企业为什么要进行质量管理？
企业为什么需要质量管理？或者说，质量管理能给企业带来什么？
第一，质量管理可以影响经营管理。其关键点是：如何在不增加资金和人员的情况下拓展企业能力？
第二，质量管理影响企业资源。质量管理可以有效地通过识别、分析和削减很多领域的PONC，实现优化企业资源的目的。这些领域包括：现金流、库存、生产车间、材料、物流、数据处理、工程设计、采购、销售、营销等。
第三，质量管理影响员工。没有质量管理，就不能提升个人价值，改进员工需求；也不可能由“要我做”变成“我要做”，把外在压力变成员工的内在动力；更不能调动每名员工的积极性。此外，如果建设不好团队，员工满意度也会下降。
第四，质量管理影响客户。没有质量管理，想做到符合客户的要求，关注客户的质量改进过程，将客户期望转化为可衡量的要求……将非常困难。
第五，质量管理影响供应商。质量管理能帮助企业与供应商建立起良好的业务关系，提高自身战略竞争优势。
第六，质量管理影响营销能力。以质量管理为支撑，企业可获得各种认证与奖章，如ISO9000、六西格玛等，进而提升企业品牌，提高企业的市场占有率。
在人类历史上，为了使组织变得“可信赖”，我们使用过很多方法：20世纪50年代到70年代，企业主要依靠成品检验，属于质量控制（Quality Control）的范畴；到了八九十年代，开始采用文件系统或程序，这就迈入质量保证（Quality Assurance）领域了。但实际情况呢？很多企业付出了巨大心血，最后得出的结论是：无论控制、检验，还是文件系统和程序，都是非常有用的工具，但如果我们的思维和态度出了问题，它们就都成了摆设。所以，在我们的观念中，究竟是如何看待质量的，这一点就显得非常重要了。
ZD法则 质量管理就是要有目的地创建一种文化、营造一种氛围；在这种氛围中，使我们日常工作的每一步、每一次行为都能正确完成，促进相互关系的成功和业务的成功。
质量的本质是管理
很多人认为，质量可以靠工具获得，但我想纠正这一观念：质量很简单，但它不是技术活动，我们不能过分仰仗工具的力量。
借用克劳士比的比喻，管理一个企业就像管理一个家庭，都需要以人为本。如果工具能带来好的质量，我们是不是可以大胆假设，用一套软件管理家庭就能使夫妻美满？现实生活中有没有人把结婚证贴在墙上期许与另一半白头到老的？肯定没有。那么，有些企业认为有了ERP（企业资源管理系统），有了ISO9000，就能在质量上高枕无忧了，只要企业获得的认证往墙上一贴就大功告成了，这不是很可笑吗？
管理问题说到底其实是人的理念、态度问题，或者说是人思想层面上的问题。因为质量管理的根源在人，想做好它，必须依靠什么？沟通。一定要打通这个关节。我的建议是，质量经理要把50%～60%的时间花在跟部门经理的沟通上。
很多中国人说人与人之间的沟通靠酒，因为胃比较含蓄，又离心脏最近，两个人的胃连在一起了，心也就靠拢了；西方人则强调直来直往，要心对心地进行沟通。这是不同文化之间的差异，但沟通的结果是一样的，都构建起了一套工作哲学，或者管理哲学。其要点就是——第一次把事情做对。
想第一次把事情做对，必须同时满足三个要素：实现控制，落实保证和伴随管理。我们可以用“开车理论”“注释1”进行说明。
油表、控制表是一辆车的控制系统，即使它们的性能再卓越，真正控制车辆的还是人。交通规则是车辆安全行驶的保证。一个人即便把交通规则、安全手册背得滚瓜烂熟，能不能真的实现安全驾驶，还是要看车手的实际操控能力。管理也很重要。即使手艺高超的老师傅手把手地教，也照样有新手把车开到沟里。可见，真正控制车辆的是开车人的大脑，希望大家明白。这是一个最重要的问题，牵扯到质量管理的几个关键点。所以，质量管理是企业管理的纲，也是整个管理的核心。
一旦我们的管理者们了解了质量的本质，了解了质量管理的奥妙所在，他们便情不自禁地开始撰写他们的政策，彻底地反省他们现有的管理方式，然后大家开始正式地做出承诺。
在华为公司，每一次我都会被管理者们这种激动的情绪所感染，所有的管理者一次次认真地重新审视他们的管理承诺和质量政策，然后所有的人共同宣誓。往往是由最高的管理者先带头宣誓，接下来整个管理团队一起承诺，最后全部参与的人都站起来承诺，有的人甚至以手按心，以表承诺的真诚性。华为的总裁和总监们的确不失为中国最优秀的管理群体，他们聪明、朴实、有激情、敢挑战，往往针对某一个问题会展开激烈的交锋。
作为管理者，我们必须明白质量管理在企业中所处的地位，不管我们是不是总裁，都要做到像总裁那样思考问题。而一旦站在总裁的角度思考问题，你就会发现组织究竟需要什么，以及怎样提供需要，这才是真正有用的信息。如果企业每次遇到问题的时候我们都能这么做，自然会变成“可信赖”的。
ZD法则 质量管理问题归根结底是人的问题，要凭借心智进行沟通来解决。
“注释1”详见《质与量的战争》，杨钢著，东方出版社，2010年。
用管理思维解决质量问题
大家不妨想想，当公司收益不佳时，老板是不是总骂财务经理“没用”或者直接把财务经理炒掉？当客户抱怨时，老板是不是往往批评客户经理？
著名的咨询公司麦肯锡曾经对全球160多家电脑主机厂、配套厂做了调查，得出以下结论“注释1”：该行业的平均销售利润率是4%。但处在不同时期的企业利润率是不一样的；同时，企业的销售增长率在不同时期也是不一样的，平均是8%。
麦肯锡德国公司经过长期研究，最终发现：企业获得成功的唯一途径是对整个过程的完美驾驭及让雇员的心中树立“零次品”的目标。研究同时显示，劣质企业的次品率一般是优质企业次品率的20倍。此外，产品服务的质量直接关系着利润和销售额的增减。他们把企业实现卓越质量管理的路径分为四个阶段：生产检验阶段、质量控制阶段、缺陷预防阶段和零缺陷管理阶段。
处在不同阶段的企业，其销售利润率明显不同，分别为0.5%、4.6%、6.7%、9.1%，平均值为4%；而在不同阶段企业的销售增长率也大为不同，分别为5.4%、7.1%、8.2%、16%，平均值在8%左右。
我希望大家能在工作和销售增长率、成本、利润率之间建立起一个关系网。要知道，建立关系是所有管理者最应该掌握的一门技巧，所以大家一定要重视这个环节。
师生对话
杨钢：现在我要问大家一个问题。质量光谱，也就是整个质量关系从20世纪50年代到21世纪的整个发展或者说是成熟过程，是什么力量促使它不断前行的？
学员：应该是竞争和成本。
杨钢：不错。竞争和成本的压力促使一个企业不断前进。如果ISO9000标准1994版处在质量控制和质量保证阶段，那么请问2000版应该处在什么阶段？
学员：质量管理阶段。
杨钢：那六西格玛呢？
学员：管理创新和适应阶段。
杨钢：对，那零缺陷又处在什么阶段呢？如果把六西格玛视为数量哲学，你将很难认清它，因为它是属于质量哲学的。杰克·韦尔奇之所以成功，在于他把六西格玛视为了工作哲学，否则，如果只在方法上用力，不给予思想上的重视，很可能失败。而“零缺陷”三个字，本身就代表了质量哲学。很多人，尤其是偏向理科思维的人，总会不自觉地把它切割成“零”和“缺陷”两部分，再拼命找出二者之间的关系，这就是典型的数量哲学思维。
我曾经写过一篇文章《摸摸质量之象》，我在文中指出，很多管理大师的工作方式其实就像盲人摸象——仅仅站在自己的角度发表意见。克劳士比学医出身，还自己开过诊所，他站在医学的角度看质量，就把后者当成了一个完整的、鲜活的生命体，从而提出了“零缺陷”的概念。零缺陷从提出到现在，争议一直不绝于耳，争议的焦点主要集中在数学派、物理派和生命学派之间的互相攻击，其实仔细观察就会发现，看似不可协调的矛盾只因为自己所处角度的不同而已。
质量的未来是什么样的？毫无疑问应该是创新——质量创新。我们不需要创立新名词，因为一个新名词的提出往往会带来争吵——随着对一个名词不断深入的理解，会延伸出很多理论派别。当我们返璞归真地回到原点，再联系企业实际，审视质量管理的真谛，相信会对我们的工作带来更多指导性意见。
ZD法则 只有用管理思维进行思考，才会找到问题的症结所在。
“注释1”参见《质量铄金》（Quality Pays），德美尔布等著，刘伯根等译，中国大百科全书出版社，1998年。
质量光谱——让组织清醒过来
一个组织的发展就像升空的火箭——每到达一个高度，都需要适应不同的空间环境，需要一个新的推力。这也是为什么我希望管理者们能在每年新年来临的时候思考企业除旧迎新的问题。
质量光谱在最开始只生产、装运和反应，后来才有了质量控制。随着时代的发展，控制之外又出现了制度保证，也就是质量保证。如今更是进一步发展到了质量管理阶段。未来会怎样？企业应该会大力推广创新思维。
观察质量光谱的两个轴，你认为什么推动了整个光谱由左向右地移动？巨大的水平空间，我们简称为代价，通俗地说是损失的钱。
很多处于质量不确定期的企业，质量部门要么隶属于生产部门，要么隶属于技术部门。整个质量部的工作目标就是四处“救火”，怎么做才能改变这种状况？
很简单，让组织清醒过来，但只有执行力杰出的质量经理才能做到这一点。
企业清醒后，我们又该做什么？要做进一步的“治疗”，此时你会发现，身处启蒙期的企业，其质量代价是非常高的，但启蒙期企业中的质量经理在企业里却有着很高的地位。此时的“治疗”会帮助企业建立起完整的质量体系。
体系建立起来后又该做什么呢？需要我们进行进一步的观察审视。此时企业已处在质量光谱的第四阶段，质量经理应该已经是公司董事或经理了，而且质量部门出台的一些文件都属于公司的政策性文件了。但此阶段的问题是，整个质量管理还没能深入基层，大家还是按照自己固有的行为模式做事，始终不能把“要我做”变成“我要做”。
随着时间的推移，企业进入了最后一个时期——确定期。处在确定期的企业，质量经理已经是企业的核心人员了。因此，质量经理在企业地位的提升应是质量管理成为整个组织永久政策的要素之一，这绝不仅仅是一个人重要与否的问题。
ZD法则 一个优秀的质量经理懂得如何用报表描述自己的工作，会让老板像离不开财务经理那样离不开自己。
制度比感觉更可靠
很多西方家庭的厨房里一定要准备一杆小秤，因为在他们看来，做饭的时候一定要有标准，没有标准的生活就是末日。如果在中国，你真在厨房里放一杆小秤，估计会被大家视为异类。但实际上，我们国家还真有这样的人——坚持以制度而非感觉管理企业。远大空调有限公司总裁张跃就是这类人的典型代表。
张跃是一个狂热追求制度的人，他认为制度才是整个企业管理的基础。很多企业家质疑制度难道不会出现问题吗？但在他的思想里，制度是不会出错的，即使出现问题也是制度不够完善、不够细致的缘故。
很多管理者对制度很头疼，因为他们自己在企业中一手建立起来的体系，执行起来却很难。这个问题张总是怎么解决的呢？
我一直觉得一个企业最强的不是技术，制度才是决定所有活动的基础。没有完善制度的企业，不是在“好”和“坏”之间选择，而会在“成”和“败”之间摇摆。
——制度主义分子 张跃“注释1”
张总说过，文件是远大生存发展的第一要件。因此，每项工作都始于书面化文件，每件待办事项都是从表格开始。数据颇能说明张总的追求——截至1998年年底，远大制定的文件有1983条，7000多款，接近50万字。
张总说：“领导者一定要非常投入地去建立制度体系，并能忘我地去维护这种体系。这种维护是需要决心的，因为做任何一件事情都会引出一些负面的东西。但是我抱着这样一个信念：如果没有制度，我犯错一定会更多。”
看看我们周围，几乎每家企业都处在一种躁动的状态里，可能在单位工作的时候，员工是有规则可循的，一旦离开组织到了社会，就像乳燕投林一样，突然解放了——生活与工作上的双重标准会使员工永远处于一种摇摆的状态中。所以，张总说要建立一座远大城——城里要应有尽有，里面的每个人都要按照既定规则办事，以自助方式生活，没有人会强迫你遵守规则，但你一旦违反了规定，马上就会付出沉重的代价。他做到了，而且相当成功。
ZD法则 社会质量决定企业质量，企业质量决定员工质量，员工质量决定产品质量，而产品质量则决定了企业获得的市场效益。
“注释1”参见《IT经理世界》，2003年第19期。
一个组织如何制定政策？
组织中一定要有承诺的存在，这种“承诺”就叫“质量政策”。千万不要小看政策。政策是行动的大纲，是一个企业的行动指南针。工作中的员工就像进入了一片森林，每天生活在钢筋水泥中，真的很辛苦，是什么指引他们走向前方呢？是指南针，也就是政策。
质量政策就是公司人员对他们应该把工作做到什么程度的心态。不管有没有宣布，这个政策都会事先决定我们下一个工作是否能够做得成功。
政策的魅力非常强，它会告诉你应该做什么，不该做什么：有了“改革开放”，才有今天的深圳特区；有了“开发浦东”，才有上海的浦东新区；有了“开发西部”，才会令举国的资源、政策导向流向西部——这才是政策。政策必须要具备一定的高度。
有一家化学公司，他们把自己的政策刻在门上，表明对客户的承诺坚如磐石，有很多人说他们的质量政策叫“质量承诺”，大家觉得这个更加可信。上海英格索兰的企业政策值得我们推荐：我们将为我们的用户准时提供无缺陷的产品和服务。他们就是按照这个理念做的。
另一家美国的修造船企业——Jeffboat公司把自己的政策也叫“质量承诺”：“质量就是符合要求，我们将第一次及每一次符合所有内部客户和外部客户的要求，我们将持续改进所有的工作要求。”
这些企业的质量政策总结得非常到位，可以作为大家制定企业质量政策的参考。那么，该如何制定质量政策呢？
1.制定并宣布政策是CEO的特权，而随意地交由下层主管或质量经理去处置无疑是自毁前途；
2.质量政策的制定规则即内容清楚易懂，文字简明扼要，没有模棱两可、引起歧义的字眼；
3.管理层的每个成员都应了解、认同并身体力行努力推行该政策；
4.制定政策是第一行动，而宣传并认真执行政策则是第二行动，某种意义上说是更重要的行动。
根据企业文化的不同，各企业制定的质量政策侧重点也不同。例如：
IBM公司瑞雷研究院：我们承诺把零缺陷的、有竞争力的产品和服务准时提供给我们的顾客。
惠普公司：通过提供最佳品质的产品、服务和解决方案，为客户提供更多的价值，从而赢得客户的尊重和忠诚。
3M商业磁带事业部：公司中每一个部门的运营都必须符合要求而且使顾客满意，否则便更改要求，以真正符合我们和我们顾客的需要。
为实施这样的政策，就必须使每一个人承诺：他的表现都能符合要求。
我们基本的工作哲学便是预防为主，坚持“第一次就把事情做对”的态度，使质量成为一种生活方式。
ZD法则 政策就是一个企业的“指南针”。指南针一定不要超过30个字，一定要简单、清楚、通俗易懂，千万不要用“见附页”之类的表述。
