识容易掺杂许多主观因素。为了获得客观公正的认识，必要时应当对评估主体进行短期培训，统一评估标准，这对于提高评估质量会有很大帮助。
培训评估层次的确定是培训评估的一个重要环节。目前应用最为广泛的是Kirkpartrik的四层次模型，即反应层、学习层、行为层和结果层。因为参加一次这样的培训对受训人员的行为和组织效率不可能立刻产生明显的效果，所以A公司将本次评估的层次确定在前两个层次，即反应层和学习层。
确定评估层次后，接下来应该考虑采用什么方法来收集数据，常见的工具有调查问卷、民意测验、面谈、考试、业绩报告、实地观察等。在具体选择时要考虑数据的使用方法、内容的有效性、评估的稳定性以及目标的适用性等因素。在学习层次的评估上，可以采用考试的方式，考查学员对本次培训知识的掌握程度。在培训前对学员进行考试，培训完成后再用一套同等难度的试题进行测试，对考试结果进行对比，这样就可以看出培训前后知识掌握程度的变化。
（四）实施培训评估方案
确定了评估方案后，就可以开展具体的评估工作了。
首先要选择好评估的时机，这是取得公正客观评估结果的前提和保证。比如对于反应层评估，就要在培训中或培训刚结束时进行调查，否则时间一长，学员可能会忘记当时的感受，从而使调查数据失真。若从行为或结果层考察，则需要在培训一段时间后（如3-6个月）进行，太早则学员还没有机会练习新的技能，也不可能给组织带来明显的积极效果。
当适时地收集到所需的信息后，就要按照预先设计好的表格整理信息，形成评估数据库，使用诸如SPSS等分析软件进行数据分析。比如要考察学员对培训课程的满意度，就可以统计学员对相关问题的回答情况，通过计算得出结果。
（五）调整培训项目
根据评估报告，人力资源部可以有针对性地调整培训项目。如果评估结果表明，培训项目的某些部分不尽人意，例如，培训师授课方式不当、培训内容和教材对工作没有足够的影响或受训人员本身缺乏积极性等，HR就可以考虑对这些部分进行重新设计或调整。
（六）反馈培训评估结果
在培训评估过程中，反馈评估结果对培训项目来说具有非常积极的意义。一般有四种人必须得到培训评估结果，即HR、管理层、学员的直接上司和学员本人。
HR需要利用评估结果来改进培训项目，提高培训服务水平。管理层需要根据评估的结果决定是否继续投入更多的资金用于培训。学员的直接上司通过评估结果，掌握学员的学习情况，并以此作为对下属进行绩效考核的参考因素之一。学员更应该知道自己的培训结果，进而取长补短，不断提高自身素质。
总之，要让人们确实感受到培训在提高企业竞争力中的重要作用，就必须积极做好培训评估工作。同时也要注意，培训评估作为一项贯穿于培训全过程的工作，要在培训的不同阶段做好细致的安排和控制。培训评估前要在充分调研的基础上，确定明确的目标，制定详细的计划，使评估工作有的放矢。培训评估中和培训结束后，要做好沟通工作，争取让所有相关的人员参与评估，分析受训人员工作表现与培训之间的关系，对学员培训前后的表现做全面系统地评价。这样才能避免培训工作的盲目和无效，从而提高培训在人力资本投资上的收益，达到受训人员职业生涯和组织战略目标实现的双赢效果。
欧莱雅：环环相扣的培训体制
公司标志：
中文常用名：欧莱雅
总部所在地：法国
主要业务：家居个人用品
营业收入（百万美元）：19811.1
2007年排名：353
育人秘诀：培训是一种激励
公司培训不仅仅是对员工的一种福利，更重要的是为了让员工的技术得到提高，能力得到锻炼的激励。以主动心态参与培训的人，在接受新知识、新信息的过程中，往往会产生丰富的感悟。这些感悟与工作中的体验相结合，极易产生创新思维的火花，给人以精神上的激励。这使得培训不仅具有拓展知识、提高技能的作用，而且具有鼓舞自信心、激发工作热情的功效。
经常给员工做培训，能使员工保持旺盛的工作激情。另一方面，注重个人发展的员工往往把培训看成是公司对他的最高奖赏，尤其是当培训与员工职业生涯设计结合起来的时候，更能激发员工的进取热情。欧莱雅正是迎合了这一心理规律，尽可能地为其员工提供适当的培训，从而有效地提高员工的积极性、归属感和忠诚度。不难预见，一个较少为员工提供培训的公司，将是缺乏吸引力的；而注重通过培训使员工得到发展的公司必然士气高涨。
案例回顾：将员工赶到水中，让他们自己游泳
作为全球最大的化妆品巨头，欧莱雅非常注重员工的培训。欧莱雅中国人事总监戴青介绍说，对新员工，欧莱雅传统做法是“赶他们到水中，让他们自己学会游泳”。让新员工靠自己领悟在自己的岗位上该做什么工作以及如何开展工作。适合欧莱雅文化的人才会如鱼得水，他们将是欧莱雅的明星员工。概括来讲，欧莱雅的员工培训工作包括以下几个方面。
（一）新员工培训
欧莱雅为每一位新员工提供入职培训，每位新员工进入欧莱雅后，会先安排为期一周的上岗培训，详细介绍欧莱雅的历史、企业文化、业务概况、职能部门、组织机构等内容，以及各业务与职能部门的运作情况，使新员工能够很快了解公司，帮助、引导新员工尽快融入公司的文化氛围，融入团队，进入工作状态。
对新招募的经理人员，人力资源部门会专门量身定制为时两周的入职定位培训，与所在部门员工及其他部门的经理沟通、交流，在短时间内建立起工作关系网络，帮助其顺利进入角色，加强与其他部门的合作。
在北京、广州分公司招聘的新员工，会先在本地进行培训，然后来上海总部接受培训。公司还会组织新员工参观欧莱雅设在苏州的现代化的工厂，了解公司的生产情况，让员工产生自豪感。
（二）专业技能培训
欧莱雅重视员工的职业发展，根据员工不同的潜力和公司对不同员工的期望，定期组织诸如销售、市场、财务、谈判、演讲、沟通技巧等专业技能培训。通过这些培训项目，及时更新员工的知识，提高员工的技能，增强员工的综合竞争力。
（三）管理才能培训
欧莱雅一贯坚持与著名高校合作对员工进行学历教育与培训。在中国，欧莱雅与全球50强、亚洲第一的MBA教育学府-中欧国际工商学院合作，为具有发展潜力的员工提供在职MBA课程及其他课程教育，为年轻的中国经理定制长期职业发展计划，将他们塑造成欧莱雅未来的高级管理人才。欧莱雅还通过与著名咨询公司的合作，为欧莱雅的年轻经理们度身定造如领导艺术、高效团队、时间管理等课程。
（四）设立亚太区管理培训中心
1999年8月，欧莱雅在新加坡建立了亚太区管理培训中心，面向亚太地区的欧莱雅员工做定期的培训。欧莱雅亚太区管理培训中心针对亚洲市场的特点和亚太地区员工的专门需要，组织各类研讨会和培训课程，卓有成效。欧莱雅中国公司每年派出大量优秀员工去新加坡参加各种课程的培训，使他们有机会与亚洲其他国家经理人进行交流，分享经验，拓展国际化视野，提高竞争力。
（五）坚持“按需培训”的原则
欧莱雅的培训体系并不是一成不变的，而是灵活机动的。员工绩效评估时，只要员工认为其工作与任务需要培训，就可以主动向上级提出培训的要求。为了提高员工技能与管理能力，适应工作挑战，公司会及时安排员工去参加培训。根据培训实际需要，在国内或新加坡等地开展。这就是欧莱雅的“按需培训”，根据员工的需要灵活、及时地安排培训。
虽然欧莱雅的文化像“诗人”一样具有随意性，但欧莱雅的培训体系却环环相扣，步步为营。从新员工培训，到专业技能与管理才能培训，到海外培训，以及在工作实践中培养领导人，欧莱雅的员工培训更呈现出像“农民”一样实用的特色，为欧莱雅培育出能够在全球化妆品市场独当一面的优秀人才。
专家点评：岗位知识培训：培训的重中之重
岗位知识培训也被称为在岗培训，它是整个社会继续教育、终身教育的重要组成部分，也是企业提高员工素质的基本途径。其培训的主要内容是岗位的专业知识，是指在定员、定额的基础上，以岗位职位需要为依据，有针对性地对具备一定素质能力的在岗在职人员进行岗位专业知识和实际技能的培训。其主要特点在于使培训内容与岗位需要直接挂钩，帮助员工及时获得适应企业发展所必需的知识和技能，具备上岗任职资格。
（一）岗位知识培训的目的
企业之所以会对新员工进行种类繁多的培训，最根本的目的还是为了企业自身的长远发展。而具体到岗位知识培训则主要是为了以下三个目的：
第一，使员工成为合格的生产者，通过对员工在岗生产的绩效考核，找出其不足，采取集中培训或个别指导方法使其达到规定要求。
第二，使员工成为多面手，以提高他们的适应能力，充分开发其人力资源潜能，如宝山钢铁总厂员工部负责组织开展大工种训练，钳工学会电焊、气焊甚至会当起重工，有的点检工会开汽车，有事自己开车直达现场。
第三，使员工掌握新技术，例如，使用新的设备，采用新的工艺和先进的操作法等以提高劳动生产率。
（二）岗位知识培训的特点
岗位知识培训既不同于岗前培训，也不同于岗后分散训练，它有自己鲜明的特点，其特殊性可从以下几个方面来说：
（1）全面性和实用性
这是指岗位知识培训的内容。企业的性质决定了无论员工在何种岗位，他都必须具有一定的文化技术、业务水平和由此而形成的智能和技能。同时也要求干什么学什么、缺什么补什么，以适应本岗本职的需要。
（2）规范性
指岗位培训的要求。即凡是岗位培训，都应有岗位或技术等级标准，有培训目标，有培训计划、大纲，有教材，有严格的考试、考核，有岗位职务证书等。
（3）全员性和差异性
这是从培训对象的本身来说的。岗位培训在实行全员培训之中，能做到因岗、因职而异，即按千差万别的各个不同岗位、不同职务的不同需要，安排级别不一、内容不一、层次不一的培训，并使之有机地结合起来，形成体系。
（4）阶段性和延续性
这是从岗位培训的进程来说的。每个岗位的规范都有一定的标准要求，这个标准不能天天变，应持续一个阶段。但是，社会又是在不断发展的，技术标准也会随着时代环境的改变而改变，而不能一成不变，所以培训还必须随着企业内外部环境的变化而变化。此外，岗位培训对每个人来说又具有由低到高的延续性，不能一次完成，一劳永逸。
（5）多样性和灵活性
这是指岗位培训的方式。岗位知识培训必须按不同岗位职务的需要，进行多内容、多层次、多规格的培训，自然要采取多种形式、多种方法，而且根据工作情况的变化，灵活地加以安排。
（三）岗位专业知识培训的作用
对于企业发展来讲，岗位专业知识培训具有两方面作用：一是有助于人力资源管理部门的工作科学化和规范化。因为岗位专业知识培训工作是建立在完善的岗位规范标准之上的培训，所以人力资源管理部门只有建立科学合理的人事制度、工资制度等，才能建立完善的岗位规范标准，健全岗位培训制度。从而在一定程度上有助于改善人力资源管理部门的工作。二是可以直接提高企业的经济效益。岗位知识培训，无论从教学内容到教学形式还是到教学方法，都特别强调针对性和实用性。这就从根本上解决了员工教育与经济建设、企业生产实际相脱节的矛盾，这在一定程度上都有利于促进企业生产的发展。
（四）岗位知识培训的原则
这里所说的岗位知识培训的原则，也就是制定岗位职务的标准和依据。所谓岗位职务标准是指员工胜任本岗位（职务）工作所应具备的素质条件，它是搞好岗位职务培训的基础。
岗位职务标准制定的基本依据是职位分类以及岗位职责范围、职级规范或岗位说明书。
一般情况下，在进行岗位知识培训时要遵循下述几项具体原则：
（1）科学性原则
所谓科学性原则就是制定岗位职务标准时，一要考虑现代科学技术和现代管理成果；二要科学地确定每种岗位、每个级别的岗位所应具备的文化知识、专业理论和实际能力的合理比例。
（2）层次性原则
所谓区分层次，就是根据任务本身所需要的不同专业技术、不同业务能力、不同复杂程度等，将岗位区分为高低不同的几个档次。任何岗位规范都是不同层次规范的组合，各层次之间的规范要求必须协调一致，互相衔接。不同层次的岗位，在知识与能力的要求上，可以存在一些交叉，但交叉不能多，交叉多了，则会失去岗位的个性。
（3）专业性原则
不同的岗位对知识的要求也不相同，因此在制定职务标准时，应注意将这些要求区别开，以突出各岗位的专业特点。也就是说所制定的岗位职务标准既有通用性，又有特殊性。
（4）适应性原则
指在制定岗位制度标准时，应根据本企业的实际情况制定，标准既不能太高，太高容易使员工积极性降低，也不能太低，太低达不到本来激励的目的。
（五）岗位知识培训与其他教育形式的关系
在制定岗位知识培训标准时，除了要遵循上述几项基本原则外，还要注意到岗位知识培训与其他教育形式的关系。
世界任何事情都不是孤立地存在着，与其他事物有着千丝万缕的联系，同样，岗位专业知识培训也不例外。它同学历教育、职业技术教育、短期业务培育等教育形式联系密切。
（1）与学厉教育的关系
岗位专业知识培训是对在员工工进行实用型的定向教育，学历教育主要是系统传授文化基础和各种专业知识，以及培养一般技能。因此可以说学历教育是岗位专业知识培训的基础，也可以说是岗位专业知识培训对文化起点的要求。从原则上说，企业一般不应搞学历教育，但根据我国国情，在近一个时期内，岗位专业知识培训还应包括一定的学历教育。
（2）与职业技术教育的关系
虽然说职业技术教育与岗位知识培训具有相似之处。但职业技术教育主要是一种职前教育，它不可能等同于岗位专业知识培训。因此，在新员工上岗、换岗前，仍要根据岗位职务标准的要求进行培训，取得岗位职务合格证书之后才能上岗。
（3）与短期业务培训的关系
短期业务培训一般是岗位职务专业培训的一种补充形式，是指企业根据产品规格的更新、新的规章制度的建立以及其他生产和管理的需要而设立的一种短期培训形式，也可以称为是岗位专业知识培训的一个片断和时期。
由上述分析内容可知，岗位专业知识培训和其他几种教育形式联系密切，但它仍不能代替企业中所进行的其他教育形式。总之不管是何种形式的教育、培训，都是企业为了提高自己的市场竞争力和发展而设立的。因此，从本质上说，它们又没有什么区别。
（六）岗位专业知识培训的形式
岗位专业知识培训也有自己特定的培训形式，它一般包括适应性岗位培训和规范化岗位培训两种形式。
适应性岗位培训形式具体又可分为：上岗前培训，就是“先培训、后上岗”；转换岗位培训，就是对部分转换岗位的职工及时进行新的岗位培训，以适应新岗位的需要；应急培训，是为了适应工作、生产需要的培训；提高培训，就是按新的要求和新的规范，不断地对在岗在职人员进行新知识、新技能的继续教育，以提高其适应能力；达标培训，就是对上岗的任职人员进行岗位职务的补课教育，使其取得岗位职务合格证书；一事一训，是为了某一特殊任务而进行的培训。
适应性岗位培训是在我国目前最易取得成效的一种培训形式。多层次、多学科、多渠道的适应性岗位培训，能够最大限度地实行“按需施教”和符合“干什么学什么”、“学以致用”的原则，因此，比较适合我国企业的现状。
而规范化岗位培训则是指根据岗位规范，在达到一定学时培训后，进行严格考核、发证的资格培训。在很多国有企业中，这种形式也比较普遍。
日立：全方位内部教育
公司标志：
中文常用名：日立
总部所在地：日本
主要业务：电子、电气设备
营业收入（百万美元）：87615.4
2007年排名：48
育人秘诀：培训是为社会培养人才
在世界著名财经日报《金融时报》评选出的2000年在电器、金融及IT产业“世界最受尊敬的公司”中，日本日立公司在最受尊敬的电器公司中排名第五位。排名一至四的电器公司分别是诺基亚、通用电器、三菱和西门子。日立公司的经营者认为：企业要担负起为社会培养人才的使命，必须靠企业内部教育，通过企业内部教育，一是要培养员工高尚的人格、创造能力、责任感和实践能力；二是要促使企业内部人员学习和掌握知识和技能，从而保证企业人员顺利地完成各项业务工作，适应高水平的经营技术革新。
案例回顾：“管理人才、技术人员、生产技能、国际化”四位一体
日立制作所1910年由小平浪平创立。小平浪平在久原矿业公司的日立矿业修理工厂生产了第一台5马力的发动机。从那时起，日立“利用自主开发的技术，进行电机生产”，在各个领域发展壮大起来，形成了日立企业集团。
日立公司的经营者认为：一方面，企业由人形成，培养人才，开发智能，是企业经营的最重要的课题之一，没有人才的培养，也就没有企业的发展；另一方面，人的资质、能力得到经营者恰当的指导时，可以依靠自己的努力获得提高和进步。
日立公司之所以能取得今天这样的业绩，与它对人才的重视与培养是分不开的。日立公司通过几十年的实践，总结了一些适合自己企业的人才培养经验。
（一）经营管理人才培训
经营管理人才培训的目的是增强经营管理人员的组织和经营管理能力，扩展他们的视野，促使年轻一代迅速进入经营管理第一线，培养他们开拓进取和创业的精神。经营管理人才的脱产培训主要在日立综合研修所进行，该所共有四个培训中心。培训根据不同的层次分别进行。
第一级别为课长、主任工程师培训
培训时间是每年44次，每次20人，时间为5天，培训内容为管理技术、文化素养和专业技能，培训方式是上课加讨论。
第二级别为副总工程师、主管研究员培训
培训时间是每年1次，每次16人，时间为12天，培训内容为经济和技术动向、管理技术、文化素养，培训方式是上课加讨论。
第三级别为部长培训
培训时间是每年9次，每次16人，时间11天，培训内容为经济动向、文化素养，另有部分特别培训，以专项业务为主，培训方式是白天一半上课，一半讨论，晚上个人研究和小组讨论。
第四级别为事业所副所长（副厂长）培训
培训时间是每年两次，每次20人，时间为10天，培训内容为各种管理技术，培训方式是白天上课，晚上讨论。
最高级别为事业部总责任人（厂长）培训
培训时间是每年两次，每次16人，时间为3天，培训内容为国内外形势、经营思想，而培训方式则以讨论为主。
（二）专业技术人员培训
对专业技术人员的培训可以促他们更深入了解企业传统产品和新产品方面的知识以及技术方面的基础知识；以及培养专业技术人员的商品企划能力、开发能力、生产技术能力、销售企划能力等，扩展视野，提高综合思维能力；也可以促使专业技术人员学习尖端技术，如极限技术、跨学科技术和系统技术等新领域，以避免产品落伍，失去机遇。
日立所属的各事业所或工厂都举办以本单位专业技术人员为对象的技术培训或讲座，全公司规模的专业技术人员培训主要由日立技术研修所、日立茨城工业专科学院以及日立京滨工业专科学院举办。培训内容也因培训对象的层次不同而不同。
（三）生产技能培训
生产技能培训以日立所属各工厂的现场技术人员为对象，由日立生产技能研修所举办。包括管理类培训和技能类培训。
管理类培训：主要培训对象是骨干技师、监督者、作业主管和专职人员（监督员、执行员、企划员和技术员）。培训内容包括管理、监督者研修、管理技法、人际关系和新技术、系统等。
技能类培训：主要培训对象为执行员、技师、企划员和技术员。培训内容主要为技能专门研修，包括有机械加工、电气电子、自动机器、机器控制、OA、半导体制造和焊接等。培训目的主要是为了提高工程技巧，取得国家或行业资格。
日立公司人才培养计划也是随着经营战略的变换而变化的。首先从培训课程来看。随着经营钱略的变化，日立的培训课程也不断丰富与完善。其次从培养对象来看，日立公司注意对年轻人进行培养，以增强企业未来的国际竞争力。日立的人才培养也由各个独立的培训机构承担，既有自主，又有协作，形成了日立公司一整套别具特色的人才培养系统。
此外日立还重视对专业技术人员的培养。日立经营活动的特色之一就是进行广泛而深入的研究开发，研究开发方面的巨大投入，使得日立公司获得了举世瞩目的发展。日立公司研究开发的主体是一支庞大的专业技术队伍。如何培养和使用这些人才，日立公司有自己一套独到的做法。日立公司对待专业技术人员有这样一个提法，“让他做他想干的事。”日立公司为专业技术人员安排工作的方针是：按照本人的意愿，做想做的工作，去想去的地方，从录用专业技术人员的那天起，就“爱惜每个人，想办法培养、开发智能”。
（四）国际化教育和语言培训
国际化教育和语言培训由日立公司的国际研修中心举办，中心总部在东京，国际化教育在这里进行，中心还有设在茨县的茨城外国语研修和设在京滨的外国语研修所，外国语言培训在两个研修所进行。国际化教育有一种是以从事国际商务有关工作的人为对象，主要有国际交易、国际谈判、海外管理、亚洲业务管理、海外活动与法务等课程。另一种是以派驻海外的人为对象，主要有海外派遣、美国情况、中国情况、亚洲情况、欧洲情况和派遣者夫人海外生活培训等课程。国际化教育和语言培训主要是为了提高职员的外语水平，掌握沟通技巧和商务交谈方法，提高日立公司职员的国际化意识。
日立公司通过研究，了解到“人有了目标，就有了精神”。所以，在专业技术人员的培训中，还强调让他们了解公司的使命、经营方针以及各种制度，认识到个人的责任，鼓励专业技术人员根据经营环境的变化，主动学习，更新知识，启发思想，同时，对研究开发人员的学习和工作成绩及时给予评价。
在日立公司，对专业技术人员的培养受到了充分的重视，大部分人的能力都得到了提高，他们为日立公司的发展立下了汗马功劳。
专家点评：合理利用培训资源，根据不同职务进行培训
现在假定培训者已经明确公司需要开展某方面的培训，接下来需要确定由谁来承担培训任务。大公司可以把目光转向自己的培训部门，但中小企业并没有这样的机构。下面几种培训资源可供选择。培训者的公司中有三种关键的内部培训资源：企业的总经理和部门主管；具备特殊知识和技能的员工；企业的所有者。
不要忽视这些重要的资源，因为利用他们可以使受训者和培训者双方都得到提高。部门主管和总经理是培训员工的合理人选，这是因为：
他们既具有专业知识又具有宝贵的工作经验；
他们希望员工获得成功，因为这可以表明他们自己的出众领导才能；
他们是在培训自己的员工，所以肯定能保证培训与工作有关。
公司的其他员工也同样具备培训者的知识和技能。他们可以协助进行在岗培训，或者成为其他员工的同伴辅导员。当员工培训员工时，一种团队工作精神便在公司中形成。另外，这样做也锻炼了培训者本人的领导才能。与总经理和部门主管一样，中小企业的所有者也应介人员工技能开发的工作中。作为小企业主，他可以了解公司的每一位员工，并与他们分享知识和经验。培训还可以借助于外部资源。外部培训资源包括：
（一）专业培训人员
公司外面有许多机构可以为小企业提供培训。有时，向培训者销售设备或机器（如新型复印机）的卖方也会提供培训，他们把提供现场培训视为合同的一部分。
（二）当地的大学、学院、职业技（学）校
为了某种培训需要，培训者也可能会花钱在下列机构或人员中接受培训：学院和大学、大型公共培训公司、个体培训者或咨询顾问等。
（三）专业培训训练班
参加培训方法的课程学习或“对培训人员进行培训”的专项训练。培训者首先要了解一下周围有哪些机构可以提供培训方面的帮助，或者与当地为企业提供支持的机构取得联系。
利用外部资源的一个主要好处是，培训者可以经常请到熟悉成人学习理论的培训人员。外部培训人员可以为培训者的企业量体裁衣，使培训项目适应培训者的需求。与内部培训人员相比，他们可以提供更新的观点、更开阔的视野。
而外部资源也以下不足之处：
外部人员不可能像内部员工那样了解公司。企业要么花时间和资金让外部培训人员熟悉公司情况以及具体的培训需求：要么就满足于泛泛的培训项目。
外部培训倾向于把主管和经理人员排斥在培训过程之外。当外部培训人员进行培训时，主管们会感到自己“摆脱了责任”，他们不再对员工的发展承担责任。
为了避免上述不足，最好把内部资源和外部资源结合起来，并根据培训内容和培训人数综合考虑使用什么样的培训方法。
专业培训人员和咨询顾间经常从事培训工作，许多人都有多年的培训设计和培训实施方面的经验。多数人都有自己擅长的培训领域，或者擅长在某个行业开展培训，这使得他们可以招之即来，很快就能对培训者的员工开展培训。大多数专业培训人员还能帮助培训者确定培训方式和内容。
另一方面，专业培训人员和顾问也会要价很高，这要看培训者需要什么样的服务以及培训人员的水平如何。当然，培训质量也千差万别，因为在培训领域中，既没有资格证书也没有评判标准。
如何将外部资源转化为内部资源？如果培训者想请外边的人来培训，不管其是独立的专业培训人员还是来自于某个教育机构，都要询问一下他的履历和以前的培训情况。培训者可以让培训人员提供他以前进行培训的录像带，或者观察他在交谈中的表现。如果培训者打算请他进行长期培训，那么，就应请培训人员在培训者的管理层面前“预演”一下他要培训的内容。这些力、法可以帮助培训者请到合格的培训人员。
这里有一个小技巧可以帮助培训者获得最大的培训收益。每当培训者送员工外出参加培训时，应要求他们回来后做两件事：
一是让他们与同事分享学到的知识或技能。可以采用备忘录的形式，也可以在他们回来后接着开一个“内部培训课程讨论会”，以分享信息。
二是评价培训项目的质量和培训人员的水平。这可以帮助培训者确定以后是否值得进一步投资于这类培训，评价该培训人员是否是称职的教师，同样，培训者可以采用备忘录的形式，也可以发一个简单的评估表，请员工评价培训人员的培训技能和培训项目的质量。
充分利用了内部资源和外部资源之后，还要根据员工的不同职务，进行有针对性的培训，这样才能取得培训的最佳效果。
企业的营销人员包括营销经理、企划人员、客户代表、广告和促销人员、推销人员、市场调查人员等。在进行培训时应区别对待。
（一）营销经理岗位培训内容包括：
（1）如何统率企划、推广、销售、外贸、售后服务主管及其部属，管理本企业产品及服务，如何进行市场开发；
（2）如何拟订和修正企业市场营销计划；
（3）如何督促所属人员拟订市场调研和产品、价格、分销、促销策略的执行方案；
（4）如何制定和签署营销部门的组织系统以及人员的配置和变动；
（5）如何培养和发展各类营销专业人才，拟订本部门人员的加薪、晋升及考核标准；
（6）如何指挥及支援本部门各主管及其部属完成指定的工作目标；
（7）如何主持营销部门会议，协调和仲裁各分部之间的冲突；
（8）如何评价及核查本部门各主管的工作表现；
（9）如何与企业的生产部门维持密切的产销平衡关系，与企业的财务、人事和其他部门建立必要的支援关系。
（二）企划主管岗位培训内容包括：
（1）如何拟订市场调研计划，选用和培训市场调查人员；
（2）如何汇集、分析以及报告企业外部的各种情报；
（3）如何处理企业内部的各种资料和现场营销作业人员所提供的情报；
（4）如何辅助营销经理，拟订和调整企业的销售预测及营销计划；
（5）如何协助营销经理，拟订营销部门各单位间工作的协调程序。
（三）推广主管职能培训内容包括：
（1）如何依据营销目标及营销计划，拟订推广预算；
（2）如何拟订推广时间、地点及人员的配置方案；
（3）如何联络和选用广告代理商，选择广告媒体和广告内容，制定推广文件及产品目录；
（4）如何计划和筹办国内外产品展示会，负责场地租借、布置、产品联运、服务员的派驻等事宜；
（5）如何衡量推广效果，修正推广预算及执行方案。
（四）销售主管岗位培训内容包括：
（1）如何拟订销售方案，包括销售目标、策略、价格、人员、时间、地点，等等；
（2）如何招募、培训及管理销售代表；
（3）如何选择、培训及管理国内经销商；
（4）如何与企业的大客户建立关系；
（5）如何访问客户并推销产品；
（6）如何签订订单及契约，发送货品，收取货款；
（7）如何向企业回送现场销售情报。
（五）服务主管岗位培训内容包括：
（1）如何配合销售方案及外销方案，拟订产品的安装、修理、服务人员的选择和培训方案；
（2）如何分配产品售后安装及修理工作，收取零件、服务费用；
（3）如何向顾客和经销商传授产品的一般修理和维护知识。
（六）外贸营业助理岗位培训内容包括：
（1）如何接待来访客户并进行业务商洽；
（2）如何整理产品报价单；
（3）如何开国内订单；
（4）如何给客户寄发样品、索取样品费及邮费，并要求客户确认；
（5）如何督促外务员或亲往工厂验货；
（6）如何申请国内外佣金赔偿；
（7）如何注销国内订单。
总之，由于企业性质不同，企业内部的职务也不尽相同，每个企业在培训时，只有根据员工的不同职务进行有针对性的培训，才会收到预期效果。如果“胡子眉毛一把抓”，不同职务的员工同时按照同样方法进行培训，根本没有任何意义，反而会引起员工的反感，不利于激发员工积极性，当然也不利于企业发展。
思科：让员工越跑越快
公司标志：
中文常用名：思科系统
总部所在地：美国
主要业务：网络通讯设备
营业收入（百万美元）：28484.0
2007年排名：232
育人秘诀：兵在精而不在多
思科是一家精兵简政的公司，注重实效，这一点体现在它低于5级的扁平状等级结构，但是管理跨度加大，平均每位经理都要接受10～20名部下的直接汇报，同时还要担负起运营上的职责。这样的模式是基于思科IT基础平台的建设，以此减少对员工数量上的需求，达到精简与高效的目的。但是，思科的引进人才从来没有停止过。每年，思科把面试过的人中最优秀的10%招进公司，同时又把员工队伍中表现最差的5%淘汰出局。思科不仅花大力气招聘英才，还利用时间和资源来培训他们。
案例回顾：新老员工并重的全面培训
1984年成立的思科公司是一家标准硅谷模式的高科技公司，对IT产业有所了解的人都会知道，思科公司是全球最大的网络解决方案供应商之一。思科能取得这样的辉煌成就，其中原因很多，但其与众不同的人才培训策略起了很大作用。用一位管理者的话来说，就是“让员工越跑越快”。具体来说，思科培训员工一般采取以下措施。
（一）新员工的启蒙培训
思科对于新员工的培训甚为看重。每名新员工首先要接受一项名为NewHireWork Station的培训，为期30天。而且，在起始工作的头90天内，新员工还要参加一个亚太区举办的企业文化培训。
一名新员工到思科后，经理会告诉他关于如何在思科快速进入角色，如：向经理、同事或师傅要整个公司自上而下的组织结构图。迅速熟悉在思科工作的几种关键的联络工具，例如e-mail、语音信箱、Web页面，经常检查和反馈这些信息。
在到思科的两星期内，新员工向自己的经理了解以下问题：
谁是你部门的同事和师傅；
你部门的使命和目标是什么；
你的经理对你三个月的业绩评估期待和目标是什么；
你最首要的任务和重点是什么；
在你的工作中什么培训将对你的新工作有益……
（二）大力推动E-learning
公司的培训总体上分为管理培训、E-learning、销售培训、常用技能培训。管理培训系根据员工所处的管理等级相应地分为数级；销售培训的课程，涉及专业的销售知识，常用技能培训则教会员工如何做演示、学习法律知识、掌握会谈技巧等等。
E-learning在公司的培训体系中，已越来越显得重要了。思科是一家生存在网络上的公司，它拥有一个庞大的E-learning系统。通过E-learning，公司改变了对员工、渠道伙伴及客户的教育与培训方式。1999年11月，公司初步推出了E-learning课程及远程实验室设备，为全面的E-learning方案打下基础。思科系统公司最受欢迎的职业认证CCNA的准备工作也完全在网上进行。思科遍布全球的2500多个网络大学将全面实施E-learning策略，包括基于Web发送的内容、电子化的管理及互联网上的学习社区。思科系统公司宣布将在其网站上为思科Interactive Mentor（思科交互顾问）建立一个学习社区。公司目前正在采用E-learning进行其组织效率领域的管理培训。
（三）开放的员工培训
思科的员工培训非常开放，不像许多公司在年初作计划，然后由主管经理签字，一年内执行。它认为互联网的速度决定了从事互联网的企业不可能做出为期一年的计划，因此，在一年内公司要作三次评估，不断地重新拟定计划。
在公司里员工的培训时间是没有严格限定的，完全由员工自己管理自己的工作和培训。这就像把员工放在一个开车的位置上，让他自己来作决定。公司也从不将某个员工当重点培养，每个人是潜在的经理，并认为这体现着Intnet世界里人人平等的原则。
开放的培训还体现在它认为不应该到了员工离开之时才想到留人。帮助员工的部门取得成功是使个人感觉成功的首要方法，因此，当团队业绩不断上升时，就能留住人。思科公司曾坦诚地说，尽管十多年来公司的资产增加不少，但最为可贵的是人才的增加和保留。
（四）进入学校培养员工
思科公司有着很快的发展速度，它要求员工很快能独挡一面，故对应届毕业生使用得比较少。从1999开始，公司从大学生中挑选一些人充任见习员工，这些学生很可能会在日后成为思科正式的工程师。
虽然思科在员工培训方面做得非常成功，但是仍然不满足于现状，公司将继续采取有力措施，“让他们的每一位员工越跑越快”。
专家点评：科学进行岗后分散训练
岗后分散训练是指在对新员工进行完集中的岗前培训后，把他们分配到自己的工作岗位上去进行实际操作训练，把培养他们的职责转移到各工作部门，此时对新员工的培养算是正式开始了。这一阶段的培训的内容主要是：
（一）基础知识教育
员工所在的部门不同应培训的知识侧重点也不尽相同，但基础知识还是有许多共同点的。比如：让员工了解公司的经营理念、经营方针、发展计划、战略目标等等；每一家公司都有各自的发展目标，并且透过“经营理念”、“企业目标”、“企业文化”等形式，明白地让员工知晓；培养新老员工之间的亲切感，加强团结合作、相互协调精神的教育；说明作为本部门职工的注意要点：谈吐、服装、精神面貌等。
（二）员工工作态度的培训
对员工工作态度的培训就是通过让员工了解工作特点和企业风格后，消除员工对工作所持的不正确态度，比如对工作的畏惧心理等。从而让他们用正确恰当的工作态度开始新的工作。主要是员工训练的下述几种能力：
（1）表达能力
表达能力的训练是多种多样的，比如：有些公司所采用的方法是询问员工对当天学习内容的看法，或指定题目，要求员工就这一问题发表感想。当然，还可采用三分钟即兴演讲等方法，不管采取何种方式，教育负责人在最后都要对表达能力中的注意要点逐一说明。
（2）心理承受能力
现代社会的飞速发展使得人们的心理也出现了各种各样的变化。人们一致认为：现代人普遍的承受能力变差了。对于新员工来说，这种情况可能更为严重，因此应培养他们的心理承受能力。
首先，对于大学毕业，刚刚踏上社会的新员工来说，步入社会后一时还难以适应，常常会以学生的眼光看待工作以及待人处事。作为企业基础知识教育负责人，应让员工抒发感受，自由讨论，了解其心理想法后再统一加以说明，并注意拓展其深度和广度。
其次，对他们教育时要强调作为一个合格的企业人应达到什么样的标准。例如：有些公司针对本公司的特征，提出了五个项目：
（3）分析问题的能力
首先应该要求员工在了解公司发展和公司企业文化的基础上，再作深人思考，并将他们认为的公司理念和文化记录下来，教育负责人将其收集、整理，加以系统化，并做出解释。
其次，企业的人力资源管理部门可以组织员工以“你希望做个什么样的员工”为题，进行分组讨论，教育负责人根据各组上交的讨论结果进行评论，然后再说明公司所期望的员工形象。
在这个过程中，培训管理人员的作用不可忽视。其应在事前先对材料加以整理，讨论中更要引导员工系统化、理论化地加以阐述。
虽然岗后分散训练这一阶段的培训内容不是很复杂，但是作为员工培训管理中重要的一环，这一阶段还是需要注意几个问题。其中最根本的一点就是企业的部门主管和老员工要做好榜样带头作用，毕竟“身教重于言教”，说的再好不如实际做的漂亮能给人以震撼力。此外，部门主管还要注意矛盾是具有特殊性的，员工之间也是有差别的，用统一的方式是不可能培养出人才来的，“一把钥匙开一把锁”，所以要根据不同的情况、不同的人采用不同的教育方法。
企业对员工进行岗后分散训练时，还需要注意以下问题。
（一）制定正确的步骤
制定正确的步骤是达到目标的前提和准备。因此部门主管在新员工到来之前，便要预先确立培养员工的步骤、方法。开始干什么，接着做什么，然后怎样进行，每一时期进行什么教育，以什么问题为重点，计划得一清二楚。一般是让员工到各个部门体验一下生活，让他们了解各部门间的相互关系及宏观情况后，再确定其工作内容，如具体的经营或销售业务。
（二）合理安排员工工作
这就要求部门主管要能认识到员工的特点，能针对其特长安排工作。在其开展工作前，首先给他们做示范，解答他们提出的问题，然后让本人去实践，一旦有所成果，立即予以表扬。对不足之处，则立即指出，并要求其改正。总之，就是要在新员工在公司迈第一步的时候，就把最好的方法传授给他们，让他们顺利工作，获得成功，树立起工作信心。
（三）帮助新员工养成良好工作习惯
作为新员工，刚一进入企业时，其最主要的工作可能就是要养成良好的工作习惯。但是由于他们刚从校门进入社会，角色还没转换过来，或者是由于刚换工作，对新环境的习惯还没有完全适应，因此就有可能做事不太符合上司心理。此时上司不可对他心存偏见，而应及时帮助教育他，使之尽快适应。
（四）先求质量后求数量
某些企业里的管理人员总是贪多求快，恨不得希望新员工第一天接受培训后，第二天就成为“多面手”能进行实际操作；有的企业更是希望自己的员工能像“机器人”一样，不知疲倦地高速运转。孰不知一正确、二速度、三提高才是培养新员工的根本所在。在正式投入工作的最初阶段，把重点放在质量上，即使速度慢点也没有关系。等到能正确处理工作了，再要求新员工加快速度，指导他们担负更多的工作。总之，提高数量要始终以保证质量作为前提，要循序渐进，目的是尽快让员工树立起工作信心，使之觉得工作充满乐趣。
（五）培养新员工正确的时间现念
新员工刚进入企业时，可能会因时间观念不强，而给企业造成损失。尤其是刚走出校门的大学生，学校生活懒散惯了，一下让他们成为时间观念很强的人可能会比较困难。但作为企业，一定要培养新员工正确的时间观念。因为，对企业来说，时间就是金钱，时间就是效益。
树立正确的时间观念，首先就是要遵守时间，包括遵守上班、下班时间，遵守会议时间，遵守同外公司的人约定的时间等等。这是新员工教育的重要内容之一。
一个没有时间观念的人，做起生意会让人没有信任感，所以，一旦脱离学生时代，踏入社会，成为企业界的一分子之后，就应该自觉地要求自己遵守工作场所的规律及依照约定时间行事。作为员工，遵守上、下班时间是一个人最基本的职业道德之一。如果连最基本的上、下班时间都不能遵守，那他还能有什么作为？企业在培训时应明确告知员工，员工上班应比公司所规定的时间早到5分钟左右，利用这短短的几分钟，可以使员工心情稳定下来，准备迎接一天工作的挑战。
至于下班时间，如果企业规定加班，那就等完成工作再走，没有加班，则最好是在企业规定的下班时间之后为宜，以便挪出时间整理好东西。最后一个离开办公室的人，应该依据检查一览表，对电灯、瓦斯、各种机械的电源、钥匙等，一一确实检查后才能走。
另外，企业在培训时还应告诉他们，当员工无法准时上班时，若是在前一天就知道，应该事先向上司报告，以取得谅解；若是突然发生，最好在上班之前就打电话或给上司或同事；若一大早发生紧急事故，则可打电话到上司家里及时报告。
