“无威胁衡量”的力量
我们生活在一个无处不存在衡量的社会——如果没有天气预报，我们就不知道每天的气温；如果没有表，我们就无法判断时间；如果没有体温计，我们就不知道自己的体温；如果没有心电图，我们就不知道自己的心跳情况……如果工作没有衡量必将一塌糊涂，生活没有衡量也将混乱不堪。但问题是，虽然每个人都知道衡量很关键，但就是不愿意去衡量或者不敢去衡量。原因是什么？
威胁意味着要自我保护，只有无威胁才有可能以开放的心态面对错误，改正错误。
我们为什么不敢去衡量？因为衡量、改进和评价是整体逻辑思路：没有衡量怎么进行评价和改进？没有衡量怎么打分？怎么说“YES”或“NO”？没有衡量怎么知道他是A级、B级还是C级？我们倡导的衡量是无威胁的方式，只有这样员工才敢于衡量。无威胁的衡量才会让员工笑着揭露问题。
在中国有许多优秀的外资企业，它们的文化确实是无威胁的，但是，很容易走向极端。一个极端是所有人不认错，“推、扛、绕”，也就是一旦发生错误，先推卸责任，推不掉就扛着，扛不住了就绕过责任。另一个极端是接受错误，但就是不改。管理是平衡的艺术。任何一种极端的衡量，都无法正视错误、改正错误，要做到无威胁的衡量，才能更好地认识错误、消除错误。
没有衡量就没有评估，没有评估就没有改进，那么面对衡量我们到底应该解决什么问题？可能首要问题就来自心里，大家为什么害怕？很简单，如果通过衡量判定是给周先生加工资，还是给刘先生加工资；通过衡量来判定是这个公司好，还是那个公司棒，大家愿意衡量吗？肯定不愿意。倘若想让大家愿意衡量，应该衡量什么呢？工作过程。
衡量作业表
1.要衡量什么过程？
2.衡量过程中的哪一部分？哪一（些）要求？
3.为什么选择这一部分/这个要求？
4.如何收集数据？
5.由谁负责收集数据？
6.要用哪种图表，以及如何为其标示？
7.由谁负责记录信息？
8.谁需要定期获知这些数据？
9.要如何将信息传达给上述指定人员？
10.谁应该依据信息负责采取行动？
11.谁负责跟踪检查该行动？
第一，衡量工作过程的时候，有一个基本的思路——我们要衡量的是我们控制输入的四大块，衡量的是过程和过程中的那些要求。
第二，如何衡量呢？首先要确认什么地方出了问题，哪些要求不清楚。几乎所有的问题都是要求不清、过程不明，所以要拿出来进行统计，谁来统计也要确定。
第三，要做好沟通工作，数据一旦被统计上来，谁负责数据分析，这一点需要事先确定。
第四，那些应该知道这些数据的人，谁采取行动。
第五，哪些人跟踪、检查这些行动，是不是可达到预期结果。
以上是衡量零缺陷行动的5个步骤。我们把它们变成了具体的“衡量作业表”“注释1”，也是我们的第三个工具。当我们进行头脑风暴的时候，需要用到这个工具。如果你们愿意的话，尤其是身为组长的骨干一定要把这些条款背下来，久而久之养成习惯后，一旦考虑问题就有11个步骤在你的脑子里出现，你和你的下属开会时效率也会提高。
ZD法则 无威胁的衡量方式，本身就是我们要营造的一种企业质量文化。
“注释1”选自克劳士比中国学院QES教材包《质量教育系统通过缺陷预防改进质量》。
为何做“质量成本”很难成功？
有一家油田曾请我去指导，他们当时正在做质量成本。最开始他们派了5个成本会计到北京学了5天，拿了一套标准的质量成本体系回去了，然后开始在企业里操作。
第一个月，数据收集上来后会计说是假的，第二个月的数据在会计看来更加离谱，到了第三个月，会计根本不想看数据了。按照常规，应该在月初的5日左右出成本报表，但他们的财务总监叹气地说不用做了，做报表需要的数据都不对，做不做报表还有什么用呢？
我去了这家企业，他们问了我一个问题，为什么他们自己不能建立质量成本体系。我说这个问题不应该问我，而应该扪心自问，为什么要建质量成本管理系统？这家企业的老板说因为市场竞争越来越激烈，商品价格被迫不断降低。我说这答案不对，他就不知道该怎么回答了。我说：“你们告诉我到底谁在负责这件事？”他说：“由我们的综合办公室来负责。牵头人是王主任。”“具体负责什么？”我追问道。对方露出好奇的眼神，答道：“对所有的下属公司进行集中的目标责任管理，由这个综合办公室判定A公司的奖金该是多少，B公司的工资应该发多少，主要是做这些工作的。”
我们倡导的衡量是无威胁的衡量，大家想想，他们有没有产生威胁？对下属产生了很大威胁啊！所以他们收集上来的数据一定会被造假。你提供的数据跟你的切身利益有关，所以一定要符合自己的利益要求，这样的数据能反映真实情况吗？根本没有任何价值，这样的例子非常多。
为什么质量成本往往会失败？
前提错误：没有把质量成本当成成本管理工具，而是削减成本的工具。
手段错误：实施有威胁的衡量；罚款使质量成本隐藏得越来越深，越来越缺乏真实性。
人员错误：主要由质量人员实施，既缺乏客观公正性（与财务比），更容易令一线人员产生抵触情绪。
方法错误：自下而上、为削减而削减，只低头拉车，不抬头看路。
对象错误：车间与蓝领人员。
思路错误：追求大而全的系统，强调报表的符合性而非管理的有效性。
目的错误：游离于现行管理系统之外，没有引起管理层注意，将其纳入企业战略规划中，围绕自身的竞争优势启动价值创造工程，帮助各业务单元实现其绩效目标，而非孤立地、自以为是地“削减质量成本”。
结论：在错误的时间、地点，使用错误的人、错误的方法，服务于错误的目的。
该怎么办？很多西方国家开始思考一个问题：如何把成本的管理会计延伸到成本里，于是出现了ABC法，即基于作业的成本管理，这个方法在西方非常常用，但是到了我们国家，财务核算方式不一样，我们只能借鉴他们的思路，不能照搬照抄了。
根据常规的治疗成本是这样的：常规思路一定是先找到一个点，我们的目标不就是这样制定出来的？然后在目标周围划分一个区间，很多人认为这就找到了一个平衡点，而我们知道实际上是没有平衡点的。
为什么没有平衡点？现代管理的思路是这样的，不可能有一个所谓的平衡点存在。因为所有的平衡点思想，都是基于20世纪80年代以前的理论，来自于当时的管理思考，认为投资回报等都有一个安全的底限，存在一个可接收的区间，但是在具体实施中却出现了很多问题，故现在倡导的理念如下：
1.绝不为计算而计算；
2.不能让大家节衣缩食，否则大家都会反感。
这么做有什么好处？一是你的出发点是在帮助员工，对方会很愿意；二是随着每个人都把事情做对，PONC就减少了。在此过程中，大家考虑的不是减少成本而是自觉自愿地完善工作。可能一开始员工会觉得不可思议，是不是管理层出了新的花招来惩罚他们，后来大家慢慢清楚了：管理层的切入点都是比较低调的，目的是为了令大家放心，绝不是为了惩罚。我们只是致力于帮助别人而已，当你致力于帮助别人的时候，自然就会换来别人的帮助。
ZD法则 我们倡导的理念是让每个人清楚自己的角色，然后帮助下属了解工作过程，了解客户（内外客户）要求，让员工第一次把事情做对。
财务是记账的，质量是赚钱的
做质量管理，离不开经营管理，我们必须用管理的语言来谈，这样才能建立一个好的基础。有一次，西门子公司来了几个高层管理者，我与他们在北京开了一个沟通会。我们谈质量管理的基本原则，说到符合要求的时候，他们淡淡地说应该的；谈到预防，也有人说这是应该的；谈到零缺陷呢，他们说德国人做得不错，中国人就要差很多……后来谈到了钱，你们猜出现了什么情况？
当我谈到企业的PONC，本来大家都很闲适地坐着，一边喝咖啡一边聊天，彼时突然站起来了，瞪大眼睛问我：“真的吗？是这样吗？”是什么影响了他的情绪？什么语言打动了他？管理者喜欢的是什么？老板喜欢的是什么？是钱啊！一个企业要生存，没有钱，你怎么生存？生存下去，你才有可能进行发展，才有可能做一些公益事业。所以，一定要看到管理上的一些真实的东西，否则很多问题都会被忽视。
克劳士比当工程师的时候，有一次，到一家企业谈质量，这家企业的负责人关注的都是财务问题，财务会议能足足开2小时，到最后会议快结束的时候，老板突然让克劳士比谈质量，只剩下5分钟了，其他人都准备收拾走了。克劳士比站起来说，其实质量也可以用钱表示，老板一听钱就立刻关注起来。克劳士比微笑着说，自己没有依靠财务经理的帮助，私自测算了一下：企业浪费的金钱是税钱利润的5倍。这家公司的CEO完全听进去了，他愣了一会儿，回头问财务经理是这样吗，财务经理说是这样，并表示自己经常跟领导汇报，但高层总是听不进去。原本准备结束的会议又往后顺延了1小时。
从此以后，这家公司谈质量不用定性的语言，情感的语言，而是把产生PONC的要素一条一条拿出来讨论，先讨论质量，后讨论财务。质量经理应该坐在前面，财务经理应该坐在后面。这是因为，财务是记账的，质量是赚钱的。所以，千万不要以为企业会议室里排的座位是没有道理的。
很多质量经理觉得坐在老板身边很尴尬，往往不敢坐。很多企业，坐在老总身边的，往往是副总，然后是财务经理、生产经理、HR，质量经理往往是找一个不重不轻的位置坐下来，不至于尴尬。我们要想真正地在一个组织里面，让质量产生作用，需要付出很多。
当我还是一位企业高管的时候，我记得有一次开管理会，根本没有质量经理的位置。如果你是一位质量经理，请想想看，开管理会议的时候，你的位置在哪里？你是不是进了会议室之后，找一个没有人坐的地方，或者是会议室里不起眼的地方，悄悄往那里一坐？奇怪的是，很多企业的财务经理、市场经理都非常自豪，非常理所应当地往老总旁边一坐。很多企业开会的时候往往是重要人物一字排开，质量经理坐在哪里，根本不知道，这个问题很尴尬。没有人制定规则，这种习惯其实是头脑中的潜规则在起作用。
我在想为什么同样都是部门经理，质量经理总是可有可无呢？虽然我们总说成本、质量、进度都很重要，可是仔细想想：成本清楚吗？它可以精确到小数点后8位数；进度呢，也可以很清楚，可以清楚到秒；但质量呢，很多人总是不知道该如何解释。
质量是什么？不知道！质量是故事，是口号。我经常在企业的管理者研讨会上做这样的一个小实验，看看我们是不是越来越接近“真相”了。我会问某人：“您戴表了吗？能否大声告诉我们现在几点了？”
“11点15分。”他回答。
我接着说：“非常感谢！我希望你不用秒、不用分、不用小时来形容一下现在的时间，可以吗？”
“上午，接近中午了……快吃中午饭了……”
“还有吗？”我问他们，“我想大家已经抓住问题的实质了。我现在问你们：什么是质量？你能告诉我吗？你不能，因为你没有秒钟，没有分钟，没有小时进行衡量。给我一个质量的定义，可以吗？不能，因此它是空洞的。该怎么办？显然，当质量、进度和成本这三个要素之间产生矛盾的时候，牺牲谁？因为质量很抽象，不好判断，所以它就被果断地牺牲了，这一点也不奇怪。所以我的意思是，一定要掌握管理者的语言，这样才能成为一个真正的管理者。”
拿世界500强里非常大的公司来说，你们想象不到他们的CEO到了中国合资企业，第一件事是先找到质量经理，问他：你一个月赚多少钱？是不是很有意思？他不关心别的，只关心质量经理的薪水。紧接着，他会把财务经理叫过来询问对不对。为什么会这样？
我们再看一个例子。
有一个国内大型的国企，准备与一家欧洲企业进行合资，然后欧洲企业派了一位高级经理来了，奇妙的事情发生了。关于财务的事情让谁签字？外方代表一定要让我们中方的质量经理签字。质量经理说自己没这权力，签了也没用，但外方代表一直坚持要让中方的质量经理签，并拒绝了其他人签字的要求。我们的很多中方领导站在那里，面有难色。此次事件对中方的管理层是一个很大的冲击。
质量是什么？这就涉及一个很关键的问题：如何衡量质量。质量经理能不能像财务经理那样，构建一个针对整个资源的控制系统，用表盘进行衡量，帮助高层管理者了解目前的状况，这是我们要做的。
ZD法则 我经常说质量是一把手的问题，做着做着就变成了二把手，因为很多质量经理没有用钱说话，而是用技术说话。
通过衡量进行文化变革
曾经有人这么对我说：“杨老师，我听完零缺陷全部的管理课程，发现没什么难的。”我说对。他接着说：“但是我觉得执行起来很难。”我微笑着继续说对。
我们先来看一个“油瓶倒了”的故事，这个故事让我们明白，所谓的文化变革，对我们来说究竟意味着什么。
当我们看到油瓶倒了，该怎么办？
日本人的答案是：马上把油瓶扶起来，然后找出油瓶倒的原因，最后再去落实相关的责任。
而我们中国的企业呢，可以这么说，发现油瓶倒了，大家首先要去扶油瓶，然后呢，开始推卸责任：这不是我的责任，这是设备部门的责任，于是把设备部门叫来，设备部门看了看，说错了，这是生产部门弄倒的，为什么叫我来？最后，只能靠领导发话：你们全都去。当这几个部门一起过去把油瓶给扶起来的时候，油瓶早已经没有油了。
那么，这件事如果到了德国的企业又会怎样呢？其实，德国的企业也有不同的文化，有些企业并不直接扶起油瓶，而是站在那儿讲理，先落实责任，等大家把责任落实完之后，就由负责的人把油瓶扶起来。
从“油瓶倒了”的故事中，我们解读出了三种不同的“文化特色”：一汽是中式的，大众是德式的，而奥迪则体现出了“国际化”，也就是这种不同文化的融合，支撑着他们从年产15万辆到突破30万辆，跃上新的台阶。如今，经过了16年的成长之后，又确立了100万辆的产销目标。遥想未来的动人图卷，一汽大众管理层决定统一价值观，进行质量文化的建设。
然而，要想建设质量文化，进行文化变革，并不是一件容易的事情，它是一项需要毅力的挑战。就像是减肥一样，不是一朝一夕就能改变的，需要一个漫长的过程。
克劳士比有一天突然得了心脏病，还很严重，他的私人医生亚瑟上门为他检查身体后说：“菲尔，我以前告诉你应该戒烟戒酒，你就不按我的话去做。如果你现在还不改变的话，明年就只能睡在棺材里了。”这时候的病人一般会把医生的话都当成圣旨，克劳士比也不例外，他立即决定谨遵医嘱。
管理就是这样，先根据政策给自己制定一个目标——我要生产出一个175磅重的克劳士比先生——为了达到目标，显然应该先确定你目前的状态，比如往秤上一站，目前的克劳士比是195磅，也就意味着要消除20磅体重。于是克劳士比先从戒烟开始，原本以为很难，没想到花了不到一个月就把烟戒掉了。
克劳士比觉得不可思议，他说自己30年来一直认为戒烟是不可能的，因为吸烟是件很快乐的事情。然而，认为不可能戒掉的烟，怎么一下决心就能戒掉了呢？这就是确定了目标再下定决心之后的作用。接着，克劳士比决定乘胜追击，要减肥。结果让他非常高兴，恢复体重后以前的衣服都能穿上了，而且最高兴的是，笔直站立的时候能够看到自己的脚了，克劳士比觉得自己神清气爽。
后来，感觉身体状态很好的他开始环游世界，没想到半年后体重又长回来了，克劳士比说这次肯定不行了。这时候亚瑟只是淡淡地说了一句：“你倡导的是什么理念？”“当然是零缺陷啊！”克劳士比下意识地回答之后立即有所醒悟。
克劳士比再次做出承诺：先确定自己的状态，然后制定一个目标，为了达到目标会有很多要求，于是他给自己制定了要求：
第一条要求是一日三餐；
第二条是每吃一口饭要放下刀叉；
第三条就是饭后散步；
第四条是每次只吃自己盘中一半的食物。
这几条要求都非常朴素，他按照要求做，减掉了5磅。
减掉5磅之后就再也减不掉了，于是他做了一个统计，找到的原因是吃得太多。为什么吃得太多？原来克劳士比一家四口人，但大儿子上大学后交了女朋友就不经常回家住了，小女儿读大学后回家的次数也变少了。可是他的统计表明，每次太太都做4个人的饭，做得多导致每餐都吃得多，这就是习惯。
找到原因就进行沟通。他对他太太说，要跟两个孩子达成默契，如果他们准备回家吃饭一定要在5点之前打电话回家，没有提前通知就不做他们的饭。另外，他让太太把家里的大盘子都换成了小盘子，这样一来，克劳士比又成功减掉了5磅。
体重再次卡住后，他又进行了统计，发现自己经常出去应酬，在家里吃得比较少，但在外面吃一顿就又补回来了，于是，他得出结论，永远只吃自己盘中一半的食品。通过这次的统计，克劳士比再次减掉3磅。
体重减下来之后，克劳士比不仅坚持按照要求去做，还在不断地进行统计衡量，随后补充了很多新的要求：每月打两次高尔夫球，每两个月滑一次雪。后来变成一个月打一次高尔夫球，半年滑一次雪。要求不断地在变，这实际上就是管理。
我们要学这种精神，既然确定了减肥的目标就一定要贯彻始终。每当遇到瓶颈的时候，就进行统计，一旦发现问题就寻找原因。
有时候变革是很痛苦的，为什么有人不愿意变革？因为要付出代价，要舍弃自己喜欢的东西。
回想我们工作中的诸多要求，我们往往没有按照要求去做，而是用很多借口回避了要求，甚至为自己找很多借口，为自己达不到目标进行辩解，我们不愿意跟人沟通，也不愿意做很多的数据分析。
曾经有一个市场总监跟我聊天，谈到怎么在企业里面实施管理，这家公司是按照ISO9000进行文化建设的。他们做了很多统计数据，但是没有人利用这些数据，后来听完课之后，这家企业的老总问质量经理最近忙什么事，质量经理说不用忙了，只需要紧盯着数据，把需要解决的问题消灭掉，来自客户的抱怨率就会削减50%，这是正确的做法。
因此，很多企业认为自己的技术不好，实际上是管理没做好。有些企业对统计出来的数据从来不研究，只用来检查，企业中的数据，如果有就要用起来，没有数据就要赶快建立数据库。
克劳士比曾说：“没有人能悄悄溜到你的屋子里，打开你的冰箱把食物塞到你的嘴里。你要想减肥就少吃，想要富裕，花的钱就要比挣的钱少。那么，结论是什么？要达到零缺陷的要求，达到预定的体重，必须改变生活习惯，而维持体重，就得用管理的方式了！”
ZD法则 质量思维的背后，是一种价值取向，是一种文化在起作用。
组织如何避免出台错误的政策？
大多数企业都关注流程和绩效，往往忽略政策的作用。然而，很多亏损正是来自错误的政策。政策是企业的导航，一个政策模糊的企业，或者按照错误政策行事的企业，将是非常危险的。
通常情况下，企业制定政策一般会陷入三种误区。
第一种是模糊的政策。很多企业一直倡导“追求卓越”“追求优秀”，这其实是非常模糊的标准。领导者头脑中认为的“卓越”和实施者所认为的可能并不相同。然而，真正来落实政策的，恰恰是实施者。如果政策制定得比较模糊，那么“卓越”“优秀”就会被实施者理解为“好”。可想而知，生产出的产品一定是不同标准的。
第二种误区是错误的政策。很多企业制定政策很盲目，或者制定的政策不科学，经不起实践检验。错误的政策，直接会导致错误的结果，往往会让事情南辕北辙。
第三种误区则是没有政策。还有些企业根本没有重视过政策在工作流程中的重要作用。工作起来毫无章法，标准不一，最后出现无法收拾的局面。
美国有一家非常“牛”的企业。该公司在新的工业园区建了一家新的工厂，全自动化的设备，非常漂亮，可以说在当时是领先的。于是，他们请了克劳士比去进行指导。公司领导班子陪同他在工厂认真地转了一遍，然后大家一起到了餐厅。刚坐下，克劳士比就对他们的老板说：“请问，你们的琼斯来了吗？我怎么没有看到他呢？”听他这么一说，大家面面相觑：“琼斯？琼斯是谁？”
克劳士比说：“琼斯是你们真正的经营管理者啊！”
老板马上觉得不对了，他说：“大师，您看，这里个个都是公司的领导啊，我们才是真正的管理者。那么，请问琼斯是谁呢？”
这个时候，负责生产的一位主管悄悄地对董事长说：“老板，琼斯是我们生产线的一位质量工程师。”
这么一说，老板更是不解了，便问：“大师，您这是什么意思？明明我们才是真正的管理者，他一个普普通通的质量工程师，您怎么把他叫作经营管理者呢？”
克劳士比微微地一笑说：“你们错了，我可以这么告诉你们，我把整个公司都看过了，虽然工厂的现代化程度非常高，但是我发现，在你们产品线最后的输出端口，所有的关于是否能够合格的决定都是由一个叫琼斯的人做出来的。我注意到他在上面签的全都是‘Go With Risk’（‘带伤放行’或作‘让步接受’解）。所以我认为，不是你们在座的诸位，而是琼斯，才是真正地经营和打理你们的公司。”
这时候，高管们都明白了，而且也坐不住，吃不下饭了。于是，大家匆匆地吃了点东西，驱车赶回工厂去看个究竟。
让他们感到吃惊的是，当他们到了克劳士比描述的岗位，他们发现那个叫作琼斯的工程师依然在那里忙碌着，继续在签发“Go With Risk”的文件。老板不解地问他：“你是琼斯？”
“是。”
“是谁让你这么签的？”
“哦，是我的主管让我这么做的。”
然后老板又问他的主管：“谁让你这么做的？”
他的主管回答说：“是我的主管让我这么做的。”
老板接着又问他的主管：“谁让你这么做的？”
“老板，我们公司的政策不就是这么定的吗？”
这个时候，他们才惊奇地发现，原来整个公司虽然是现代化的新的工厂，却采用了一种传统的运作模式，一种基于“传统的智慧”的AQL的政策在大行其道，也难怪他们的自动化生产线仅仅达到16%的直通率。
克劳士比对他们说：“一旦采取了这样的政策，就一定会在设计新工厂的时候，把返工区给设计进去了。”
老板点了点头：“那里就是我们新工厂的返工区。”
大家回头一望，发现一个偌大的返工区里，密密麻麻的工人还在那里快乐地进行着返工。
“这是一定的，因为你们整个工厂在设计理念上的一个假设就认为第一次做对是不可能的，所以你们才产生了我们今天所看到的恶果。”
“那我们该怎么办？”老板问。
“很简单，”克劳士比说，“首先要真正地明白：所有的问题都是因为管理不当引起的。所以，一定要修改你们的质量政策。当然，前提是你们的领导班子一定要达成共识，有统一的思想、统一的语言；然后，所有人要谨记：必须符合工作要求，才能进行下一个流程；一旦出现任何问题，必须立刻停下来，改正后再继续下一步。接着，取消返工区；然后，取消产品分等级的做法；最后，建立‘零缺陷’的执行标准。”
管理层开始真正地认识到自己的问题，决定痛改前非，重新焕发出活力。于是，着手修订质量政策，执行零缺陷的工作标准，取消返工区，提升系统协同能力，信守客户承诺，既不需要增加人员，也不需要新添设备，1个月之内，直通率从16%提高到85%，半年后，提高到95%！同时，“质量代价”从销售额的18%降到了13%，节省了1200万美元。
从这个案例中我们可以看出，正确的政策对一家企业是多么重要。政策并不是一成不变的，它是随着企业不同阶段所呈现出的不同情况而变化的。过时的政策和错误的政策都会影响企业的政策运转，只有先调整好政策的指明灯，才能让企业和谐健康地发展。
如果公司的管理层没有建立一个正式的政策，那么，负责工作的人便会选择他们自己的政策，而且是个别的政策。质量政策必须由公司的最高主管宣布和建立，就跟宣布和建立公司财务政策的方式大致一样，把这个任务交给质量经理或者其下一层的主管是很危险的做法。
ZD法则 任何时候都不要忽略政策在一个企业中所起的作用。它在企业中会造成一种慢性反应。正确的政策会给企业带来利润，错误的政策将会给企业带来亏损。
