第一节 完善的考核体系需要绩效反馈
一、反馈是考核的必要组成部分
考核最主要的目的，就是要帮助员工个人和组织改进绩效，而能否及时而妥善地对考核结果进行反馈，将直接影响到整个考核工作的成效。在实际工作中，对于考核的结果，有些部门往往把它看做“重要机密”，从来就不让员工知道。当问起原因时，他们有自己的理由：
“考核本来就是经理的事嘛，让员工知道结果干什么？”
“这样做，那些结果不佳的员工怎么办，他们多没面子呀！”
“员工的表现，我心中自有分寸。”
但是，他们恰恰忽视了很重要的一点，就是每个员工其实都很想知道自己到底做得怎么样。如果员工无法得知自己的工作表现，他们就会觉得自己没有受到重视，自身的价值没有得到实现。
有一些颇有朝气的员工，突然辞去了自己原来干得很好的那份工作。当被问及原因时，这些人几乎都是这样回答：“从来就没有人告诉我干得怎么样，我也从未从上级那里听过一句赞扬我的话。谁欣赏我的工作？根本就没人注意我！”确实，如果员工非常努力地工作，而经理却从来没有肯定过他，那么，员工干起工作来还能有劲头吗？把考核的结果反馈给员工，当然不仅仅在于要把他们留住，而是有着更深层次的意义。
曾有一个企业做过这样一个试验：挑选了20名技术水平相近的工人，每10人一组，把他们分成两组。然后，在相同的条件下，让他们同时进行生产。每隔一个小时，去检查一下工人们的生产情况。对第一组工人，只是记录下来他们各自生产的数量，但是并不告诉工人他的工作进展速度。对第二组工人，不但对生产的产品数量进行了登记，而且告诉他们各自的工作速度。每一次考核完毕，管理人员在生产速度最快的两个工人的机器上，各插上一面小红旗；对速度居中的四个人，每人插上一面小绿旗；而最后的那四个人，则插上一面黄旗。这样一来，每个工人对自己的生产速度到底如何，就一目了然了。实验的结果表明，第二组工人的生产效率，远远高于第一组工人。可见，把考核的结果反馈给员工是非常重要的，它不仅能为员工的努力指明方向，而且还可以激发员工的上进心和工作积极性，从而提高企业的整体绩效。
绩效反馈是绩效管理过程中的一个重要环节。它主要通过考核者与被考核者之间的沟通，就被考核者在考核周期内的绩效情况进行面谈，在肯定成绩的同时，找出工作中的不足并加以改进。
1.绩效反馈的基本原则
（1）经常性原则。
绩效反馈应当是经常性的，而不应当是一年一次。这样做的原因有两点：首先，管理者一旦意识到员工在绩效中存在缺陷，就有责任立即去纠正它。如果员工的绩效在1月份时就低于标准要求，而管理人员却非要等到12月份再去对绩效进行评价，那么这就意味着企业要蒙受11个月的生产率损失。其次，绩效反馈过程有效性的一个重要决定因素是员工对于评价结果基本认同。因此，考核者应当向员工提供经常性的绩效反馈，使他们在正式的评价过程结束之前就基本知道自己的绩效评价结果。
（2）对事不对人原则。
在绩效反馈面谈中双方应该讨论和评估的是工作行为和工作绩效，也就是工作中的一些事实表现，而不是讨论员工的个性特点。员工的个性特点不能作为评估绩效的依据，比如个人气质的活泼或者沉静。但是，在谈到员工的主要优点和不足时，可以谈论员工的某些个性特征，但要注意这些个性特征必须是与工作绩效有关的。例如，一个员工个性特征中有不太喜欢与人沟通的特点，这个特点使他的工作绩效因此受到影响，这样关键性的影响绩效的个性特征还是应该指出来的。
（3）多问少讲原则。
发号施令的经理很难实现从上司到“帮助者”、“伙伴”的角色转换。我们建议管理者在与员工进行绩效沟通时遵循“20/80法则”：80%的时间留给员工，20%的时间留给自己，而自己在这20%的时间内，可以将80%的时间用来发问，20%的时间才用来“指导”、“建议”、“发号施令”，因为员工往往比经理更清楚本员工作中存在的问题。换言之，要多提好问题，引导员工自己思考和解决问题，自己评价工作进展，而不是发号施令，居高临下地告诉员工应该如何做。
（4）着眼未来的原则。
绩效反馈面谈中很大一部分内容是对过去的工作绩效进行回顾和评估，但这并不等于说绩效反馈面谈集中于过去。谈论过去的目的并不是停留在过去，而是从过去的事实中总结出一些对未来发展有用的东西。因此，任何对过去绩效的讨论都应着眼于未来，核心目的是为了制订未来发展的计划。
（5）正面引导原则。
不管员工的绩效考核结果是好是坏，一定要多给员工一些鼓励，至少让员工感觉到：虽然我的绩效考核成绩不理想，但我得到了一个客观认识自己的机会，我找到了应该努力的方向，并且在我前进的过程中会得到主管人员的帮助。总之，要让员工把一种积极向上的态度带到工作中去。
（6）制度化原则。
绩效反馈必须建立一套制度，只有将其制度化，才能保证它能够持久的发挥作用。
2.绩效反馈的重要性
绩效反馈是绩效考核的最后一步，是由员工和管理人员一起，回顾和讨论考评的结果，如果不将考核结果反馈给被考评的员工，考核将失去极为重要的激励、奖惩和培训的功能。因此，有效的绩效反馈对绩效管理起着至关重要的作用。
（1）绩效反馈是考核公正的基础。
由于绩效考核与被考核者的切身利益息息相关，考核结果的公正性就成为人们关心的焦点。而考核过程是考核者的履行职责的能动行为，考核者不可避免地会掺杂自己的主观意志，导致这种公正性不能完全依靠制度的改善来实现。绩效反馈较好地解决了这个矛盾，它不仅让被考核者成为主动因素，更赋予了其一定权利，使被考核者不但拥有知情权，更有了发言权；同时，通过程序化的绩效申诉，有效降低了考核过程中不公正因素所带来的负面效应，在被考核者与考核者之问找到了结合点、平衡点。对整个绩效管理体系的完善起到了积极作用。
（2）绩效反馈是提高绩效的保证。
绩效考核结束后。当被考核者接到考核结果通知单时，在很大程度上并不了解考核结果的来由，这时就需要考核者就考核的全过程，特别是被考核者的绩效情况进行详细介绍，指出被考核者的优缺点，特别是考核者还需要对被考核者的绩效提出改进建议。
（3）绩效反馈是增强竞争力的手段。
任何一个团队都存在两个目标：团队目标和个体目标。个体目标与团队目标一致，能够促进团队的不断进步；反之，就会产生负面影响。在这两者之间，团队目标占主导地位，个体目标属于服从的地位。
二、反馈是改进绩效的助推器
绩效反馈的目的是为了让员工了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到所定的目标，行为态度是否合格，让管理者和员工双方达成对评估结果一致的看法；双方共同探讨绩效未合格的原因所在并制订绩效改进计划，同时，管理者要向员工传达组织的期望，双方对绩效周期的目标进行探讨，最终形成一个绩效合约。由于绩效反馈在绩效考核结束后实施，而且是考核者和被考核者之间的直接对话，因此，有效的绩效反馈对绩效管理起着至关重要的作用。
月度或季度考核结果能够及时、具体、频繁地得到反馈，可以帮助员工或企业整体保持良好的绩效水准，并利用改进绩效以达到企业的发展要求。
周期性工作要让员工参与到绩效目标考核方案制定过程中，增添考核方案的约束性和引导性；促进员工对绩效体系流程的理解和支持，以增加员工与企业一起主动地挑战自我设定目标，实现从被管理向“自觉+自约”执行层面的转化，促进管理者与员工达成企业进展一致目标。通过考核结果的反馈、改进沟通后，使绩效考核在各项管理工作中起到监督、控制与协调的作用，发挥绩效管理的宏观调控能力。
（1）反馈。
为使考核日常或应急工作达到绩效目标的预期效果，增加管理的“三公”要求，同时提高考核工作的透明度，将考核结果采取工广区域公示（或下发内部简报）的同时，进一步将各考核结果利用反馈单反馈到各小团体和管理责任人。
（2）沟通。
月度（季度）绩效目标考核材料综合整理后，每月（季）平衡会或提升沟通会采取部门间流动召开的形式，相互间各被考核团体或个人可以列席旁听，平衡会时无解释权。
经绩效考核综合小组落实，考核最高责任人审核评定后，考核结果被反馈到被考核小组。反馈单下发后，在时间、地点、环境适宜时，绩效考核办公室将陆续组织有关考核人员到被考核小组召开提升沟通会，针对考核问题对比分析，适当时沟通可以在员工间采用严厉惩罚的措施，要求员工遵守有关规章制度、目标要求；也可以通过正激励良好行为的方法，在员工与员工间相仿学习，达到不断提高员工的功效和整体协作力。通过查问题找原因，共同分析，列出下步工作重点，其中对工作不断出现问题的员工或管理者，可以采用转岗培训管理方法，制定个人职业生涯规划方案，从而不断增强各项工作的创新提升，达到整体的目标原景。
1.反馈的方式
在反馈结果的时候，要允许员工对既定的评估结果存有异议，更要与员工一起完成下一步进行改进计划。而这恰恰是绩效评估的意义所在。因此，要使既定的评估目的得以实现，反馈就成为十分重要的一环。而反馈方法的选择又是决定反馈是否能达到目的的重中之重。
反馈的过程就是一个沟通的过程。因此在反馈时可以采用正式的沟通方式，也可以采用非正式的沟通方式，因此，反馈也就有了正式反馈和非正式反馈两种。
（1）正式反馈。
正式反馈包括面谈式反馈、集体讨论式反馈和电子信函式反馈。其中以面谈式反馈为主，另外两种反馈形式为辅，是面谈式反馈的有益补充。
（2）面谈式反馈。
在正式的反馈方法中其核心是面谈式反馈。要使面谈有效果，评估者和被评估人员都必须有充分的准备过程。在这个准备过程中，首先要明确5个W和1个H：①为什么要面谈（why）？②面谈什么（what）？③选择什么样的地方更合适（where）？④什么时间面谈（when）？⑤面谈对象（who）？⑥怎么样进行面谈（how）？所有这些准备活动都要依据对被评估人员的研究结果而进行有的放矢。这样才能创造出一个最佳的面谈环境，取得最佳的面谈效果，保证反馈的成功实现。
（3）讨论式反馈。
由于群体在企业日常生活中能够有效的管理工作，能使得群体的心理和行动与组织目标一致，从而使群体产生一种强大且向上的合力。因此，可以将绩效评估结果放到一定群体中进行讨论，可以纠正一些主观错误，或者由于评估者因素而产生的误差。人力资源部门可以利用企业局域网，专门开辟一个讨论版，让员工把对自己的评估结果不满意或认为不准确的信息，在讨论版上表达出来，让所有的员工都可以参加讨论。当然，主管部门或人力资源部门也要就网上员工的要求或意见做出回应。通过这种形式的群体讨论也可以纠正评估中的错误，让员工了解自己的评估结果，清醒的认识自己，有利于促进员工找到自己的优缺点，了解所在岗位对自己的要求，有利于员工的成长。
（4）电子信函式反馈。
这种形式就是评估者把员工的评估结果在网上发送到员工个人的电子信箱里，让员工了解评估结果，并让员工对自己的评估结果做出一份总结报告，通过电子邮件的方式发送到人力资源部的网页或主管的邮箱中。双方可以进行沟通，做好反馈的工作。这种反馈形式能够不受时间和空间的限制，主管和员工都能很充分、及时地做出对方要求的答复。另外他还能克服面谈给员工带来的压力，员工能够准确地表达自己的想法、意见等，增加了反馈的互动性和主动性。
（5）非正式反馈。
对于一些特殊岗位的员工或特殊的员工，通过以上的几种正式反馈方法都很难达到即定的目的。就要求采用一些非正式的反馈技术。在一些非正式的场合和非正式的方法，如，在饭桌上或在休闲场所等进行闲聊。采用一种非正式的方式进行反馈，在聊天的情况下完成反馈的目的。由于他采用的是同志式的关心，领导式的关怀等状态下使员工更加容易接受，两者也能心平气和的进行沟通。可以自觉不自觉地宣传观点，提出建议，说服别人，沟通思想等。虽然，他们不正式，但可以为正式的反馈作好铺垫，创造条件。
2.控制阶段
反馈的最后一个环节是控制阶段。它的主要功能就是通过一种机制来实现反馈的目的和效果。它是一个过程管理，贯穿于整个反馈阶段，也是反馈的最后一个环节。控制在于为实现工作目标避免决策和执行运作过程中的偏差，发现决策和执行运作过程中的不足，完善、纠正以及实现目标，并不断的提高和超过预定的目标。它主要包括鼓励员工改变不当行为，鼓励员工诉冤，员工提供反馈报告，避免和预防反馈可能出现的消极作用，以及投入资源开发员工。
（1）鼓励员工改变不当行为。
指通过员工不当行为的改变，让员工了解反馈的重要性以及自己对反馈结果的认识不足，从而积极的接受反馈信息。这是为了适应工作环境、环境变化以及反馈要求的需要。他的改变无论是对自己还是对企业都具有重要意义。
（2）鼓励员工诉怨。
由于人力资源部门和员工对某项评估指标在认识上的差异，可能导致员工对评估结果的不能接受，产生不满情绪。及时排除才能有利于企业和个人的发展。鼓励员工诉怨是最好的解决方式，它可以在反馈的过程中实现。诉怨是反馈过程中不可或缺的环节。很好的交流和诉怨是反馈的工具，是实现反馈目的的手段。通过这种互动式的交流可以最大限度地实现反馈，使绩效评估工作圆满完成。
（3）避免反馈可能出现的消极作用。
任何一种绩效评估模式都不是最好的，在企业的实际管理工作中，很难让其达到理想的状态。在反馈的过程中要有敏锐的洞察力和必要的准备工作，及时发现，及时解决，及时沟通，及时再反馈，最大限度的消除其消极影响。要在实践的基础上进一步完善绩效评估制度，建立更加适合本企业的绩效评估模式。
（4）投入资源开发员工绩效评估。
目的不仅是企业对员工的升迁、调薪、奖惩的工具，其最主要的目的是开发员工，提高人力资本，将员工个人表现的状况和组织的战略目标紧密地结合。
第二节 反馈的技巧与方法
一、积极的绩效反馈
一般人通常将绩效考核与绩效管理混为一谈，其实绩效考核并不是绩效管理，而只是其中的一部分，是绩效管理的一个环节而已。一个完整的绩效管理应该包括绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈四个基本的环节。
这里主要论述绩效反馈阶段。绩效考核反馈作为绩效考核的重要一环，长期以来一直为人们所忽视，仅有的一些研究，也主要强调对负面信息的反馈，很少将反馈作为一个有机的整体来看待。
反馈分为积极反馈和消极反馈，积极反馈又可以称为正反馈，是一种激励性的反馈；消极反馈又可以称为负反馈，是一种挫折性的反馈。因为反馈即能对员工产生相当的激励作用，又具有挫伤下属自尊，产生焦虑的风险，所以我们对于绩效反馈必须研究其技能与方法，否则便会造成不必要的情感伤害。根据国内外学者的研究，建议采用以下方法进行。
（1）反馈的及时性。
前面笔者讲了绩效实施中的追踪，这个追踪不是仅仅对事情，而同样要考虑执行中的工作过失的评判，这个活动应该及时进行，切勿等到问题已趋恶化，或者事情已经过去很久之后再作反馈，管理者在问题尚不严重时的善意提醒会让人更加乐意接受；而当在绩效反馈时再对此提出批评则会产生“为什么不早说”的反感与抵制心理。
（2）反馈对事不对人。
反馈，尤其是消极反馈，应该是描述性的而不是判断或评价性的。无论你如何失望，都应该使反馈针对于工作，而永远不要因为一个不恰当的活动而指责个人。当你进行反馈时，记住你指责的是工作完成的不完美部分，而不是个人。
（3）反馈强调具体行为。
反馈应具体化而不是一般化。我们要避免含糊笼统的说法。比如：“你的工作态度不好”或“你的工作积极性、主动性不够。”这些话过于模糊。在提供这些信息时，你并未告诉接受者足够的资料以改正他的态度和行为。
（4）消极反馈应指向可获得改进的个人行为。
让他们记住那些自己无法左右的缺点是毫无意义的。消极反馈应指向可获得改进的个人行为。比如员工个人智能的不如或者反应不够灵敏等等，这些缺点不是他在短期就能很好改进的，只有对面谈对象所能改进的行为提出意见，才能收到较好的效果。
（5）允许员工提出自己的意见。
当员工对所提出的绩效评估意见不满意，应允许他们提出反对意见，绝不能强迫他们接受其所不愿接受的评估结论，绩效反馈面谈活动也应该是对有关情况做出进一步深入了解的机会。如果员工的解释是合理可信的，应灵活地对有关评价做出调整修正；如果员工的解释是不能令人信服满意的，应进一步向员工作出必要的说明。通过良好的沟通交流与员工达成一定的共识。
（6）确保理解同时提出对员工的支持帮助计划。
你的反馈是否足以清楚、完整，使接受者能全面正确的理解你的意思？别忘了每次成功的沟通都需要信息的传递与理解。为了使反馈有效，应确保接收者理解它。同时，绩效评估反馈的目的并非是要对一个人作盖棺定论。而是为了能够更好的改进人的工作。为此，在绩效反馈面谈时，不能简单化地把问题提出了事。然后一切就让员工“自己看着办”。而应该与其共同研究造成工作失误的原因；通过责任分揽，一如既往的信任表态等作法减轻员工的心理压力；以真诚的态度商议提出改进工作的意见与建议，并在工作活动各个方面为员工提供支持与帮助。
提供反馈并不是一项简单的任务。如果员工收到毫无价值或不得体的反馈，反馈就可能会唤起他的一些不好的回忆。作为一个评价者，必须做好准备。反馈过程对被评价者而言，应该是一种积极的、有启发性的经历，但如果不熟悉这一过程，就很容易陷入相互批评和戒备的怪圈。
采取下面的一些重要步骤，就可以确保绩效反馈是积极的且容易被接受：
充分准备。将时间和精力花在反馈准备的过程上；收集能说明观点的具体实例；一定要以积极的反馈来进行有益的反馈。
发现合适的地点。确保反馈是在非常隐秘的地点进行，这样，你在跟被评价人谈话时就不会分心或受到干扰。要关掉手机，将办公室电话提前设置为录音电话，或委托别人管理你的电话。
确保被评价人已经做好了准备。如果你在执行一次绩效评价，应简要告知被评价人，以便他（她）有个明确的预期。这经常贯穿于从指定活动开始到最后期限的整个过程中，但在反馈会议召开之前，要确保每一方都理解本次反馈的目的和界限。你可以让被评价者为反馈会议做好准备，让被评价人叙述完成的客观目标及为此所做的工作；对别人对其评价发表自己的感受；列出为帮助他们更有效地提高绩效而需要的发展需求或额外资源。
为反馈的顺利进行创造一个能给予帮助和支持的环境。在你提供反馈之前，首先要确保被评价人能够接受你的反馈，另外还要准备好或复印好各种相关的文件，留有足够的时间，落实一个合适的地点，提供水或茶点。仔细设计你的沟通方式，以便被评价者能领悟你的观点及你要讨论的问题。如果你感到对方有戒备心理，要首先解决对方的心理问题。例如，你可以说，“我能感觉到你对这一反馈工作感到很不适应，我能为你做些能使你放松的事情吗？”你可能还需要提供更进一步的保证，例如：“我们今天所做的评论只有我们两个人知道，没有谁会说出去。”
要积极乐观。以积极的反馈内容来证明你对某些绩效进行了认真观察和评估。然后传输有益的反馈，要认真考虑被评价者的可能反应，并投入全部精力对被评价者的可能反应作出响应。有益的反馈应该是一种描述性的反馈，而不是评估；应该关注行为的改变，而不是人的个性。例如，可以说：“我已经注意到，最近你的工作量是超负荷了。”这句话要比“你很有进取心”更有效。记住，你在说话时只代表你自己，要使用“我”来表达这是“我”自己的观点，而不是团队其他人的观点。
明示你希望看到的行为。不要问别人想问、而你自己还没有做好充分准备的问题，要以身作则。推崇持续的反馈文化，而不是将问题推迟到绩效评价时才去解决。
诚实的、好的反馈能促进良好的、开放的关系的建立。如果反馈不能被很好地沟通，问题就会越积越深，达到不可收拾的地步。为避免出现这种情况，应该形成“及时有益反馈”的文化，鼓励员工养成发现问题解决问题的习惯，而不是任由问题发展成危机。尽管这种方法宣扬的是与别人相关的被动出击风格，但如果鼓励员工自由交流思想与创新方法，也能对利润产生积极影响。
二、反馈面谈的方法与技巧
许多企业都要进行绩效考核，来对员工一年来的业绩进行回顾和评价。但是从许多企业以往绩效考核的结果来看，结果却并不尽如人意：管理层觉得考核并没有对员工进行恰当区分，员工业绩优劣不明显；员工觉得考核结果并未反映出自己的工作实绩，因而满腹牢骚。怎样才能使绩效考核发挥其应有的积极作用？考评反馈很关键。
年末时，A公司除了忙着做今年的会计决算和来年的财政预算外，经理和员工们又开始了一年一度的被他们称之为表演的绩效考评了。
王经理直接管着16名员工，因此他又将忙于填写16份内容相差不多的绩效考核表。由于人事部已经催了很多次了，所以他必须在周末的时候完成这些表格。否则，下周一又要接到人事经理的催“债”电话了。
他确实想到了一个好办法。他把表格发给每位员工，让员工自己在上面打分，然后派人收齐，在上面签上名，再交给人事部。好，问题解决了，纸面上的工作都按人事部要求完成了，人事部也很满意，于是每个人都结束表演回到了“现实的工作”中去。
忙碌一时的绩效考评工作就这样“完成”了。
王经理的绩效考评工作是不是真的完成了呢？如果你是王经理的老板，你会对他的这些表现满意吗？我相信你不会！因为他的工作完成得并不出色。
那么，王经理的问题到底出在哪里呢？
抛开形式主义不说，即使是形式主义，他也没有走完“形式”，因为他还有一个很重要的工作没有做，那就是绩效考评结束后对员工绩效考评结果的反馈，他没有组织有效的绩效反馈面谈。
绩效反馈面谈是绩效考评中至关重要的一个环节，其重要程度甚至超过了绩效考评的本身。绩效考评的结果是拿来用的，而不是拿来存档的，而没有反馈就根本谈不上使用。没有反馈的绩效考评起不到任何作用。
由于种种无法言明的原因，各级经理和主管们在绩效反馈面前都选择了回避，对绩效反馈避而不谈，考评结束之后就将考评结果束之高阁，使绩效考评沦为填表游戏，成为形式主义的代名词。
实际上，我们能否真正回避绩效反馈呢？是否经理不组织反馈，员工就不关心了，就可以安心工作了呢？答案是否定的。
没有绩效反馈，员工就无法知道自己工作是否得到了上级的认可，就会乱加猜测，疑神疑鬼，影响工作心情；没有绩效反馈，经理就无法知道绩效考评是否真正起到了作用，对继续进行考评没有信心；没有绩效反馈，经理就不能有的放矢地指出员工的不足，更无法给员工提建设性的改进意见，最终将导致员工的进步受到限制，管理水平将无法得到有效的提高。
绩效考评结束后的一段时间内，员工的心情都不会平静，那些担心绩效考评结果会对自己不利的员工将坐卧难安，因为他们不敢确定绩效考评的结果对他们会意味着什么？是被降职、减薪还是被解雇？这些与员工切身利益密切相关的问题在没有答案之前肯定会给员工的心理造成严重的负担，降低员工的工作效率，这种情绪蔓延开来更会严重影响员工的士气。
如果真是这样，那么我们的绩效考评的作用将受到严重的质疑，绩效考评到底是为了提高员工绩效还是降低员工绩效？如果是为了提高员工绩效，那么我们为什么不能和员工平等地坐在一起，将员工的绩效考评结果反馈给员工呢？
可见，组织一次成功的绩效反馈面谈将对绩效考评起到积极的促进作用，使之真正发挥作用，达到我们所要达到的目的。那么，怎么才算是成功的绩效面谈呢？以下几个方面需要特别注意：
（1）正面反馈。
对于正面反馈，这里有三点要特别注意：
①真诚。真诚是面谈的心理基础，不可过于谦逊，更不可夸大其词。要让员工真实地感受你确实是满意他的表现，你的表扬确实是你的真情流露，而不是“套近乎”，扯关系。只要这样，员工才会把你的表扬当成激励，在以后的工作中更加卖力，通俗地说，你的表扬和溢美之词一定要“值钱”，不是什么都表扬，也不是随时随处都表扬，而是在恰当之处表扬，表扬要真诚，发自肺腑。
②具体。在表扬员工和激励员工的时候，一定要具体，要对员工所做的某件事有针对性地具体地提出你的表扬，而不是笼统地说员工表现很好就完事。比如，员工为了赶一份计划书而加了一夜的班，这时你不能仅仅说员工加班很辛苦，表现很好之类的话，而是要把员工做的具体事特别点出，比如：“小王，你加了一夜的班赶计划书，领导对你的敬业精神很赞赏，对计划书的编写很满意。”这样，小王就会感受到不仅加班受到了表扬，而且计划书也获得了通过，受到了赏识，相比较，后面的话可能更会对小王有激励作用。
③建设性。正面的反馈要让员工知道他的表现达到或超过了主管的期望，让员工知道他通过他的表现得到了主管的认可，要强化员工的正面表现，使之在以后的工作中不断发扬，继续作出更优秀的表现。同时，要给员工提出一些建设性的改进意见，以帮助员工获得更大提高和改进。
（2）反面反馈。
对于反面的反馈，要注意以下几点：
①具体描述员工存在的不足，对事而不对人，描述而不作判断。不能因为员工的某一点不足，就作出员工如何如何不行之类的感性判断。这里，对事不对人，描述而不判断应该作为重要的原则加以特别注意。
②要客观、准确、不指责地描述员工行为所带来的后果。你只要客观准确地描述了员工的行为所带来的后果，员工自然就会意识到问题的所在，所以，在这个时候不要对员工多加指责，指责只能僵化你与员工之间的关系，对面谈结果无益。
③从员工的角度，以聆听的态度听取员工本人的看法。听员工怎么看待问题，而不是一直喋喋不休地教导。
④与员工探讨下一步的改进措施。在面谈结束之后，一定要和员工形成双方认可的备忘录，就面谈结果达成共识，对暂时还有异议没有形成共识的问题，可以和员工约好下次面谈的时间，就专门的问题进行二次面谈。
这样几个步骤下来，我们就可以对面谈有所把握，更加职业化地组织高效的绩效反馈面谈了。
第三节 考核申诉的实施与处理
一、考核申诉制度实例
1.考核申请与申诉的方法和程序
被考核人对考核结果不服提出复核申请或申诉，应在单位考核小组对考核结果审定并向本人宣布之后进行。被考核人不能同时向多级考核组织或任何机关提出复核申请和申诉，而应按照规定和程序逐步进行：被考核人对考核结果如有异议，可在接到考核结果通知之日起10日内以书面形式向考核小组申请复核，考核小组在10日内提出复核意见，经部门负责人审批后以书面形式通知被考核人。其中，如复核结果仍被定为不称职的人员对复核意见不服的，可向上级主管部门或同级政府考核委员会提出申诉。被考核人申请复核，应当递交复核申请书。复核申请书应当载明下列内容：
申请人的姓名、单位、职务及其他基本情况。
申请复核的事项、理由及要求。
提出复核申请的日期。
被考核人对考核结果不服提出申诉时，应当向受理申诉的机关递交申诉书，并附上本单位考核小组的《考核结果通知书》（复印件）和复核决定（复印件）。申诉书应当载明下列内容：
申诉人的姓名、单位、职务及其他基本情况。
原考核单位和复核单位的名称。
申诉的事项、理由及要求。
提出申诉的日期。
为便于受理申诉的机关做好审理工作，申诉人要认真写好考核申诉书。申诉书一般分为三个部分，即标题、正文、结尾。
（1）关于申诉书的标题。申诉书的标题通常为：“申诉书”或“我的申诉书”。
（2）关于申诉书的正文。正文是申诉书的主体。主要陈述被考核人对考核结果不服的理由和意见。要写好这部分内容，应该注意以下几点：
第一，内容的针对性。在年度考核中，根据有关规定，主考人和考核委员会对公务员从德、能、勤、绩四个方面进行评价。一般来说，申诉人不可能对主考人和考核委员会的全部评价内容都有意见。因此，在写申诉书时，申诉人要针对自己认为与实事不符的评价部分提出异议。其他与此无关的内容，则不必涉及。
第二，问题的选择性。如果申诉人对主考人和考核委员会的评价，有多处意见，申诉人应该选择那些举足轻重、对考核结果产生重要影响的问题进行辩解。其他那些无足轻重，对考核结果不造成影响的问题，可以不提。
第三，材料的科学性。材料的科学性主要表现在以下两个方面：
①摆事实，提供人证物证。
②讲道理，以政策法规为依据。
（3）关于申诉书的结尾。申诉书的结尾主要是提出申诉人的希望和要求。通常是希望上级机关对本人提出的问题认真考虑，调查核实，做出正确的结论，等等。
2.申诉受理机构
被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部及人事、薪酬委员会申诉，人力资源部负责一般申诉的协调、处理，人事、薪酬委员会是员工考核申诉的最终处理机构。
3.提交申诉
员工以书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。
4.申诉处理
（1）申诉受理。
人力资源部接到员工申诉后，应在3个工作日内做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。
受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在部门部长进行协调、沟通。不能协调的，上报人事、薪酬委员会处理。
（2）申诉处理答复。
人力资源部应在15个工作日内明确答复申诉人；人力资源部不能解决的申诉，应及时上报人事、薪酬委员会处理，并将进展情况告知申诉人。人事、薪酬委员会在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。
人事管理办公室负责人签名：
日期：（1）申述人必须在知道考核结果3日内提出申述，否则无效。
（2）申述人直接将该表交人力资源部。
（3）人力资源部须在接到申述的15个工作日内提出处理意见和处理结果。
（4）本表一式三份，一份人力资源部存档，一份交申述人主管，一份交申述人。
二、如何处理考核申诉
企业在进行绩效考核过程中，往往会因为各种原因导致员工对绩效考核的不满意，出现投诉是必然的。有效的员工投诉处理不仅能使绩效考核顺利推行，同时也是提高绩效考核效果的重要手段。以下是对处理员工投诉的建议程序：
第一阶段：受理投诉。
（1）认真仔细地了解投诉要点。
（2）分析对方的投诉态度。
（3）倾听对方的可接受方式。
（4）做好投诉记录。
（5）明确告知反馈时间。
第二阶段：了解投诉动机。
（1）为什么要投诉，有没有特殊问题？
（2）投诉什么：对结果不满意？对方式不满意？对程序不满意？
第三阶段：投诉调查。
（1）不要先关注谁对谁错，应对事不对人。
（2）关键是要找出发生问题的原因，如流程接口、沟通、考核者技能等。
（3）调查中的保密。
第四阶段：投诉处理。
（1）告知产生问题的原因而不是告知谁对谁错。
（2）告知处理的结果。
（3）告知改进的内容与方式。
1.如何受理考核复核申请
受理复核申请的考核小组，应以认真的态度及时办理复核事宜，在接到被考核人的复核申请书后，要及时进行研究，并指定专人在规定期限内进行调查核定。复核人员在收集各方面情况，掌握真实材料的基础上，根据考核标准，对复核申请人重新作出评价，提出复核意见。考核小组应在接到复核申请书的3日内提出复核结论，经部门负责人审批后以书面形式答复复核申请人。无论原来的考核结果是否改变，考核小组都要派人与申请复核的被考核人进行谈话。对于改变原考核等次的，考核小组要承认工作中的缺陷，肯定被考核人意见的正确性。对于维持原考核等次的，也要向被考核人说明情况、解释清楚、做好思想政治工作。使其正确认识自己，正确对待荣誉，总结经验教训，找出工作差距，振奋精神，努力工作，争取来年取得好成绩。
2.如何受理考核申诉
受理考核申诉，应当坚持实事求是，有错必究和依法、及时、适当的原则。受理机关在接到申诉书之日起15日内，应区别不同情况做出如下处理：
（1）予以受理，并立案审理，同时告知申诉人。
（2）不予受理。以书面形式告知申诉人，并说明理由。
（3）申诉材料不齐备，限期补正。过期不补正的视为不再申诉。
受理申诉的机关在决定受理被考核人的申诉后，应抓紧进行审理。受理申诉的机关对涉及申诉的事项，有权进行查询和调查。被申诉的机关应当提供相关的证据和文件。
对决定予以受理的申诉，受理机关应当在按到申诉书后的15日内做出处理决定并制作申诉处理决定书。
处理决定通常有如下几种：
（1）原处理决定正确的，维持原处理决定。
（2）原处理决定所列事实不存在的，撤销原处理决定或者建议原处理机关撤销原处理决定。
（3）原处理决定所列事实不清楚，证据不足，或者违反规定程序的，建议原处理机关重新审理。
（4）原处理决定适用法律、法规、政策不当的建议原处理机关予以变更。
受理申诉的机关做出的申诉处理决定，为最终决定。
申诉处理决定书应载明下列内容：
（1）申诉人的姓名、单位、职务及其他基本情况。
（2）考核单位的名称，以及复核决定所认定的事实和理由。
（3）申诉的理由及要求。
（4）受理申诉的机关认定的事实、理由及适用的法律、法规和政策。
（5）受理申诉机关的处理决定。
（6）做出决定的日期。
做出处理决定后，受理申诉的机关应及时将申诉处理决定送达申诉人和考核单位，考核单位应将申诉处理决定书存入申诉人的个人档案。
