5.2.1 集团公司人力资源规划的内涵
集团公司人力资源规划是企业集团经营战略规划的一部分，是根据组织的人力资源战略目标，在分析组织人力资源状况的基础上，科学预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况，制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略，确保组织对人力资源在数量上和质量上的需求，保证组织获得长远利益。
人力资源规划是集团人力资源开发与管理工作的起点，主要从人力资源数量、结构和素质三个方面入手彭剑锋、饶征：《基于能力的人力资源开发与管理》，中国人民大学出版社2003年版。
人力资源数量规划是依据集团战略对未来集团业务规模、地域分布、商业模式等因素，确定未来集团公司及各子公司人力资源编制及各类职种人员配比关系或比例，并在此基础上制定集团未来人力资源需求计划和供给计划。
人力资源结构规划是依据集团所处行业特点、集团规模、未来战略重点发展的业务及业务模式，对企业集团人力资源进行分层分类，建立合理的人力资源结构。其目的是要打破组织壁垒（如不同子公司及部门）对人力资源管理造成的障碍，为按业务系统要求对相关人员进行人力资源开发与管理提供条件，也为建立或修订企业集团人力资源管理系统（如任职资格体系、素质模型、薪酬体系和培训体系等）打下基础。
人力资源素质规划是依据企业集团战略、业务模式、业务流程和集团对员工行为要求，设计各职类、职种和职层人员的任职资格要求，包括素质模型、行为能力及行为标准等等。人力资源素质规划是企业开展选人、用人、育人和留人活动的基础与前提条件。
有效的人力资源规划必须符合内部一致性和外部一致性的要求。内部一致性是指人力资源规划要与招聘、选拔、培训、考评等各项工作相协调；外部一致性是指要与企业集团总体规划相一致，成为企业集团整体规划的一部分。
5.2.2 人力资源规划的功能
1.满足集团发展战略对人力资源的需求
集团公司人力资源规划主要着眼于为企业集团未来的生产经营活动预先准备人力资源，持续和系统地分析组织在不断变化的条件下对人力资源的需求，并开发制定出与集团组织长远发展相适应的人事政策。对于企业集团来说，人力资源需求和供给的平衡不可能自动实现，因此就要分析供求的差异，并采取适当的手段调整差异，这是人力规划的基本职能。
2.有效控制人工成本
集团人力成本是运营成本的重要组成部分，集团公司必须严格控制子公司的人工成本。母公司通过人力资源规划的实施，可以调整人力配置不平衡的状况，谋求各子公司人力资源配置的合理化，以提高集团整体的劳动效率，降低人工成本。
3.调动子公司员工的工作积极性
集团公司人力资源规划展示了集团内部未来的发展机会，使集团员工都明确了自身可以实现的个人目标，从而在工作中表现出积极性、主动性、创造性。
5.2.3 不同管控模式下的母子公司人力资源规划职责划分
在不同的管控模式下，母公司与子公司在人力资源规划中分别执行着不同的职责任务：
对于实施行政管理型控制模式的母子公司，母公司会统一做好集团内部各个子公司的人力资源规划工作，子公司的人员需求由母公司统一制定，子公司只负责执行。
对于实施治理型控制模式的母子公司，母公司会适当的放权给子公司，在人力资源规划上，母公司会采纳子公司的意见和建议，母公司和子公司共同制定子公司的人力资源规划，或者是子公司根据实际情况制定出自己的人力资源规划，然后由母公司批准。
管控模式
职责分配行政管理型模式治理型模式自主管理型模式母公司人力资源规划职责
1.根据集团人力资源战略与各子公司情况，拟订各子公司人力资源规划；
2.修订集团人力资源规划；
3.执行集团人力资源规划。
1.督导、审核子公司人力资源规划；
2.检查子公司人力资源规划的执行情况。
1.对子公司人力资源规划提供指导和服务；
2.对子公司人力资源规划备案并检查。子公司人力资源规划职责
1.协助母公司制定人力资源规划；
2.执行母公司人力资源规划。
1.拟订本公司人力资源规划，并报总部审批；
2.执行审批通过的人力资源规划。
1.拟订本公司人力资源规划，并报母公司；
2.组织执行拟订的本公司人力资源规划。5.2.4 集团公司人力资源规划过程中的关键控制点
1.子公司制定人力资源规划的流程
母公司通过制定统一的人力资源规划流程来对子公司人力资源规划进行控制。各子公司在人力资源规划制定过程中，必须按照母公司规定的流程来进行。集团公司对子公司流程实施进行监控，以确保子公司的人力资源规划按照母公司规定进行，保证规划质量。
2.对人力资源规划的审批或备案
子公司通过人力资源需求与预测分析后制定人力资源规划文档，上报母公司。母公司通过对人力资源规划文档进行审批或备案来实现对子公司人力资源规划的控制。集权的母公司可能会对子公司人力资源规划的方案进行审批，审批通过后人力资源规划才能实施，最终的控制权在母公司；分权的母公司可能只对子公司人力资源规划的方案进行备案，以备日后的检查或管理工作，控制权大部分下放到子公司。
3.不同层次岗位员工数量与质量
母公司可直接制定或指导子公司关键岗位员工的人力资源规划，通过控制关键岗位员工数量与质量来达到对子公司人力资源进行控制的目的。而对于一般岗位员工的人力资源规划工作，母公司可放权给子公司，由子公司人力资源部制定人力资源规划方案，提交母公司审批，以有效减少母公司的工作量，培养子公司的主动性。
4.人力资源规划的实施结果
不论是母公司统一制定人力资源规划还是子公司独立进行人力资源规划工作，都要及时对规划方案进行评估，也可聘请外部专家对集团的人力资源规划工作进行评估，以及时发现问题，进行改正。
5.人力资源规划的协同点
对人力资源规划过程中可能存在的协同点进行控制，以实现协同效应。
5.2.5 集团公司人力资源规划过程的协同点
集团公司人力资源规划过程中，其协同点一是体现在集团公司人力资源部门对各子公司进行人力资源规划工作的指导和服务，二是各子公司之间的相互交流与学习。
5.2.6 行政管理型模式下人力资源规划流程
行政管理型模式下的集团公司人力资源规划由母公司人力资源部统一进行。母公司通过与子公司充分沟通，准确掌握各子公司情况，综合考虑各子公司人力资源的供给和需求，从集团战略高度对计划期内人力资源管理总体目标、政策、步骤和预算做出安排，制定出与集团总体战略相匹配的人力资源规划，以实现母公司对各子公司的控制和协同。
5.2.7 治理型模式下人力资源规划流程
在治理型模式下，母公司与子公司共同完成人力资源规划工作。母公司主导子公司关键岗位员工的人力资源规划工作，以实现对集团关键人力资源的数量与类别控制，达到对子公司人力资源进行管控的目的。子公司人力资源部主导完成一般岗位人员的人力资源规划工作。
5.2.8 自主管理型模式下人力资源规划流程
在自主管理型模式下，集团公司人力资源规划工作主要由各子公司人力资源部进行。子公司根据自身的实际情况，分析供给与需求，制定人力资源规划方案并向母公司备案。方案审批通过后由子公司主导实施，母公司参与实施效果评估，并将结果上报母公司备案。
5.3集团公司人力资源招聘管理
5.3.1 人力资源招聘的内涵与功能
招聘，是指企业根据自身的发展战略和需求状况，按照一定的条件和标准，采用适当的方法，选拔录用企业所需的各类人员。集团公司有效的招聘工作具有以下功能：满足集团发展需要的人才数量和质量，形成员工队伍的合理结构；减少人员流动，提高组织队伍的稳定性；现有员工人尽其才，事得其人。
5.3.2 不同管控模式下母子公司人力资源招聘职责
采用行政管理型模式的集团公司，对人力资源招聘控制的层次最多，可能会控制到子公司的普通员工。通过集团内部统一招聘或者制定集团内部正式员工任职资格、能力素质等程序性的规章制度来实现对子公司一般员工招聘的控制。同时，母公司会控制子公司普通员工的总量、增长速度、平均绩效产出等方面。
采用自主管理型模式的集团公司，母公司可能控制子公司董事会成员或子公司主要高管的选聘工作。母公司通过选派代表自身利益的经理人员或者专业人员进入子公司的董事会或监事会。子公司的其他经理人员或者一般员工则由子公司自主招聘。
采用治理型模式的集团公司，母公司对子公司招聘选拔工作的控制介于上述两种模式之间。母公司对子公司招聘工作的控制层次以经理人员与关键岗位员工为限，对一般员工的招聘一般不作干预。具体情形如表。
5.3.3 集团公司人力资源招聘过程中关键控制点
管控模式
职责分配行政管理型模式治理型模式自主管理型模式母公司招聘职责1.员工招聘与录用的管理、相关制度与规范建设；
2.对各子公司招聘的需求调查、分析、汇总及制订招聘计划；
3.招聘的组织实施；
4.人员的甄选、录用；
5.招聘渠道拓展管理；
6.测评工具设计完善。1.员工招聘与录用的管理、政策拟定、相关制度与规范建设；
2.对子公司董事会成员、经理层及关键岗位员工组织实施招聘；3.招聘渠道的拓展与管理；
4.对子公司员工招聘与录用工作进行督导。1.员工招聘与录用的管理政策的提议、相关制度与规范建设；
2.子公司董事会成员和主要高管的选聘工作；
3.对子公司员工招聘与录用工作进行备案、督导。子公司招聘职责1.制订本公司人力资源招聘计划，上报总部审批；
2.参与集团公司组织的招聘工作。1.制订本公司人力资源招聘计划，上报总部审批；
2.对一般员工组织实施招聘，拥有部分的决策权；
3.测评工具设计完善。1.制订本公司人力资源招聘计划，报总部备案；
2.招聘的组织实施；
3.人员的甄选、录用；
4.招聘渠道拓展管理；
5.测评工具设计完善。式不同而有所不同。一般而言，母公司主要通过以下几个方面对子公司进行控制。
1.招聘流程
各子公司按集团公司批准的流程组织招聘是保证所招人员符合数量和质量要求的前提。
2.子公司招聘人员数量
母公司通过一定的方式严格限制子公司招聘人员的数量是母公司实现对子公司控制的一个重要手段。通过对子公司人员数量的控制，可以有效地控制集团整体的人员数量，控制人工成本。
3.招聘人员素质
母公司在招聘过程中通过对招聘人员学历、专业、工作经验、价值观、招聘的流程等方面的规定，来寻求适合企业需要的人才，对集团整体人力资源素质进行控制。母公司为了建立集团统一的企业文化体系，要求各子公司的文化与集团的整体文化相融合。这就要求子公司员工的价值观要与集团整体的文化相一致，在招聘过程中要注意选拔出观念或价值取向与本企业集团价值观与企业文化相一致的人才。
4.招聘层次
对子公司不同层次的员工，母公司可以采用不同的招聘政策。对于子公司董事会、经理层与关键岗位人员，母公司为了实现更好的控制可以由母公司统一进行招聘，而对子公司一般岗位的员工则由子公司自主进行招聘。
5.招聘协同点
对招聘工作中可能存在的母子公司间协同工作进行管理，以实现协同效应。
5.3.4 人力资源招聘过程的协同点
在集团公司人力资源招聘过程中可以通过以下方面实现协同：
1.母公司运用招聘系统，建立集团人才库
在人力资源招聘过程中，无论内部招聘还是外部招聘，在进行人员筛选时，将集团需要的人才编入集团人才库。集团建立人才库要制定统一的标准，对人才库进行规范管理，进入集团人才库的人才可以按照不同的专业与层次分为不同类别。当集团公司或子公司有招聘需求或者项目建设需要时，可通过人才库进行统一调配和管理，从而实现资源共享、降低成本，提高效率，体现协同效应。
2.母公司统一进行招聘或参与招聘的组织工作
当各子公司有招聘需求时，由子公司人力资源部编制招聘计划，统一上报到母公司，母公司可以根据不同子公司的用人需求进行统一招聘与录用，然后将录用的合格员工分派到各子公司；也可以由母公司人力资源部承担组织工作，各子公司共同参与招聘，以降低招聘成本，实现协同效应。
5.3.5 行政管理型模式下集团公司人力资源招聘的流程
行政管理型模式下集团公司人力资源招聘工作主要由母公司人力资源部进行。各子公司相关部门提出招聘需求计划，汇总到子公司人力资源部后报子公司总经理审批，审批通过后统一上报给母公司人力资源部。母公司汇总各子公司人员需求计划后，统一组织人员的招聘工作，包括发布招聘信息、收集汇总应聘资料、进行人员筛选、确定面试合格人员名单、报主管领导审批、对通过人员发放录用通知、办理录用手续等一系列工作。在招聘过程中，要对优秀候选人进行筛选，纳入集团人才库建设。
5.3.6 治理型模式下集团公司人力资源招聘流程
在治理型模式下，母公司一般只负责经理层成员和关键岗位员工的选拔与筛选，对一般员工的招聘，则将权力下放到子公司，由子公司自主进行。在招聘过程中，母公司人力资源部与子公司人力资源部都应注意对集团人才库的补充建设与完善工作。
5.3.7 自主管理型模式下集团公司人力资源招聘流程
在自主管理型模式下，子公司可以根据自身情况，制订招聘计划，发布招聘信息，进行人员选拔。招聘人员经面试后确定拟录用人员名单，上报主管领导审批后通知录用，办理相关入职手续。子公司人员招聘结束后在母公司备案即可。
