7.3.1 资金管理概述
财务管理是企业管理的核心，而资金管理又是财务管理的核心。资金好比是企业的血液，它的合理流动对企业的生存和发展起着至关重要的作用。因此，资金控制是母子公司控制最直接最有效的手段。通过资金控制，能够在事前事中和事后对经营活动进行监控，确保资金正常周转和合理使用，减少不必要的损失和浪费，提高经济效益。从资源角度，资金也是企业集团非常重要的资源之一，因此母子公司集团资金协同管理是协同管理的重要内容。集团资金管理的目标是控制整个资金系统风险，实现集团内资金资源的有效调配。
中外企业集团的大量实践证明，资金的集中控制能够实现以下几方面的目标：出资者监控到位，及时了解资金的流向、安全和效益；实现风险预警、风险的分散与对冲，有效控制风险；集团整体资源有效配置，解决多头开户及资金的余裕与短缺并存、实现专家理财；信息集成，为集团战略发展提供及时有效的信息支持。
由于集团公司一般规模较大，地域分布广、行业跨度大，因此集团公司的资金管理比一般单体企业的资金管理要复杂得多。母公司的资金管理模式一般分为行政管理型（集中结算管理）、治理型（收支两条线）和自主管理型（资金监控）。
7.3.2 不同管控模式的母子公司资金管理职责
采用行政管理型模式的母子公司资金管理最集权，一般会控制到子公司的所有账户及所有资金业务。母公司资金管理部门管理所有的银行账户，并作为企业集团的资金业务中心。子公司的所有业务都通过母公司的资金管理部门进行处理，资金管理能最大程度地实现集中及协同。
采用治理型模式的母子公司，母公司会将大部分资金集中起来，管理主要的资金业务，对收入实现集中管理，对于支出则主要从计划或者费用角度进行管理。对于业务执行的细节，例如具体付款等业务，可能交给子公司自行处理。这种方式既实现了资金的集中协同，又保留了子公司的部分资金自主权，在资金集中的力度方面比行政管理模式的稍弱，其形成的现金池规模要小于行政管理型模式。
采用自主管理型模式的母子公司，母公司只对资金信息实现监控，不对资金集中管理。此模式下，子公司自行开展资金业务，母公司只通过银企直联方式实现资金信息监控。这种模式只实现了信息协同，而未能实现资金的协同。
管控模式
职责分配行政管理型模式治理型模式自主管理型模式母公司资金管理职责1.组织编报和审批整个集团资金预算；
2.制定和完善集团公司资金管理制度和业务流程；
3.按照集团财务战略，设立资金集中管理平台，为其子公司提供各项金融服务；
4.监控集团内子公司的资金动态；对集中的存量资金进行统一运作。1.组织编报和审批整个集团资金预算；
2.制定和完善集团公司资金管理制度和业务流程；
3.按照集团财务战略，设立资金集中管理平台，为其子公司提供各项金融服务；
4.监控集团内子公司资金动态；对集中的存量资金进行统一运作。1.按照集团财务战略，设立资金监控管理平台；
2.制定和完善集团公司资金监控管理规章制度和流程；
3.监控集团内子公司的资金动态。子公司资金管理职责1.按规定编报资金预算；
2.按规定开立账户，开展资金集中管理工作，办理结算业务及其他资金管理业务。1.按规定编报资金预算；
2.按规定开展资金集中管理工作及其他资金管理业务；
3.按规定对下拨款项进行使用；提供资金报表和分析报告。1.按规定开展本单位资金集中管理工作；
2.按规定开立账户；
3.自行开展资金业务。
7.3.3 母子公司资金管理的组织结构
企业集团进行资金管理采取的组织方式主要有两类，一类是以结算中心为代表的集团内部部门方式，另一类是以财务公司为代表的非银行金融机构方式。这两种方式可开展的资金管理业务范围也不同。
在企业集团资金管理中，无论是采用结算中心方式还是采用财务公司方式，都是集团资金管理的平台，即资金管理和业务处理的平台。结算中心是母公司设立的内部部门，其设立需要遵照企业集团内部的职能部门管理规定进行设立，设立简单迅速。而财务公司是本集团提供金融服务的非银行金融机构，主要经营融资、投资和中介这三大块业务，其设立需要遵照《企业集团财务公司管理办法》现行的《企业集团财务公司管理办法》（中国银行业监督管理委员会令2004年第5号）由中国银行业监督管理委员会第二十三次主席会议讨论通过，自2004年9月1日起实施。执行，审批条件要求较高，审批需要时间较长。由于财务公司是非银行金融机构，在集团金融方面可以发挥很大的作用，因此有条件的企业集团，建议采用财务公司方式。而结算中心由于其适应性和灵活性，适合绝大部分企业集团采用。
7.3.4 资金管理的关键控制点
集团资金集中管理，可以有效控制资金风险，提高资金使用效率和收益，因此大部分集团都努力实现资金的集中管理。由于企业集团成员单位众多，母子公司之间关系复杂，地域和行业分布广泛，因此在实施集团资金集中管理存在一定的难度。
目前我国集团资金管理上的难点主要表现为：企业集团不能对整个集团的资金进行全面统一的及时监控，对公司资金运营状况不能及时了解，不能有效监控子公司开户、私自担保等业务，形成潜在运营风险；多头开户，资金沉淀严重，造成集团资金分散和闲置，最终导致资金周转速度慢，资金利润率低；母公司缺乏对各子公司资金流动的统一指导，使部分子公司资金出现缺口时只能向银行贷款，另一些子公司资金出现富余而无法利用，不能实现资金使用的协同。为解决上述问题，母公司进行资金集中管理方面应设立以下关键控制点：
1.账户管理
对子公司所有银行账户及内部账户进行统一管理，包括账户的开户、变更、销户及账户的冻结和封户等，特别是所有银行账户都要纳入体系统一管理。
2.内部头寸调剂
它是指由母公司统一对各子公司的资金账户进行管理，将各账户多余资金进行集中，同时调剂给存在资金缺口的子公司，以减少整个集团对外融资的数量。
3.内部结算内部化
母子公司间以及子公司间发生业务往来时的内部资金划转由母公司统一进行管理。内部统一结算可以减轻集团内部资金拖欠问题，不通过外部银行进行资金结算，还可减少财务费用。
4.票据管理
对于某些行业的企业集团，如果其票据结算占资金结算比例较大，则需要进行票据的集中管理。对重要空白单证特别是对于支票本票、承兑汇票要进行统一管理，进行内部开展内部背书或者内部贴现业务，尽量减少银行贴现业务。
5.外部融资
集团要统一银行授信，并对集团的外部融资业务统一控制，争取更大的授信额度、更优惠的利率和银行服务。
6.投资
母公司对沉淀资金由专业的投资部门统一开展投资业务，有效控制投资风险。对有外汇的集团，母公司要平衡有关单位外汇币种和资金使用，统一开展汇兑业务，这样可以有效的控制投资风险，且能提高资金投资收益。
除了上述内容外，资金管理的协同点也需要集团公司重点关注并施加控制，因此，资金管理的协同点也应当是集团公司的关键控制点。
7.3.5 资金管理的协同点
资金作为企业营运的血液，资金循环运动的正常与否，是关系集团运行正常与否的关键。资金协同包括资金使用的协同和资金运作的协同。集团如何实现资金从富足部门到缺乏部门的自由流动、提高资金使用效率、利用规模优势拆借到更多的外部资金是企业集团资金协同的核心内容。集团公司通过资金现金池的建设，有利于实现资金协同。现金池集中的主要模式有收支两条线和集中结算两种方式，应用最广的是收支两条线模式。收支两条线模式中，收入资金自动或者手动从子公司收入账户上划到母公司总账户中，这样就将真实资金集中于现金池中，母公司在现金池基础上可以开展资金调剂管理，对资金短缺企业通过内部借款方式，实现资金的有效利用。资金集中后，资金协同收益的取得需通过资金计划手段来完成。采用计划与业务协调的方式，实现资金的有效运用。资金集中，也提高集团在银行的授信额度，降低资金成本。
票据是资金协同中比较特殊的一个点，其包括收到票据和开票两项业务，因此其协同点又可具体分为重要空白单证的协同和应收票据的协同。通过对重要空白单证的集中管理，鼓励子公司在允许的状况下，多用票据，少占用流动资金，可实现资金的节约；同时通过对收到的承兑汇票的管理，实现票据成本的节约，票据的流转，进而提高资金整体收益。
7.3.6 基于三种管控模式的资金集中管理流程
总结资金管理的研究成果以及我国企业集团资金管理的实践，国内企业集团资金管理模式可分为集中结算、收支两条线和资金监控等三种模式。资金监控模式是一种分权管理模式，在母子公司管控模式中，对应自主管理型模式；收支两条线模式是一种集权和分权相结合的模式，对应治理型模式；而集中结算模式则是一种高度集权的管理模式，对应行政管理型管控模式。下面分别对这三种模式进行详细论述。
1.集中结算模式
（1）集中结算模式的基本职能。集中结算模式是集团公司管理控制所有子公司的外部银行账户，子公司的所有收支统一由集团结算中心进行处理，是集权程度最高的一种管理模式，行政管理型的母子公司管控模式多采用此方式。
（2）集中结算模式的运作流程。集中结算模式切断了子公司与银行的业务管理，子公司办理所有业务均通过母公司结算中心办理，而涉及外部银行的业务都由结算中心办理（或者代为办理）。其模式典型的运作流程代表是结算付款业务。
（3）集中结算模式的特征。集中结算的资金管理模式在资金的收入、支出和融资三个方面做到了高度集中，集团总部通过资金集中收支实现对子公司的资金控制。集中结算模式下，资金的集中过程也是资金的协同过程。母公司如能有效运作集中结算，可实现集团资金协同。该模式的缺点主要是：子公司失去了资金控制权，一旦管理不善，会带来不良后果；结算中心业务量庞大，可能存在大量的结算成本。因此在该种管理模式下，要搞好资金预算管理，同时要注意与银行合作，降低结算费用。
2.收支两条线模式
（1）收支两条线模式的内涵。收支两条线模式是指各成员企业除了在外部银行设立账户，还同时在内部结算中心设立内部虚拟账户。外部银行账户，由结算中心设立总账户（也叫一级账户），成员单位（子公司）设立二级账户。二级账户根据管理要求，分别设立收入专户和支出专户，收入账户只收不支，支出账户只支不收。“收入专户”每收到一笔资金，外部银行自动即时划转到母公司级账户（一级账户）。“支出专户”支出资金时，母公司通过外部银行统一进行拨付，使资金按照“一级账户——二级账户——外部企业账户”的运转过程流转。实行收支两条线管理可以资料来源：浪潮：《集团资金管理解决方案》v1.0—收支两条线模式。使集团公司控制子公司的资金收支活动，保证资金安全，降低集团资金风险；内部结算内部化，节约资金在途成本和结算成本；在集团现金池基础上，开展内部贷款业务，降低贷款规模和节约成本。同时开展统贷管理，利用集团的规模优势，降低筹融资总成本；统一外汇和对外投资管理，有效控制投资风险。
（2）收支两条线模式的运作流程。收支两条线能有效实现集团资金协同管理，因此在企业集团中应用非常广泛。该模式的主要业务流程有对外收支管理、内部结算管理、内部头寸调剂、对外融资管理等，其业务流程。
（3）收支两条线模式的特征。收支两条线模式根据集团管控强度又可以分为限额管理和零余额管理。限额管理是集团为成员单位核定一个资金额度，超过部分上划，不足时从现金池下拨；零余额管理则是全部上划。
不论是限额管理还是严格的零余额管理，都能形成集团现金池，并能在此基础上开展调剂业务，实现集团的风险监控。但此模式下账户之间资金往来频繁，存在一定的结算成本，且操作不当还会影响成员单位的资金使用。因此，采用收支两条线进行集团资金管理，一方面需要选择合作银行进行谈判，降低结算成本，同时开展资金预算管理，完善资金管理水平。以达到既不影响成员单位资金使用，又能实现资金协同效应的目标。
3.资金监控模式
（1）资金监控模式的内涵。资金监控模式是子公司独立在银行开户，各子公司的资金收支业务都在该账户上独立开展，集团公司则借助查询银行账户实现对子公司资金的统一监控、查询和分析。
（2）资金监控模式的运作流程。资金监控模式的核心是利用银企直联平台，对集团母子公司所有账户的收支及头寸情况进行监控分析。
（3）资金监控模式的特征。资金监控模式，只是对资金的收支和存量进行了监控，没有对资金进行真实集中。在此模式下，子公司的经营相对独立，集团公司不能对子公司的资金运营进行事中监控和调度，也不能开展内部调剂业务。集团公司只能实现资金信息的协同，其他资金协同点难以实现。
上述三种模式为我国集团公司资金管理的主要模式。
模式
特点集中结算模式收支两条线模式资金监控模式集、分权程度高度集权集分权结合分权账户设置总部管理控制所有子公司的银行账户成员企业在结算中心建立内部账户，结算中心在外部银行设立总账户，子公司设立收支账户子公司分别设立外部银行账户，集团通过银企直联平台实现监控内部结算结算中心统一完成通过结算中心内部账户划转无续表模式特点集中结算模式收支两条线模式资金监控模式对外收支由结算中心根据业务情况，选择银行账户实现，收支权由集团总部掌握收款全部到收入户，并划到总账户，支出资金由结算中心下拨子公司无内部头寸调剂结算中心基于现金池开展结算中心基于现金池开展无对外融资由总部统一融资以结算中心统一融资为主，各子公司单独融资为辅事后监控了解
